Pari ETI : Patrice Bégay reçoit Jean-François Baus (GPS), Anne-Sophie Grouchka (KEREIS), Bertrand Laurioz (Dékuple), Pascal Coste (Pascal Coste Coiffure) et Olivier Marcheteau (Freelance.com) - 26/08

BFM Business fait le pari des entreprises de taille intermédiaire. Paris ETI, avec Patrice Bébé. Ça y est, c'est la rentrée, c'est les surprises. On est nombreux ici, hein ? Vous êtes heureux ici ? On est ravis. Ah, regardez, c'est la rentrée, c'est septembre, on est contents. Avec Jean-François Beau, le directeur général d'une très belle boîte qui nous vient de Nouvelle-Aquitaine. GPS, bienvenue à toi.

Merci, bonjour.

Juste à tes côtés, elle a le sourire. Elle est épanouie totalement. Anne-Sophie Grouchka, la CEO de Kéris. Welcome ! Merci. Troisième invité, Bertrand Lorios, Sherman et CEO de Décuple. Bienvenue à toi. Bienvenue. Ton siège est en Ile-de-France, mais tu es breton et tu aimes bien le dire à chaque fois. Absolument. Quelqu'un qui nous vient du sud, on le voit sa voix, on le voit son teint, on le voit sa forme. Pascal Coste, fondateur de Pascal Coste Coiffure. Quel plaisir de t'avoir également.

C'est réciproque, voilà, merci à toi.

Le soleil est sur le plateau. Et puis, Olivier Marcheteau, le directeur général de Freelance.com. Bienvenue. Merci, ravi d'être là. Madame, messieurs, vous êtes prêts ? Ils sont prêts ? Tout à fait. À fond les ballons ? C'est la rentrée. Paris ETI, c'est parti. Jean-François Baud, on démarre avec toi. Directeur général de GPS, une très, très belle entreprise de Nouvelle-Aquitaine qui fait partie du club des ETI, cher à Marc Pricaski. GPS, c'est un fournisseur de solutions logistiques d'emballage réutilisable pour les industries de caoutchouc, de l'alimentaire, de l'automobile et de la chimie. Tu es le DG de cette entreprise depuis 2014 ? Depuis 2014. Formidable.

Ingénieur de formation, très impliqué dans toutes les phases de développement de l'entreprise. C'est quoi l'historique du groupe ?

Alors, l'histoire de GPS, c'est une transformation d'une entreprise qui faisait des palettes et des caisses en bois, qui était fabricant et qui les vendait, à une idée qui a germé dans le cerveau de notre fondateur et qui a été de transformer la société en une société de logistique et de location d'emballages réutilisables, retournables, avec des emballages qui sont mutualisés entre tous nos clients.

La couverture géographique de GPS, c'est quoi aujourd'hui ?

La couverture géographique, c'est 20 filiales dans le monde, on est sur tous les continents, parce que nos emballages sont des éléments de transport et vont d'un continent à l'autre, de producteur à utilisateur et des utilisateurs à un autre producteur, puisque les emballages sont mutualisés entre tous nos clients.

On aime bien parler d'ambition pour les entreprises et l'ambition pour GPS dans le futur, c'est quoi ?

Alors l'ambition, c'est de continuer sur cette niche qui est le caoutchouc, l'emballage du caoutchouc. Il y a encore beaucoup de secteurs de développement, notamment dans la zone asiatique, au Japon, Chine et Corée. Donc on travaille beaucoup sur ces trois pays-là, après avoir travaillé sur beaucoup d'autres pays avant. Et puis le deuxième axe de progrès pour nous, c'est la diversification dans les produits différents, donc l'alimentaire, des jus de fruits concentrés, des concentrés de tomates, également dans l'automobile, où nos emballages peuvent être également réutilisés dans l'automobile, et puis dans la chimie, des poudres et des liquides.

On le voit sur l'antenne, juste à tes côtés, Anne-Sophie Grouchka, CEO de KERIS. Alors toi tu présides un groupe, acteur de référence européen de courtage, fort de 1800 employés, présents dans 7 pays européens. KERIS, c'est notamment le premier courtier français en assurance emprunteur, avec plus de 19 millions de contrats sous gestion en Europe de l'Ouest. Tu dois peut-être avoir de tes clients autour de cette table. Certainement, certainement. Riche d'un très beau parcours. Ma chère Anne-Sophie, de plus de 15 ans dans l'assurance, tu as occupé plusieurs responsabilités exécutives au sein du groupe Alliance, et as notamment dirigé l'InsurTech Solved Group.

Ma première question, en fait tu as quitté un grand groupe mondial pour prendre la tête d'une ETI. Qu'est-ce que tu as choisi en fait dans KERIS ?

Ce que j'ai choisi, c'est d'abord le professionnalisme, le sens et en même temps l'impact. Avoir la possibilité d'être dans une ETI comme KERIS, c'est tout simplement bénéficier à la fois de moyens substantiels, on a un actionnaire de référence, Advent, qui est derrière nous et qui nous accompagne, et en même temps l'agilité, la prise de décision courte, et ça c'est formidable.

Tu viens de dire un mot important, décision. Quelle décision as-tu prise au cours de tes 100 premiers jours chez KERIS, et qui t'a peut-être le plus surpris toi-même ?

Trois choses. D'abord, c'est écouter. La première décision que j'ai prise, c'est d'écouter, d'aller au contact des collaborateurs, et d'aller au contact de l'ensemble des clients et des partenaires. Et fort de ça, c'est de prendre les premières décisions, les vraies, et pour moi, le premier sujet, c'est de faire en sorte que nous devenions vraiment le groupe leader du courtage en utilisant la technologie, l'intelligence artificielle à l'échelle.

Donc concrètement, je vais réorienter le terrain, le terrain qui donne les idées, et en même temps, pour accompagner, pour être en phase avec ces attentes du terrain, prendre des décisions de redéploiement de budget pour travailler notamment sur l'intelligence artificielle.

Tu es une grande chef d'entreprise et tu as un point GPS loin. Dans trois ans, quel indicateur te dira que Kérys a réussi sa transformation, et en fait, sa taille, sa rentabilité, ou peut-être complètement autre chose ?

D'abord, continue la diversification. On a annoncé d'ores et déjà des négociations exclusives avec un autre acteur du courtage grossiste, qui s'appelle Santial. Donc ça fait partie de la stratégie, premièrement. Deuxièmement, la croissance organique, la bonne, la vraie, celle qui montre que tout se passe bien et qu'on plaît aux clients. Et troisièmement, le nombre de produits que nous aurons sortis et qui, j'espère, feront la satisfaction de tout notre écosystème.

En tout cas, c'est tous nos voeux. En face de toi, Bertrand Lorieuse, le chairman et le président directeur général d'un très beau groupe, Décuple, breton d'origine, j'aime bien le dire. Et polytechnicien, d'origine. Tu as travaillé pendant plus de 20 ans dans les télécoms. C'est là où on s'est croisés avant de prendre, en 2019, la direction du groupe Décuple, fondé par Ton Beau-Père. Marié, père de cinq enfants, Décuple est un groupe aujourd'hui européen de communication et data marketing, partenaire de la performance des marques, groupe familial qui a été créé dans les années 70, 72 exactement, et coté à Euronext depuis 1998, quelle année ?

L'année où on a été, pour la première fois, champion du monde. Ses principaux domaines d'activité sont le conseil, le service marketing, les solutions d'abonnement, l'assurance. Aujourd'hui, c'est plus de 217 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2024, plus de 1 000 salariés. C'est la croissance, c'est la confiance. Est-ce que l'IA est aujourd'hui un risque ou une opportunité pour toi ?

Merci pour cette présentation. Alors, on a fait 240 millions de chiffre d'affaires l'année dernière. 240 millions ! Et comme tu le disais, en fait, on a été créé sous le nom France Abonnement, du marketing direct. On a fait une transition vers la communication et le data marketing. Aujourd'hui, on est 1 200 collaborateurs présents dans 8 pays. Donc, on continue effectivement à se développer. Alors, nous, ce qu'on croit, c'est que l'IA est une opportunité, évidemment, puisque nous, on vient de la technologie. Nos grands concurrents sont des groupes publicitaires, faire simple. Et nous, on vient plutôt de la data et de la technologie. Donc, l'IA rebascule, rejoue les cartes.

Et nous, évidemment, on est très forts dans ce domaine-là. Donc, c'est plutôt un accélérateur pour notre activité.

On dit 7 pays, la France, l'Allemagne, les Pays-Bas, l'Espagne, le Portugal, les États-Unis, le Canada. J'y passe la moitié de mon temps, d'ailleurs. L'international.

Décuple, va-t-il rester un groupe français, quand même ? Alors, bien évidemment, Décuple va rester un groupe français. C'est un groupe familial français. On fait partie du Family Business Network. Donc, nous, on croit beaucoup à la situation française. Mais on vise, à horizon 2030, environ 30% de notre chiffre d'affaires hors de France. C'était 5% il y a 4 ans. Donc, on est vraiment en train d'accélérer. Ça va rester un groupe français. On est également en Chine. Et puis, on veut aussi se développer dans des activités, des zones géographiques à plus forte croissance, comme le Moyen-Orient et probablement d'autres pays.

Justement, être une entreprise familiale, c'est un atout ou un frein pour toi ? Alors, c'est très clairement un atout. Alors, on n'a pas la possibilité d'avoir des fonds extraordinaires derrière nous. Donc, ça nous oblige à réfléchir un peu à nos investissements. Donc, on fait très attention à ce qu'on dépense. Mais moi, je le vois aussi bien vis-à-vis de nos clients, nos collaborateurs, que les entrepreneurs qui nous rejoignent. Parce que nous, on a beaucoup d'entrepreneurs qui nous rejoignent, qui restent entrepreneurs minoritaires. Le fait d'avoir un actionnaire stable, solide, le même actionnaire depuis 1972. Là, en l'occurrence, je suis le troisième dirigeant familial.

Mais ça donne aujourd'hui une visibilité dans un monde qui bouge beaucoup, qui est très apprécié, encore une fois, par tous les parties prenantes.

En face de toi, Pascal Coste, alors la star. La star de la coiffure, fondateur de Coste Coiffure, la région sud. Partie de la région sud. Que nous aimons bien. Et on s'était connus par une personne formidable, Marcel Rani. Après avoir commencé la coiffure à l'âge de 15 ans, à Montauban, cette ville de l'Occitanie, ta ville natale. Oui. Tu crées ta marque, Pascal Coste, à Nice. Aujourd'hui, à la tête d'un des plus grands groupes de coiffure français, et surtout, le dernier groupe détenu est dirigé par son dirigeant. 2025, la John Venture avec IJ31. Et on peut avoir aussi une pensée très émue pour notre ami Hervé Jouve. sur votre site de e-business. Ta phrase type que j'adore.

« Les limites sont faites pour être dépassées ». En fait, tu es un homme ultra motivé, avec une guignac d'enfer. C'est quoi ta source de motivation ?

Avancer. Avancer toujours, si tu veux. J'ai démarré le métier en arrivant sur la Côte d'Azur, en partant de Montauban natal, avec une paire de ciseaux, une brosse. Et c'est un ami qui jouait au rugby, qui m'hébergeait, parce que je n'avais pas les moyens de me louer d'appartement. Donc, j'ai démarré avec, comme on dit, la brosse dans les dents, les ciseaux dans les dents. Et puis, c'est cette rage de gagner, de progresser, de toujours plus. Et puis, tu sais, j'ai toujours été capitaine dans le sport. Donc, quand tu rentres dans une entreprise, une entreprise, c'est du sport. Donc, tu es un capitaine, tu coaches, tu manages, tu es avec tes hommes. Et tu les fais monter, ils te font monter.

C'est un travail d'équipe. J'adore tous tes postes.

Il faut que tu le saches sur les réseaux sociaux. C'est-à-dire, ils sont naturels. Tu n'as pas d'agence derrière. Non, c'est moi, direct. Tu prends ton téléphone, tu as tes équipes, c'est merveilleux.

Ça, c'est servir l'avenir, j'allais dire, avec tes équipes. Et puis, tu sais, la réussite d'une entreprise, c'est avant tout les équipes. Oui. Voilà. Et quand tu les mets en avant, ils te portent. Et mon rôle est de les mettre en avant, eux et pas moi. Justement, comment imaginer l'avenir ? L'avenir, on parle de l'IA. Aujourd'hui, nous aussi, on est en pleine transformation. Tu vas me dire de la coiffure en IA. Oui, de la coiffure en IA. Parce que c'est un groupe, c'est structuré, c'est des millions de chiffres d'affaires. Donc, au niveau du juridique, au niveau de toute l'accès aussi, au niveau du marketing, très important l'IA.

On en est même maintenant au niveau de l'image, où on travaille aussi l'image en IA. Donc, l'avenir, il est là. Et puis, en tant que challenger, plus jeune groupe français de tous les nationaux, place à nous. Exactement. La transmission, c'est un rôle essentiel d'un chef d'entreprise, non ? Ah oui, totalement. Aujourd'hui, j'ai une équipe de dirigeants qui ont une quarantaine d'années. Donc, ils sont dans la boîte depuis 20 ans. Et l'objectif, c'est de préparer cette passation. La boîte, elle est à eux. Elle est pour eux. Donc, je travaille là-dessus.

On va faire entrer des fonds d'ici deux ans pour avoir un cash management et pour faire entrer une équipe manageriale qui aura plus de 20 ans d'expérience dans l'entreprise et que je sois là comme un conseil des sages pour jouer un peu de violon. Mais je crois que c'est important aussi de mettre la jeunesse en avant, surtout que nous, c'est un métier très jeune. Moyen d'âge du groupe, 25 ans. Sur les 1 200, 1 300 salariés, c'est une moyenne très jeune. C'est merveilleux. Donc, il faut préparer cette jeunesse pour demain.

Je voyais en face de toi, Olivier Marchateau, à qui essaie d'être heureux, directeur général de Freelance.com. Après des expériences, toi, à la tête de leaders mondiaux, Microsoft, Cédis Kunt, on reparle encore de Bordeaux, en passant par Vestiaire Collective et Accolade, tu mets aujourd'hui toute ton expertise en transformation au service du groupe Freelance.com en tant que directeur général depuis 2025. C'est 38 millions à plus de 1 milliard d'euros. C'est un méga challenge, tu vas nous expliquer.

En 10 ans, c'est incroyable, et tu es devenu le leader de la connexion entre talents et grandes entreprises, réunissant le plus large écosystème de talents avec des salariés portés, freelance et des ESN. Qu'est-ce qui fait le succès de Freelance.com ?

Freelance.com, c'est une très belle success story française, effectivement. Je pense que ce qui fait le succès de Freelance, c'est la capacité à aider des entreprises à trouver les bons talents externes pour mener leur transformation. Pour le faire, en fait, nous, on a recours à deux types de talents. On a une base de Freelance et après, on a 850 petites et moyennes entreprises de services numériques chez qui on peut aller chercher des talents. Notre métier, c'est vraiment de mettre le bon talent en face du bon projet pour les entreprises. Et comme on le fait plutôt bien, ça marche bien en ce moment.

Et tes enjeux actuels pour Freelance.com, quels sont-ils ?

On en a trois. Le premier, c'est vraiment d'accompagner la mutation des talents en cours. On parlait de l'IA tout à l'heure. Aujourd'hui, toutes les entreprises veulent se transformer. Comment on fait pour trouver des talents qui soient disponibles pour résoudre un projet spécifique dans une entreprise ? Aujourd'hui, on a plus de 250 contrats cadres avec des grands groupes français qui nous sollicitent pour qu'on leur envoie la bonne personne sur le bon projet. Donc, le premier sujet, c'est les talents. Le deuxième, c'est l'IA. Comment on devient plus efficace, plus rapide.

Comment on automatise toutes les tâches qui ne servent pas à grand-chose pour libérer du temps pour les clients et du temps pour le service. Et le troisième, c'est l'internationalisation. Aujourd'hui, on fait plus d'un milliard en France, Suisse, Belgique, Maroc. On a un historique, on a racheté beaucoup de sociétés. Et donc, on continue de regarder comment on peut se déployer à l'international pour être non seulement leader français, mais leader européen.

C'est quoi ta plus grosse fierté après un an dans ton entreprise ?

On va se rejoindre avec Pascal. On a obtenu le label Great Place to Work fin 2025. Et je trouve que c'est une super reconnaissance. Moi, je crois beaucoup au fait que l'atout numéro un, l'actif numéro un d'une entreprise, c'est les compétences et c'est les gens. Et donc, savoir qu'il y a une vraie dynamique collective et que les équipes sont contentes à la fois de ce qu'on leur fait faire et de l'ambiance dans laquelle on travaille, c'est remarquable. Et je remercie toute l'équipe de management et les équipes pour ça.

On revient une fois de plus au collectif. Merci à toi. Madame, messieurs, est-ce que vous êtes prêts pour le débat ? Ils sont prêts, c'est la rentrée. Paris ETI, le débat, c'est maintenant. On démarre avec toi, ma chère Anne-Sophie. Quels sont aujourd'hui les enjeux des entreprises de taille intermédiaire qui vont se présenter dans le futur et challenger une performance un petit peu durable ?

Pour moi, ce qui est important, c'est l'enjeu de taille et d'échelle. Aujourd'hui, on le sait, en France, on a à peu près 6600 ETI. On sait qu'elles représentent une énorme valeur pour l'économie. Mais ce qu'on voit aussi, c'est par rapport à d'autres pays comme l'Allemagne, toujours l'exemple allemand, eh bien, on a du mal à passer à l'échelle supérieure. Or, on le sait, pour être vainqueur dans la future bataille, notamment technologique, c'est compliqué de rester des champions isolés. Donc, pour moi, le sujet, c'est la croissance, la croissance, la croissance, pour être certain d'avoir une capacité d'investissement, une surface suffisante.

Jean-François, ton point de vue là-dessus pour la performance durable ?

Je pense que, comme ça a été évoqué précédemment, l'humain est aussi au centre de la croissance de nos entreprises. Il faut arriver à trouver les bons talents, arriver à les retenir, à faire en sorte qu'ils soient bien dans leur environnement de travail pour pouvoir vraiment contribuer à la croissance de l'entreprise de façon forte.

Pascal, quand on voit chez toi un petit peu tes salariés, on les voit tout le temps avec la banale de sourire.

Écoute, c'est le jeu. C'est le jeu d'une équipe, de faire sourire, de donner l'envie. Mais, tu sais, pour moi, l'image d'une entreprise, c'est comme l'image d'un avion, finalement. Il décolle, il est beau, on l'applaudit. Puis, quand il commence à planer trop longtemps, c'est qu'il prépare une descente. Donc, ça veut dire qu'une entreprise, elle doit progresser en permanence, elle doit toujours aller de l'avant et elle doit toujours aller chercher le plus. mais, évidemment, au cœur du sujet, avec l'humain, clairement. Bertrand ? Tout à fait d'accord avec l'idée de croissance. La croissance, c'est nécessaire, c'est indispensable.

C'est indispensable pour ne pas baisser, mais c'est aussi indispensable pour motiver les gens à l'intérieur de l'entreprise. Et dans notre cas, la croissance doit aussi passer par l'international. Puisque nos clients sont de plus en plus gros, on les aide, on veut avoir de l'impact, donc on a besoin d'être dans plus de pays pour les accompagner partout. Olivier ? Moi, déjà, je trouve qu'il y a quelque chose de fabuleux qui s'est passé en France. Et moi, je suis d'une génération où les gens voulaient rentrer dans un grand groupe et y faire toute leur carrière.

Je pense qu'aujourd'hui, les jeunes qui sortent de grandes écoles ou d'écoles de commerce ou d'ingénieurs, ils rêvent d'être entrepreneurs. En tout cas, beaucoup d'entre eux. Donc, la question, c'est comment on leur permet de vivre cette vie d'entrepreneur de façon réussie. Il y a un sujet, je pense, à la fois de réglementation et un sujet de leur permettre de passer à l'échelle. Donc, c'est l'écosystème de financement, c'est l'ouverture économique, c'est les aider à grandir. Moi, je suis très optimiste.

Je fais partie des gens qui disent, dans notre secteur, si vous regardez le secteur des ESN en France, c'est plus de 35 milliards et on a les plus belles entreprises de services numériques européennes. On a une densité et une qualité d'entreprise qui est remarquable. Comment on permet à toutes ces boîtes de grandir ? C'est ça, le vrai sujet.

Et c'est vrai, on le voit notamment avec Numéum qui fait un travail formidable au niveau associatif et des très belles synergies entre nos belles entreprises françaises. On reste avec toi. Comment transmettre, en fait, on parlait tout à l'heure de croissance, mais moi, je pense qu'il n'y a jamais de croissance en confiance. Et donc, comment transmettre les valeurs et la culture d'entreprise pour préparer la relève ?

Alors moi, je pense que la première chose, c'est qu'il faut être très clair sur là où on veut aller. Il y a des gens qui appellent ça la stratégie, c'est un bien grand mot, mais qu'est-ce qu'on veut faire tous ensemble ? La deuxième chose, c'est qu'il faut un plan, je pense, partagé. Donc, le rôle de l'implication du management, elle est essentielle. Il faut que tout le monde comprenne ce qu'on essaye de faire, les priorités, etc. Et après, moi, je crois beaucoup aux valeurs des entreprises. J'ai eu la chance, quand j'étais jeune, d'être avec quelqu'un qui disait que si un matin, on rentrait dans une entreprise, on n'aimait pas l'odeur de l'endroit, il fallait s'en aller.

Je crois beaucoup à ça. Il faut que les gens soient contents d'être là. Je vois quelqu'un d'acquitter, c'est Pascal. Nous, tu sais, il y a une devise aussi, c'est quand on recrute, la première question qu'on se pose, c'est est-ce qu'on va avoir envie de boire le café tous les matins avec cette personne ? Ça part de là. Et après, la technique, on lui apprendra l'envie, on va lui donner, et ainsi de suite. Mais je crois que c'est vraiment le signe significatif de dire on partage, on partage, on gagne ensemble. Anne-Sophie ? Pour moi, ce qui est important, c'est que les plans stratégiques, bien sûr, c'est le rôle des dirigeants.

Après, il faut embarquer tout le monde, mais pas de façon artificielle. Donc, quand je suis arrivée, j'ai lancé une démarche qui s'appelle Parlons d'avenir. On a sollicité les 1 800 collaborateurs pour qu'ils nous donnent leurs idées, leurs craintes, leurs remarques aussi, de façon très concrète, sur les différents axes stratégiques qu'on proposait. Et pour moi, le résultat a été formidable. On a eu 14 000 verbatims. Ça veut dire que quand on sollicite le corps social, eh bien, il répond présent. Et ça, à la fin, c'est le meilleur vecteur pour embarquer de façon durable. Jean-François ?

Oui, très important d'embarquer tous les salariés derrière le projet, la stratégie de l'entreprise et de l'afficher clairement. Je pense qu'il faut vraiment arriver à faire adhérer le management et les salariés au projet pour que ça avance. Bertrand, l'adhésion ? C'est l'adhésion, mais c'est aussi donner l'envie à tous. C'est-à-dire qu'il faut donner des opportunités. C'est aussi pour ça que la croissance est indispensable. Dans un groupe qui ne croit pas, il n'y a pas d'opportunités. Donc, soit ils s'en vont, soit ils s'endorment. Enfin, c'est terrible. Donc, en fait, il faut leur donner cet élan. C'est pour ça que le rôle du dirigeant me paraît d'abord plus qu'une vision.

C'est toujours un peu pompeux. Une direction où vraiment, on a tous envie d'aller et on donne des possibilités aux gens de croître, de grossir, de grandir, de faire mieux.

Quand on a préparé cette émission, Bertrand, tu m'as parlé d'un mot qui est revenu souvent dans notre échange, c'est de l'innovation. Est-ce que l'inventivité stratégique des ETI aujourd'hui,

c'est un atout pour la réindustrialisation du pays ? Alors, bien sûr. Bien sûr. Alors, ce n'est pas qu'on ait les meilleurs cerveaux. On a des très bons cerveaux chez nous, évidemment. Mais dans les grands groupes aussi. La réalité, c'est qu'on a une capacité à les mettre en œuvre, à les tester beaucoup plus rapides, beaucoup plus faciles. Et on peut la décentraliser beaucoup plus facilement. Les patrons d'ETI ne sont pas décentralisateurs par construction. Ils aiment bien quand ça se passe. Il n'y a pas assez d'équipes en centrale. Donc, au contraire, on aime bien quand les équipes innovent, trouvent des nouvelles idées.

Et je pense que c'est pour ça que les ETI, finalement, sont plus innovantes. Olivier ? Nous, on est au cœur de ça. C'est-à-dire qu'on essaye vraiment que les 850 partenaires de notre réseau, qui pour certains sont assez gros déjà, mais pour d'autres sont tout petits, comment est-ce qu'on fait pour les mettre en relation avec les grands groupes qui ont besoin de leur innovation ? Et moi, je crois beaucoup au fait, évidemment, que l'innovation, elle est partout. Elle est très disséminée, très décentralisée. Et ce qu'on constate, c'est que les grandes entreprises, ils sont de plus en plus sensibles. Donc ça, c'est super.

Alors justement, une grande entreprise comme toi, on peut le dire, des leaders de ton marché. Anne-Sophie, vous faites comment sur l'innovation ?

Ce qui est super important, c'est de raccourcir les cycles des décisions et de faire confiance au terrain. On revient toujours au même sujet. Et c'est faire en sorte de créer le système, et j'aimais beaucoup ce que tu disais, faire en sorte de créer le système qui permette à chacune et à chacun d'innover, d'apporter sa pierre à l'édifice s'ils le souhaitent. Et pour moi, c'est la grande différence avec les très grands groupes installés, justement, permettre cela et donner cette opportunité incroyable aux collaborateurs. Jean-François ?

Oui, très important de donner sa chance à chacun dans l'entreprise et d'arriver à motiver par, en effet, comme tu l'as dit, un avenir, une progression, une réalisation personnelle qui fait qu'on avance tous ensemble. Pascal ? Et nous, c'est simple. Création d'académie. On prend un jeune à 16 ans. Ah oui, explique-nous ton académie. Les académies, on a créé trois académies en France. On prend des jeunes à 16 ans. On les amène au CAP à 18 ans. On les amène au brevet professionnel à 20-21 ans, ce qui fait qu'ils ont une carrière professionnelle progressive. À partir du moment où ils ont le BP, on peut leur proposer des postes de management. Ils rentrent en succursant la management.

Ils font une expérience en gérant des salons de 4-5 personnes actives. Puis, ils réussissent. Sur 2-3 ans, on passe à 10-15 personnes actives. Et puis, on arrive à une trentaine d'années. La marque te propose de te franchiser. Tu deviens ton propre patron. Donc, en fait, c'est d'amener cette innovation de l'humain en le faisant progresser avec toujours, entre guillemets, cette carotte possible, accessible, et qui les amène à un monde magnifique qu'est l'entrepreneuriat et les faire rêver sur ce monde-là et qu'ils soient de leur propre liberté. Nous, on innove là-dessus à fond parce qu'on part du principe que si on les éduque au départ, on les amène. Tu sais, j'ai une image simple.

Toulouse vient d'être champion de France pour la quatrième fois consécutive. Ce n'est pas parce qu'ils ont beaucoup d'argent. Ce n'est parce qu'ils ont un centre de formation extraordinaire que, bien sûr, ils vont chercher des stars internationales, mais ils ont aussi, toujours dans l'équipe, des jeunes qui sont issus de l'école, de la dynamique et de l'état d'esprit de l'ADN de ce club, Pascal Cote, c'est pareil. C'est un peu comme tu dis de la croix, en fait.

Quand on t'entend, moi, je reste avec toi parce qu'en cette rentrée, dans quelques mois, nous allons avoir une élection présidentielle. Aujourd'hui, l'attitude générale, c'est quoi ? C'est résigné, c'est résilient, c'est dépité, c'est combatif, c'est quoi ? Combatif. Voilà.

Pugnacité, bien sûr. Toujours. Pugnacité. Jean-François. Combatif également. Vigilance et combat parce qu'effectivement, le marché, il y a beaucoup d'incertitudes. Donc nous, on essaye de rassurer un peu tout le monde. Le breton, même chose. Dans le monde d'incertitudes, il faut continuer à avancer, il faut foncer.

Alors, foncer, vous êtes des fonceurs, vous êtes des gagneurs, vous avez l'agnac, vous avez le sourire, vous embarquez, tu l'as dit tout à l'heure, des femmes et des hommes. Le type de manager que vous êtes, vous vous situez, votre évaluation propre et personnelle que je vous fais en direct dans cette émission, c'est quoi ? On va démarrer avec toi, Jean-François.

Je crois que je suis un manager à l'écoute, à l'écoute des équipes qui les accompagnent, qui cherchent des solutions pour eux s'ils ont des soucis. Voilà, je suis très à l'écoute de l'équipe pour la faire avancer avec des objectifs, évidemment, mais tout en accompagnement.

Olivier, quand on était à 38 millions, quand on est à 1 milliard, est-ce qu'on change de management ? Première chose. Et à travers les différentes expériences que tu as eues dans les différentes boîtes, est-ce que tu as toujours appliqué le même système ?

Alors moi, j'ai géré effectivement des sociétés de tailles différentes. Il y a un enjeu qui est la structuration de la croissance. Donc oui, on ne peut pas manager 80 personnes au début de vestiaire collective comme j'en gérais 1 200 chez Cédiscount. Je pense qu'après, il y a des constantes. Moi, la constante, c'est un mot qui m'est revenu des équipes, qui au départ ne m'a pas fait plaisir, qui est exigence, donc je l'assume. Et le deuxième, il est tarte à la crème, bienveillance. Moi, je parle de proximité plutôt. Ma famille est plutôt une famille de profs. J'adore que les gens se développent. Et donc, je pense que ça passe par... L'expression personnelle des gens.

Oui, et puis les accompagner, leur donner une chance comme on l'a dit plusieurs fois. Bertrand ? Alors moi, j'ai une particularité, c'est que je suis venu dans ce métier que je dirige aujourd'hui assez tard. Ma spécialité, c'est le télécom, donc j'ai changé. J'ai la chance d'avoir finalement moins de compétences que mes équipes sur le domaine. Donc quelque part, moi j'ai de l'énergie, de la bienveillance et surtout essayer de les mettre en avance parce que c'est eux qui feront avancer la machine.

En une phrase Anne-Sophie, tu es un manager de qualité, comment ?

Je pense que je suis exigeante, mais en même temps, je pense que c'est très important de préparer sa propre disparition. C'est-à-dire qu'il faut créer derrière soi...

Éric Antoine, presque.

Il faut créer derrière soi, avec soi, le collectif qui va faire que si vous n'êtes pas là pendant une semaine, même pendant un mois, eh bien ça continue à tourner. Et ça, je pense qu'à la fin, c'est le plus important. Pascal ? Pareil, le rôle clé du capitaine, c'est que son équipe tourne au maximum, qu'il soit sur le terrain ou à côté du terrain. Et tout ça, c'est de la délégation, de la prise de pouvoir, de la formation, de l'exécutif et surtout la vision et à l'écoute de tous ces gens.

La vision, le collectif, l'ambition, la mission. Merci mille fois Jean-François, Anne-Sophie, Bertrand, Pascal et Olivier. Merci à mon équipe aussi. à nos deux Alexis, à Ilan pour la réalisation, à Thomas et à Pierre pour cette émission. Et comme je vous dis, tout simplement, à la semaine prochaine. Ciao ! PariOTI sur BFM Business

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