BLACKOUT : Les défis en cas d'incident majeur à Genève Aéroport - André Schneider, CEO

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et je passe à présent la parole au dernier orateur de la matinée André Schneider le grand directeur de l'aéroport international de Genève qui nous fait le plaisir d'être avec nous aujourd'hui bonjour tout le monde j'ai de nouveau la grande chance d'être le dernier avant le repas midi c'est toujours très agréable alors premièrement j'aimerais juste dire que je vais essayer plutôt de parler comment comme cette partie là a été nommée défi et leadership en cas d'incident majeur je vais me concentrer plutôt comment on s'organise pour justement traiter ce type d'incident majeur et vous allez vite découvrir alors on est aussi une infrastructure critique et je peux vous assurer ça vous apporte peu davantage et beaucoup de embêtement supplémentaires parce que nous avons en plus une concession qui nous induit de vraiment rester ouvert autant que possible et je vais essayer de illustrer comment on a fait ça sur une autre crise parce que finalement on n'a pas encore vécu la crise énergétique mais la crise covid qui nous a quand même durement frappé alors avant ça juste deux trois mots sur l'aéroport et je vous lis le lire alors on est un des trois aéroports national suisse avec la spécificité j'ai beaucoup aimé la présentation sur les relations transfrontaliers nous nous voyons depuis très longtemps comme une infrastructure transfrontalier parce que finalement on a un secteur français et beaucoup de clients aussi de la France nous sommes un établissement public autonome en main de la du canton de Genève avec une concession fédérale et de plus nous comme nous sommes en état de pissements publics autonome nous payons la moitié du bénéfice nous payons pas d'impôts mais nous donnons la moitié du bénéfice à l'état qui représente quand même la modique somme de presque 600 millions de PI 1994 peut-être autre point important nous sommes absolument pas subventionnés nous devons couvrir nos propres coups nous avons nous touchons à peu près un bassin de population de 6,5 millions d'habitants un peu sur la Suisse la France et l'Italie nous avons 2200 entreprises sur notre site 11000 employés 12 ce travail pour Genève Aéroport et nous générons à peu près 33000 emplois nous avons en grosse quantités aussi économique et finalement peut-être un point très important nous gérons aussi l'entrée vers la Genève internationale avec en temps normal presque 5000 arrivées ministres ou plus haut par Genève alors quand on parle d'un incident il faut savoir chez nous ça peut aller d'un crash ton avion jusqu'à ça c'est l'extrême k jusqu'à un situation comme par exemple la neige le matin et il faut quand même faire partir les avions pour pouvoir gérer ça nous avons à peu près un catalogue d'une centaine d'événements qui pourraient nous arriver et nous avons une organisation qui va gentiment pouvoir monter en grade pour gérer ça avec des des actions prévenues prédéfinies des organisations à mettre en oeuvre prévenu et qui commence déjà au centre de la gestion normale de l'aéroport ceci nous permet d'une manière assez souple de monter si il y a une crise qui se présente et comme je vous ai dit il suffit d'avoir ou alors autre cas c'est un feu proche de la piste quand il y a une construction par exemple fédérale où ils sont en train de faire l'étanchéité du toit et ils ont laissé toutes les bonbonnes de gaz sur le toit et tout d'un coup on se fait arroser par des bonbonnes de gaz qui explosent parce que nous notre grand défi à l'envers de les CFF avant qu'on peut arrêter un avion il faut déjà faire atterrir et c'est là où ça pourrait devenir un peu compliqué alors pour vous donner un exemple d'une crise et comment la gérer c'est la crise exceptionnelle qui est celle du de la crise covid là je vous montre juste la courbe des passagers parce que quand même à peu près 9095% de notre revenu ou de notre capacité économique est liée à ça et d'ailleurs juste pour compléter pour nous un blackout fait partie des scénarios de de choses où on est préparé nous avons d'ailleurs une capacité je viendrai à la fin avec quelques mots aussi sur qu'est-ce qu'on a fait en préparation de la crise énergétique nous avons une très grande capacité de générer nous-mêmes la l'électricité avec des systèmes d'appoint parce que nous devons être capable en cas de de blackout de continuer de tourner parce que au moins jusqu'à ce que on a fait atterrir tous les avions alors quand vous voyez une tombée de pratiquement 100% des passagers qui à ce moment-là c'était à peu près entre 1 et 3 millions par mois vers 0 comme c'était le 17 mars en plus avec le petit détail supplémentaire que on s'est retrouvé immédiatement parce que tous les pays autour et ensuite sont fermés toutes les stations de ski et nous on est un peu le point d'entrée aussi pour les stations de ski avec des milliers et des milliers de skieurs qui voulaient rentrer sans avoir les avions et en plus un Conseil d'État qui m'a appelé à peu près toutes les demi-heure parce qu'il disait on tenait pas les distances minimale je savais pas trop comment faire mais néanmoins vous vous sentez que l'organisation de la préparation et on a réussi à le gérer et très important et aussi une très grande agilité de plus il faut quand même dire quand on gère une telle des crises suivant leur importance on a pas seulement notre propre gestion mais un peu aussi comme les CFF on a un conseil d'administration en plus on est un établissement public c'est un conseil d'administration de 22 personnes essentiellement politique on a le notre ministre tutelle le Conseil d'État et finalement aussi notre comment dire notre régulateur l'Office fédéral d'aviation civile et pour pouvoir gérer ça aussi dans la durée ben vous pouvez voir on a eu des 9 séances durant deux ans qu'on a fait au départ c'était journalier pour gérer ça après ça c'est un peu baissé on a fait aussi des rapports au conseil d'administration information est très importante j'espère qu'ils nous ont cru j'ai quelques doutes depuis ce matin non pas trop et aussi un certain nombre de séances avec le conseil d'administration parce que comme vous allez voir un certain nombre de mesures impactent aussi notre développement stratégique sur les années à venir et ça on devait quand même faire valider par cela et c'était vraiment très important qu'on trouve une manière de très vite pouvoir aller de l'avant avec tous ces questions parce que si vous regardez un peu les chiffres alors à gauche vous avez d'un côté les passagers on est passé de 17,9 millions de passagers en 2019 à 5,6 en 2020 5,9 en 2021 et maintenant 14,1 en 2022 et ça nous a fait on est passé d'un résultat positif de 84 millions à deux résultats négatifs avec une fois presque centre - 130 millions et presque 89 millions cette année on va voir un résultat positif mais je peux pas encore le divulguer la conférence de presse comme on a des empreintes publiques on peut pas donner l'information en avant mais on aurait un résultat positif ce qui nous a quand même aussi induit un endettement très important parce que finalement la crise il y a le court terme mais il y a aussi les implications long terme mais il faut les tenir compte dès le départ sinon vous allez avoir la grosse surprise en sortant parce que vous savez quelque part fait le virage de la crise qui a duré deux ans mais après si vous êtes dans une situation où finalement la la sortie de la crise est encore pire je vous rappelle juste l'effet sur certains compagnies après les attaques de New York alors il y avait une première crise avec une chute vertigineuse de l'utilisation c'est remonter mais après pas due aux pertes qui sont dû faire durant ce temps-là ont été incapables de survivre plus long et ont dû arrêter comme d'ailleurs feu suicère alors nous notre préoccupation c'est que après avoir vu augmenter nos têtes à peu près 500 millions on doit maintenant tomber une réduction de dettes assez vite parce que comme on a entendu on est dans un monde de multicrise et on n'est pas à l'abri qui a une nouvelle crise et on pourrait que la gérer en pouvant de nouveau augmenter notre endettement mais on n'a pas une infinité là on a atteint à peu près le niveau le plus élevé en 2021 alors il faut qu'on la baisse alors on a défini un programme très comment dire important de de des endettement qui nous devrez nous permettre en 2028 de retrouver le niveau de dette de avant la crise parce que le la chose la plus importante qu'on gère à un aéroport c'est finalement les infrastructures nous avons sur le bilan à peu près 1,3 milliards en infrastructure pour ceux qui connaissent un peu les infrastructures je vous laisse faire le calcul du ratio combien il faut investir par année juste pour les maintenir et en plus on doit gérer une transition énergétique par exemple nous nous allons passer en 2026 27 à arrêter totalement l'utilisation de de énergie fossile pour le chauffage le refroidissement en passant par de l'eau pompée du lac et des pompes à chaleur mais ça c'est tous des investissements vraiment très très considérables alors quelque part vous avez la gestion de crise court terme pour assurer que ça peut continuer de voler et comme j'ai dit on avait le problème au départ de tout le monde qui devait partir parce qu'ils étaient dans les régions autour et tout d'un coup fermé tous les hôtels et tout et après il y avait le besoin de faire ramener les gens qui étaient bloqués ailleurs on a eu beaucoup de vols aussi de rapatriement et dernier point c'est très important pour ceux qui souviennent encore on a quand même mis à peu près trois mois pour disposer d'acides masques contre pour pour utiliser durant la crise nous avons eu beaucoup d'arriver de volcargo pour amener justement ça en Suisse des pays plus loin si on regarde un peu le déroulement dans 2020 qui était quand même l'année la plus difficile comme j'ai dit on a en même temps on a aussi un Task Force covid c'est-à-dire qu'il faisait un peu l'interface entre la direction générale et l'équipe mais justement on n'a jamais cessé d'opérer même quand on a eu que une centaine de passagers comme j'ai dit pour les raps bâtiments les vols sanitaires et les vols de frais chargés de matériel médical nous avons pas eu de succession publique à naturellement à l'exception du RHT c'est que nous a beaucoup aidé parce que nous avons aussi décidé de ne pas réduire notre personnel et nous avons aussi fait des actions de soutien à nos différentes entreprises sur le site qui doivent pas les faire parce qu'on voyait bien que le moment de refaire un peu les impacts le Christ viendront au moment où on peut relancer et là il fallait avoir le même le le le personnalisé et on a aussi dû arrêter un certain nombre d'investissements en réfléchissant vraiment sur l'impact à long terme parce que quand vous savez que un investissement ou un développement des infrastructures prend depuis la conception jusqu'à la mise en oeuvre au moins 10 ans ben c'est facile d'arrêter quelque chose mais il faut se poser la question si dans 10 ans si je l'ai pas je suis pas juste bloqué et je peux plus opérer alors c'est des questions assez compliquées et qu'on a dû pratiquement gérer on a un reflet notre planification stratégique du qui va jusqu'en 2040 on a dû la refaire dans ces années au moins trois quatre fois alors c'est un boulot assez important mais ça nous a permis de pouvoir gérer sa voix mon mieux et d'assurer la pérennité à long terme parce que comme j'ai dit dans la gestion d'une crise il est pas seulement nécessaire de survivre le jour actuel c'est très très important mais de ne pas mettre des bâtons dans les roues pour un survie survie que vous pouvez survivre sur les années à venir alors comme j'ai dit le contexte cette crise pour nous c'était 95% des revenus qui sont liés au nombre de passagers et je reviendrai dans la crise énergétique que à la fin c'est pas que ce que vous pouvez gérer mais aussi qu'est-ce qui peut se gérer autour on a aussi pu voir que très et ça on a aussi déjà entendu que enfin compte la la l'alignement entre les différents pays en Europe et aussi international était très faible alors pour ceux qui se souvient à l'ouverture des frontières en été 2020 la comité européenne a publié un site avec les règles à appliquer pour le covid dans les différents pays ça a dû faire je sais pas combien de centaines de pages et avec tes règles chaque fois légèrement différentes et je peux vous dire si vous devez vivre avec ça c'est vraiment très très compliqué alors on a beaucoup souffert de ça aussi des actions de temps en temps moins orientés pour réduire le risque mais pour satisfaire une certaine peur ça c'est aussi très important après comme j'ai dit on a dû vivre avec des pertes parce qu'on a beaucoup de coût fixes et ça nous a induit un indépettement supplémentaire et il faut quand même savoir nous nous devons nous préparer que le nous allons retrouver les chiffres de avant la crise mais pas avant 2024 25 c'est-à-dire on est encore dans un monde un peu en moins de tri et comme j'ai dit nous voulons quand même nous assurer que nous retrouvons notre santé financière qui nous permettrait de accuser un nouveau choc d'une crise au plus vite dans ce cas là c'est quand même 2028 après comme on a géré ça alors comme j'ai dit on dépend en 95% des des nombres de passagers ça va aussi dire qu'est-ce que vous devez mettre en œuvre comme personnel et autres et pour ça on a dû on a fait un nombre assez important de scénario de évolution de trafic qu'on a échangé avec d'autres instances soit européen mondial et autres et on a passé sur ça recalculer tout notre plan financier de combien de sous-traitants en langage qu'est-ce qu'on fait autre pour justement pouvoir gérer au plus proche c'était une machine assez démentielle mais qui a permis de suivre ça et aujourd'hui en sortant de la crise on a pu augmenter globalement notre rendement parce que on a appris une gestion encore plus précise et fine comme j'ai dit aussi on a réduit nos investissements au strict minimum en tenant compte de l'impact futur ce qui voulait dire on a dû refaire nos planifications long terme on a réduit en presque en vol nos charges d'exploitation je vous rappelle on a quand même essentiellement des coûts fixes de 25% en 2020 et encore 10% en 2021 et on a pu réduire les charges du personnel sans licenciement essentiellement en faisant un gel des engagements en utilisant fortement des indemnités et aussi en ne réengageant pas automatiquement on a dû faire un choix là-dessus assez important et finalement on a aussi fait pas mal d'efforts avec nos partenaires soit-il des commerces mais aussi des partenaires opérationnels justement pour leur facilité aussi la survie dans cette crise parce que un aéroport sans tous ces partenaires et juste incapable d'opérer alors on avait vraiment un intérêt et on est assez fier il y a aucune entreprise qui a dû à l'impact de la crise covid du serait tiré du site ou d'arrêter d'opérer finalement qu'est-ce que pour gérer une crise c'est aussi une question de gouvernance et si je mets un peu en avant des des points importants c'est il faut avoir une agilité pour s'adapter à l'évolution de la situation et pour ceux qui se rappellent encore de la courbe elle était pas une chute et après une remontée linéaire c'était des montées des descentes et monter descentes alors il faut vraiment développer cette agilité comme j'ai dit on a eu ces tasses force transversal pour gérer toutes les aspects opérationnels mais aussi sanitaires et RH parce que vous avez on est en plus c'était exposé au fait qu'on pouvait pas juste renvoyer tout le monde à la maison de travail de la maison pour les protéger on a quand même des services à donner à la population il faut les protéger il faut leur donner un soutien aussi

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avec ces séances de crises pour être sûr que aussi sur le niveau de la direction on est en ligne finalement il fallait aussi développer cette capacité d'appréhender les adaptations avec leur impact à moyen à long terme et ne pas mettre en doute le maintien et la paire de la pérennité des de l'aéroport comme j'ai dit on fait beaucoup sur le très long terme alors on peut facilement arrêter quelque chose ou plus ou moins facilement mais après il faut être capable c'est aussi comme ça on a décidé de pas faire des licenciements il faut être capable de reprendre soit l'activité deux trois ans plus tard facilement et on fait essentiellement la formation nous-mêmes pour la majorité de nos employés qui durent entre 5 à 8 mois ou alors aussi pour les infrastructures de pas se retrouver que finalement un besoin qu'on aurait peut-être en dix ans on ne peut plus le satisfaire parce qu'on la repoussé de 5-6 ans alors là on a vraiment dû et le défi était pas seulement que on avait un trou de évolution de la demande sur cinq ans dû à cette crise mais aussi la vétusté et cela ne s'arrête pas pour vous donner un exemple notre terminal principal qui est utilisé pour toute notre trafic a été fini en 68 pour 7 millions de passagers si vous souvenez peut-être encore en 2019 on était 17,9 on a fait beaucoup de travaux dessus il est totalement au bout et on a commencé durant la crise les travaux pour le remplacer qui est un énorme projet mais on peut pouvoir le finir en 2032 il fallait commencer et ça c'était toutes ces choses qu'il fallait tenir compte et prévoir et finalement autre qualité qu'il fallait avoir c'est un partage en continu des décisions opérationnelles et réflexions avec le conseil d'administration dans son ensemble parce que c'est vrai la gestion de crise est essentiellement opérationnelle mais il faut pas perdre dans le processus le conseil d'administration il fallait aussi s'assurer qu'on maintient la gouvernance comme je vous ai dit on a dû prendre des décisions qui avaient un impact sur la stratégie moyen long terme alors il fallait s'assurer que le conseil d'administration est au courant et peut s'exprimer là-dessus on a eu des échanges réguliers avec la présidente du conseil d'administration et finalement la communication permanente ouverte et transparente avec l'ensemble du personnel parce que eux ils se posait aussi des questions on va aller et comment ça va aller si je reste une fuste parce que sans rien vous cacher ces deux trois ans était quand même très lourd sur toutes les équipes mais aussi sur la direction des difficultés étaient par exemple l'isolement et distance avec les équipes parce qu'on avait quand même une partie qui était loin et où en est racheté confinement et fermeture des frontières quand vous êtes dans un business qui est essentiellement vie du trafic international et la première chose que vous découvrez c'est qu'il y a plus aucune frontière qui est ouverte je peux vous dire c'est assez complexe à gérer la charge émotionnelle qui vient quand même on a vécu entre 2020 et 2021 une conduite chaque prévision était moins bonne chaque fois qu'on a refait on a du PC encore et je peux vous dire ça un sacré coup sur le moral l'autre point c'était vraiment comme c'était pas une crise à court terme où on a une organisation de crise qui peut traiter pendant deux trois jours une crise comme on a aussi bah quand c'est à long terme il faut s'habituer de travailler dans un environnement qui est totalement changé il y a plus rien avoir avec ce qui avait avant et on a quand même mis un certain temps pour créer des outils pour soutenir ces refontes planifications et autres très continues et finalement nous on a dû découvrir en tant que établissement parade public que notre cadre réglementaire était absolument pas adapté à une crise mais vraiment absolument pas on a on a appris beaucoup de choses comment mieux prioriser et réduire les activités sans perdre de vue le long terme l'agilité entre les différentes acteurs et comment on peut vraiment travailler très efficacement en tant qu'aéroport malgré le confinement et d'autres restrictions sanitaires parce qu'il faut quand même dire la vaste majorité de nos employés travaillent physiquement sur le site ils peuvent pas vous pouvez pas gérer l'arrivée d'un héros d'un avion sur sa place devant une passerelle à distance sur votre ordinateur vous devez être et ça ça on a vraiment appris comment faire au mieux et finalement comment on peut on a d'ailleurs pendant l'année 2021 et même 20h on a abandonné un budget fixe financier on a travaillé avec des scénarios parce qu'on se rendait compte c'était tellement peu prévisible et ça nous a donné une très grande agilité de plus pour conclure peut-être juste quelques éléments sur la crise énergétique alors pour nous clairement le plus grand défi c'est quand même de nouveau la consommation de l'électricité et je dois dire la meilleure préparation c'est c'est de réduire sa consommation c'est à dire d'être plus efficace dans l'utilisation nous avons déjà entre 2006 et 2020 on a réduit de 26 % notre consommation qui était à 2006 à 111 giga 20h par année et on continue ce processus et le deuxième comme j'ai dit on a une très grande capacité de production d'énergie alors d'abord on a aujourd'hui à peu près 24 000 m² de panneaux photovoltaïques mais surtout aussi le fait qu'on a beaucoup de systèmes de secours parce que nous devons être capable d'assurer les opérations en cas de blackout par exemple et on a pu démontrer que autant dans le cadre de restrictions de consommation ou contingentement nous sommes tout à fait capables en réduisant l'énergie dans des domaines comme les bureaux et autres mais aussi dans des fonctionnons essentiels on peut maintenir l'opération pour maintenir un trafic aérien et heureusement comme étape comme infrastructure critique on est tous connu dans la dernière ordonnance que on ne serait pas touché par un délestage mais là on a quand même disposé une question qu'est-ce qui se passe si les passagers n'arrivent plus à l'aéroport il y a quand même mieux un moment où l'ofro a annoncé que comme ils pourront plus gérer les tunnels il fermeront les autoroutes à Genève on a clairement dit en cas de délestage on n'aurait que les lignes de tram et il y a quand même des systèmes informatiques par que sur notre site qu'on peut assurer mais qui sont mondiales où on pourrait aussi avoir un problème alors quelque part on il ne suffit pas juste être préparé soi-même à ce type de cas et d'avoir les moyens mais aussi de s'assurer que finalement votre clientèle est encore capable de venir parce que ça fait sinon on revivra la situation qu'on a vécue durant le covid c'est-à-dire on a un aéroport ouvert avec pratiquement personne comme vous pouvez le voir sur la photo c'était assez frustrant et là il y a ce deuxième question qu'on doit se poser mais si je peux conclure quelque part pour pour la réponse à cette crise énergétique alors pour le blackout pour nous c'est vraiment ça fait partie des prévisions qu'on doit alors c'est clair il y a un moment où si on ne peut plus assurer la sécurité des opérations on arrêtera aussi c'est absolument clair on l'a vécu quand Sky guide ne faisait plus la capacité de gérer les avions dans le ciel mais on a quand même une une objective de maintenir les opérations autant que possible mais ça ne fait que de sens si finalement votre clientèle qui dans notre cas sont les passagers peuvent encore arriver et là vous vous rendez compte à quel point on est finalement indépendant de plein d'autres systèmes qu'on ne gère pas qu'on a influence pas et que peut-être les autres personnes n'y pensent pas non plus alors voilà merci et je m'excuse d'avoir repoussé la pause midi encore plus loin moins fort j'assume une partie mais pas la totalité de ce retard [Rires] merci beaucoup André Schneider

[Applaudissements]