Souffrance psychique au travail : Matmut et Cercle Humania

Je je vais pas beaucoup parler parce que voilà, c'est compliqué pour moi en ce moment. Je vais quand même lire le préambule et puis je laisserai mes collègues, madame la rapporteur et mes collègues continuer. Je vous remercie d'abord madame et monsieur d'avoir accepté de participer à cette audition dans le cadre de nos travaux.

Donc nous reprenons les travaux de notre mission d'information sur la souffrance psychique au travail. En sollicitant aujourd'hui l'expertise de deux grands professionnels des ressources humaines. Nos auditions nous ont jusqu'à présent permis d'établir la réalité incontestable du phénomène de l'épuisement professionnel et ses causes qui reposent sur l'organisation et les conditions de travail et non sur des failles individuelles.

Certains secteurs d'activité sont plus touchés que d'autres tandis que d'importantes inégalités de genre persistent du fait de l'exposition accru des femmes à des facteurs de risque psychosociaux en raison des métiers qu'elles exercent. Les entreprises n'ont pu rester inertes face à la montée de cette souffrance psychique, même si la mise en œuvre d'une véritable politique de prévention primaire reste trop souvent insuffisante. Il y va de leur compétitivité et de leur image.

Les directions des ressources humaines sont en première ligne pour relever ce défi et s'assurer du respect par l'entreprise de son obligation de préserver la santé physique et mentale de ses salariés. Cela implique en principe de mettre un frein auprès de ces de ces instances de gouvernance à certaines initiatives favorables à son développement économique mais aux effets délétaires sur les salariés. Pour échanger avec nous sur ce positionnement difficile des directions des ressources humaines et sur la façon dont elles ont constaté et répondu à la montée de l'épuisement professionnel dans leur milieu professionnel, nous recevons madame Véronique Jolie, directrice des ressources humaines du groupe Matmut et présidente de la commission sociale de la Fédération française de l'assurance et monsieur Benoît Ser coprésident du cercle Humania et ancien directeur des ressources humaines dans plusieurs grandes entreprises françaises.

Notre mission entendu les représentants des organisations syndicales et des organisations patronales représentatives. Il existe entre elles un écart qui reste important sur la question de la souffrance psychique au travail, même si personne ne l'an ni. Sur la base de votre expérience, pensez-vous qu'un compromis serait envisageable entre elles, sont pour autant versé dans la stigmatisation de certains acteurs économiques pour enfin faire progresser la lutte contre ce qui est devenu un fléau de santé publique ?

Au quotidien, l'encadrement intermédiaire est confronté à des injonctions contradictoires. Appliquer les instructions reçues pour développer l'activité, tout en veillant à ne pas mettre en danger les salariés. On a vu dans de trop nombreux cas le premier impératif primé sur le second sans nécessairement qu'une personnalité toxique soit à l'œuvre.

Parfois, ce sont même ce sont même les managers qui sont poussés à l'épuisement des premiers. Avez-vous été confrontés à de telles situations ? Comment rééquilibrer cette dynamique en faveur de la santé des salariés ?

Enfin, les évolutions technologiques récentes sont venues bouleverser l'organisation du travail au sein des entreprises. Télétravail aux effets contrastés ou monté en puissance de l'intelligence artificielle qui vient menacer certains emplois et sources de crainte. Ces innovations seules ne constituent pas une solution ou difficulté liée à l'organisation du travail.

Quelle stratégie adoptée afin que leur potentiel puisse néanmoins être utilisé à bon ? Voici quelques-unes de mes interrogations qui sont partagées par mes collègues et auxquels vous pourrez peut-être répondre. Je vous donne maintenant la parole pour un proposiminaire d'environ 10 minutes chacun avant que notre rapporteur et nos collègues réagissent à vos interventions.

Madame la présidente, madame la reporteur, mesdames, messieurs, merci de me donner l'opportunité de témoigner auprès de votre mission et de partager les observations en tant que DRH exerçant aujourd'hui dans le secteur de l'assurance. Je m'assigne également l'objectif de relayer l'action de mes pères puisque je préside, vous l'avez rappelé, la Commission sociale de France assureur. J'exerce au sein d'un groupe qui s'appelle le groupe Matmut et qui est un assureur mutualiste qui place la santé physique et psychique au cœur de sa raison d'être et qui agit quotidiennement pour la santé pour tous et bien entendu bien naturellement la santé pour ces 6500 collaborateurs.

Nous avons fait le choix à la matmut d'une approche proactive et globale pour prévenir la souffrance psychique au travail. Notre expérience montre que l'entreprise, loin d'être un simple lieu de production ou de travail, peut et doit être également un espace de protection, d'écoute et même de soins pour les personnes en situation de vulnérabilité. Alors, je me suis permise de reprendre certaines vidéos et auditions que vous avez pu mener et finalement je me retrouve en tant que professionnel sur beaucoup de points qui ont été évoqués, sauf peut-être quand ils sont trop tranchés ou radicaux puisque je pense que la vérité est évidemment complexe.

Alors, en préambule, je je me permets de rappeler certains principes structurants pour ma pratique et je pense qu'il peut évidemment être relayé ici. L'employeur est responsable de la santé physique et mentale de ses collaborateurs. C'est notre cadre légal et pour autant, il reste un préventeur qui n'a pas accès aux données médicales par exemple.

Il prévient donc un risque que seul le médecin qualifie. C'est un point qui est structurant dans notre pratique. Autre point structurant, la maîtrise de la définition du vocabulaire utilisé.

Je fais pour ma part le distingo entre le risque psychosocial et la survenance du risque en tant que tel qui est l'apparition du trouble psychosocial et les pathologies associées. Nous n'accompagnons pas de la même façon une personne qui aurait été victime de harcèlement, une personne qui serait en situation d'épuisement professionnel ou de stress répété ou encore un trauma suite à une incivilité. Tout ça pour autant génère de la souffrance psychique.

L'employeur doit donc limiter la survenance et la cricité de ce risque et accompagner, réparer bien entendu le trouble s'il survient. Concernant le risque psychosocial, il est par nature présent dans toute organisation humaine. Il est psychosocial, il est lié au travail.

En tout cas, je pense que c'est un constat sur lequel on peut se retrouver. Il est lié également aux relations intra ou interéquipe, au lien interpersonnel et j'inclus la pratique managériale. Il est aussi la combinaison de facteurs endogènes donc à l'entreprise mais aussi exogène.

C'est une réalité, c'est une observation que je partage. Enfin, le suivi du risque psychosocial est un suivi très partagé avec des parties prenantes très agissantes, le médecin du travail, les IRP, les organisations syndicales, la carsat, les avocats et je me permets aussi de souligner le travail remarquable des équipes RH parce que ce sont souvent les premiers préventeurs, elles sont souvent à la manœuvre pour identifier les signaux faibles. Alors dans notre entreprise à la Matmut, notre stratégie s'articule autour des trois niveaux de prévention et je pense vraiment fondamentalement qu'il faut combiner les trois pour être efficace et en bonne prévention.

Je m'attarde sur la prévention primaire parce que souvent elle est oubliée dans les dispositifs d'accompagnement puisque c'est au niveau de la gouvernance que nous démarrons l'analyse d'impact de nos projets, de nos décisions stratégiques avec un triptique. L'impact sur nos clients bien sûr, ce sont nos sociétaires, l'impact sur notre collaborateur, nos collaborateurs et l'impact économique. La prise en compte de l'impact sur le corps social est donc analysée systématiquement et peut créer une inflexion sur nos décisions.

Ça me semble important à relayer. Alors, nos moyens pour se faire une mé une méthode pardon d'analyse d'impact RH prouvé sur la base de critères d'Igolax. C'est une méthode qui a déjà été évoquée auprès de euh de votre mission et qui est partagé avec les autres directions.

Un document unique d'évaluation des risques professionnels très régulièrement mis à jour, toujours avec une approche et et une méthode partagée. Concernant les risques psychosociaux, je partage avec vous que ça n'est pas simple de formaliser le diagnostic psychosocial dans un document unique. Et nous avons la chance d'avoir créé il y a plusieurs années un observatoire du climat social qui comporte deux baromètres internes.

L'un est consacré à la santé des collaborateurs. Nous avons un taux de participation très bon qui dép qui dépasse les 80 % et qui permet avec une analyse experte et c'est un cabinet expert qui nous fait cette analyse d'avoir une notation sur la santé physique, la santé ressenti, la santé émotionnelle, la santé au travail et ça nous permet évidemment d'alimenter ce document unique et de pouvoir le descendre à une maille organisationnelle assez fine et donc de pouvoir focusser si les notations sont basses. Nous avons un plan prévisionnel stratégique et social qui donne la vision à 2 3 ans des impacts prévisionnels sur nos métiers et nos compétences.

Et moi, je pars du principe que partager l'information de ce qui va se passer fait chuter l'anxiété ou un stress potentiel dans les organisations du travail. Donc partager l'information participe d'un système de prévention. J'ai pensé également à la mesure de la charge euh puisque nous travaillons à nos indicateurs de performance en définissant avec nos équipes ceux qui font sens à observer.

Et là aussi, ça nous permet de prévenir des situations de sûr ou de sous-effectif puisque nous lions finalement après nos budgets et la la décision d'ouvrir des postes en fonction de cette analyse de la charge. Et alors moi je suis persuadé que un bon système de prévention n'est pas en contravention avec un système de performance. C'est parce que on offre un service correct à nos sociétaires de qualité, qu'on met nos collaborateurs dans un confort de travail, qu'on est performant collectivement.

Donc je pense qu'il y a vraiment des intérêts alignés. Je pense aussi à la politique de reconnaissance salariale. Il se trouve que dans notre groupe, nous animons un système équilibré entre des augmentations générales mais aussi des moyens dédiés aux augmentations individuelles et à des budgets d'équité.

C'est majeur de travailler la reconnaissance des collaborateurs au travail qui ont besoin d'avoir du sens dans leur métier, de l'utilité, mais d'être reconnu aussi. Donc faut des moyens et donc faut préserver ces moyens-là. Euh et évidemment, comme nous sommes assureurs, mais je n'y reviens pas parce que je n'ai que 10 minutes, nous avons beaucoup de dispositifs qui favorisent la conciliation des temps de vie personnels et professionnels avec du soutien à la parentalité, des dispositifs après des retours après longue absence, mais c'est important de les signaler.

Le deuxième niveau de prévention, c'est la prévention secondaire et nous partons du principe que nous sommes tous acteurs. bien sûr les dirigeants, bien sûr les RH, mais aussi les managers, les collaborateurs, les organisations syndicales, les institutions représentatives du personnel. C'est pour ça que nous nous formons, nous nous sensibilisons, nous parlons beaucoup de ces sujets-là et nous sommes en relais pour détecter les signaux faibles.

En fait, je pense qu'il faut une gouvernance et une prévention animée au plus haut, mais il faut pouvoir avoir des acteurs au plus près des individus. Autrement, ça ne marche pas. Nous avons un réseau de responsables RH de proximité qui travaille avec un une référente QVCT dans une logique pluridisciplinaire pour accompagner les managers et les équipes.

Nous avons 75 représentants de proximité, donc des élus qui maillent l'entreprise et qui observent aussi toutes les situations qu'il faudrait accompagner. J'évoque évidemment le rôle clé des services de santé au travail avec les infirmières qui sont salariées chez nous et qui permettent de réorienter vers le médecin du travail si nécessaire. J'évoque aussi la mission handicap parce qu'elle accompagne évidemment les collaborateurs en situation de handicap mais aussi de proch et dent et c'est des situations qui sont en plus grand nombre aujourd'hui et qui mettent souvent une charge mentale accrue pour les collaborateurs.

Et pour être en synthèse, nous avons un pacte managérial pour identifier très clairement quelles sont les pratique managérial que nous souhaitons promouvoir, homogénéiser cette dernière et surtout accompagner les managers dans dans un job d'animation qui n'est pas simple mais qui nécessite de la professionnalisation. Et enfin, le dernier niveau de prévention qui existe bien évidemment, c'est celui du de la protection et de l'accompagnement du curatif au titre de la prévention tertiaire. Et là, euh nous avons la chance d'avoir une équipe d'assistantes sociales, des cellules d'écoute psychologique 2424.

Tout ça dans une logique de confidentialité est accessible aux collaborateurs avec aussi des ressources externes qu'on peut diligenter en soutien. Comme nous accueillons du public aussi dans nos agences, nous pouvons être nous pouvons avoir des victimes d'incivilité ou d'agression. Il faut y penser.

Ça fait partie malheureusement d'un risque présent même si nous avons une activité tertière. Et nous avons donc des procédures de gestion des incivilités, de prise en charge des collaborateurs après agression et une analyse systématique des accidents du travail et des arrêts qui après est réinjecté dans le dialogue social en tout cas des vers les les instances à minima pour pouvoir être en amélioration continue. J'ai évoqué ces trois niveaux parce que je pense vraiment qu'ils sont complémentaires et que c'est comme ça qu'on arrive à avoir de l'efficacité.

Alors pour conclure euh les acteurs de l'assurance ont depuis de nombreuses années travaillé à cette prévention des risques, même si la configuration de ces risques évolue beaucoup et vous vous l'avez vu dans vos travaux. Euh je porte évidemment la conviction que l'entreprise est souvent vécue dans nos maisons où on propose des carrières longues comme un lieu de protection et de résilience et de stabilité parce que on parle du travail mais finalement c'est un lieu de vie aussi cette entreprise et donc nos enjeux actuels c'est d'accompagner un corps social qui est multigénérationnel avec des attentes fortes parfois des fragilités et un travail qui évolue beaucoup. Donc, il faut assumer évidemment les les conséquences.

H ma vision des choses et que les origines sont multifactorielles de ces troubles. Vous avez évoqué évidemment le travail. Il y a aussi de l'isolement familial, de la rupture sociale, des addictions, du surengagement.

L'organisation hybride du mode du travail qui fait évidemment une porosité entre la vie privée et la vie professionnelle. Euh et en tant que représentante de la branche, en tout cas au niveau de la branche assurance, nous avons euh signé un accord relatif à la QVCT qui n'est pas normatif mais qui rappelle ses bonnes pratiques. Voilà.

Donc je vous disais évidemment que j'étais totalement convaincue que la prévention permettait de la performance euh et que je pense que pour les acteurs qui n'ont pas ce type de dispositif aussi complet, il y a parfois de la réserve pour s'engager dans ce type de démarche parce que ce sont des démarches sur lequelles il faut beaucoup partager sur des sujets qui peuvent être parfois un peu instrumentalisés, je me permets de le relayer en entreprise qui peuvent être parfois même un peu politisés ou judiciarisés et pour autant ils sont majeurs à partir du moment où on les traite en cohérence et en équilibre. Voilà ce que je voulais porter à votre connaissance. Merci.

Bonjour à tous. Merci beaucoup de votre accueil. Donc là, moi j'interviens comme président du cercle maniac qui est cercle de réflexion qui réunit 700 des mais mon grand âge fait que j'ai eu une carrière relativement longue de DH. de et dans le sujet qui nous occupe qui peut avoir un sens que le hasard a fait que j'ai été des Laura Merlin donc j'étais dans le bricolage dans la 10 grandes distribution après de la massif donc concurrent et néanmoins amis de la Mmmut puis après l'Oréal donc du coup j'étais dans trois secteurs assez différents sur ce sur ce sujet-là en proposinaire d'abord sans sans reprendre ce que vous avez dit mais je pense qu'il y a un sujet qui est important c'est que enfin cette réalité de la dégradation de la santé mentale, psychique ou psychologique au travail est nommé.

C'est que c'est un sujet qui finalement lorsqu'on regarde un peu il il est apparu il y a nombreuses années. On s'en est pas vraiment occupé, on l'a regardé, on l'a regardé se développer et puis on a eu une espèce d'explosion tout simplement. Alors, il y a plein de raisons, mais moi j'ai observé, je sais pas si par mon point de vue ou si les autres intervenants que j'ai écouté aussi partagent cela, mais on a constaté que tout d'un coup, au sortir du Covid, la nouvelle génération se rebellait contre cette réalité alors que les générations précédentes pour des tas de raisons qu'on va pas développer ici, finalement ne disaient rien.

Attendez et on ne nommait pas le sujet. Euh je je j'en veux pour preuve d'ailleurs que euh ce qui me semble être un des meilleurs bouquins qui a posé le sujet le premier, c'est le bouquin de la société de défiance de Yan Algan qui date de 2000. Autrement dit, c'est pas nouveau, on est 26 ans plus tard.

Donc je sais pas si vous vous souvenez du Covid, tout le monde disait faut manager dans la confiance, faire un tas de trucs. On le sait depuis longtemps, sauf que ça c'est pas fait. On va regarder après pourquoi.

Donc je pense que la première chose et en ça d'ailleurs votre mission d'information est essentielle, c'est que c'est une réalité qui est nommée. Plus personne, aucun des ne vous dira que ça n'existe pas. Euh je suis pas certain qu'on aurait posé la question il y a 15 ans, vous auriez eu une unanimité de réponse de cette nature.

La deuxième chose et là je sais vraiment je l'ai vécu et c'est ce qu'on a essayé de mettre en place sur les servités chez l'Oréal mais peu importe c'est que la le premier on va je pense que c'est pas utile de s'étaler sur les constat les connaît puis vous avez été beaucoup vous avez beaucoup auditionné sur ce sujet c'est que la première des préventions c'est réussir à installer un niveau de liberté de parole dans l'entreprise pour les gens qui commencent à ressentir des éléments de stress psych psychologique ou physique ou peu importe dans leur travail. Ça c'est vraiment de mon point de vue le le le premier étage, c'est la préprévention primaire. C'est s'assurer qu'il y a la liberté de parole, que les gens peuvent le dire et on a constaté que très souvent dans des organisations qui pour des raisons bonnes ou mauvaises n'ont pas réussi à installer ce degré de liberté de parole, de confiance, en fait les situations se dégradent parce que les gens n'osent pas en parler.

Et c'est au moment où ça se révèle que tout d'un coup on est confronté à la situation. Je pense que ça c'est vraiment le premier niveau de près prévention avant les éléments de primaire secondaire que Veronnique a a évolué. Et ça c'est un exercice qui est possible et tout simplement à une de mon point de vue et de mon expérience à une seule condition, c'est que les dirigeants l'assument. que les dirigeants assument que oui, l'entreprise peut générer des sujets de souffrance psychique.

Il s'agit pas de de passer dans un modèle d'accusation comme vous l'avez très bien dit en disant il y a les bons et les mauvais, c'est pas la question. Et je vous donne juste une toute petite exemple de ce qu'on avait monté. On avait monté une semaine de la de la de la qualité de vie au travail.

On va pas l'appeler semaine du stress psychique, on app comme ça. Et c'était chez Oréal. Et en fait tous les matins, il y avait un dirigeant qui racontait les moments plus délicats qu'il avait eu et cetera, dans espèce de teams ouvert à tout le monde.

Et on avait constaté que le fait que les dirigeants reconnaissent que eux-mêmes pouvaient être, ça avait ça avait participé de la liberté de parole. Donc ça c'est un point c'est un premier point. Le deuxième point, c'est évidemment un enjeu de prévention qui pose une question de point de vue assez fondamental qui est où commence et où s'arrête la responsabilité de l'entreprise dans le traitement d'une situation de stress spifique.

Et là on tombe sur alors je crois que c'est la ça date de vous connaissez ça mieux que moi, c'est la réforme de 2008 de la médecine du travail qui a été un vrai problème parce que dans les grandes entreprises où j'ai l'occasion d'être des raches ou dans celle que vient de cité Véronique, on a les moyens et la chance d'avoir souvent des SPSTA donc intérieur avec des médecins ou des santés au travail, des infirmières sur place. C'est pas le cas dans 75 % des entreprises qui ont pas les moyens d'avoir des choses comme ça. Autrement dit, je pense qu'il y a il y a un vrai sujet de j'accuse pas les médecins du travail, pas du tout, mais en fait la réforme de 2008 a coupé en deux le nombre de médecins du travail dans ce pays.

Et donc il y a plus de l'entreprise quand elle est petite et quand elle a pas les moyens d'avoir son propre système ne sait pas vers qui se tourner. elle sait pas parce que ou elle peut pas parce qu'il y a pas de moyens. Alors vous avez peut-être vu qu'il y a des entreprises privées qui ont commencé à développer des outils de prévention, c'est très bien mais il demeure quand même que dans une PME ou une moyenne entreprise ou une ETI, vous n'avez pas les moyens d'avoir votre système autonome et par conséquent vous avez de moins en moins de solutions extérieures pour traiter le sujet.

Et qu'est-ce qu'on observe ? c'est que soit le dirigeant ou les dirigeants s'engagent à essayer de trouver des solutions, soit ils se disent "Puisque je sais pas vers qui me tourner, on va laisser courir et on laisse le truc se dévoyer." Donc je pense que ça c'est un vrai sujet des moyens mis en œuvre pour accompagner les entreprises.

Encore une fois, prendre en référence l'Ouréal, la Matmut, c'est pas la bonne référence parce qu'on a des moyens internes qui sont considérables. On a la chance d'avoir ça, on a des médecins, on a tout un tas de de sujets. En tout cas, donc l'enjeu de prévention, c'est un enjeu partagé entre les acteurs socio-économiques.

Ça peut pas reposer de mon point de vue en tout cas uniquement sur l'entreprise. C'est une de ses responsabilités mais elle peut pas faire ça seule parce que c'est pas son métier. Et qu'il y a un moment où vous entrez, moi ça m'est arrivé à titre individuel avec des collaborateurs, vous entrez dans une phase de traitement de la situation psychique ou psychologique du collaborateur qui est telle que c'est plus de votre compétence, vous savez plus le faire, c'est plus possible.

Et d'ailleurs la frontière entre vous savez sur ces sujets-là, il faut que le collaborateur ou la collaboratrice concerné et la volonté de parler. Vous pouvez pas la forcer à parler. Et donc c'est pour ça que la première logique que j'évoquais était était assez forte.

La deuxième le troisème élément de proliminaire, c'est qu'il est je trouve et vous l'avez sans doute constaté qu'on observe depuis une vingtaine d'années une intensification du travail. à travail égal, il y a une intensification de l'environnement de travail qui crée une pression pas forcément prédéterminé sur les gens. Il y a plein de causes à cela.

Quand vous interrogez, il y a des enquêtes qui ont été faites sur le management par exemple, les managers de proximité, c'est ceux qui sont le plus intéressants à à écouter, je pense, sur ce sujet là. agent de proximité des raches aussi mais les agents de proximité parce que c'est eux qui sont en première ligne. C'est eux qui sont en premier lig pour récupérer les les situations psychiques ou autres ou mentales ou de leur collaborateur et dans les enquêtes qui sont faites sur les de managers, je sais pas si vous avez ça en tête mais une enquête européenne qui a été faite il y a 2 ans ou 3 ans qui expliquait qu'il avait interrogé des non managers dans quatre pays d'Europe dans la France et et parmi les questions qui leur été posées, il y avait la volonté de devenir manager.

Résultat des courses, 15 % disaient qu'il voulait devenir manager. 85 % n'étaient pas intéressés par la fonction de management. C'était quand même étonnant.

Enf non, en fait, on était pas étonné mais mais c'est intéressant d'aller chercher les causes. Et les causes, elles sont beaucoup autour de ça. Elles disent en fait manager demain, c'est me rendre responsable de tout sans avoir les moyens de les traiter et dégrader mon ma propre situation.

Ça c'est un vrai sujet. Et l'intensification du travail, elle vient de là. Alors après, il y avait d'autres causes donc manager autour notamment du fait que on a développé considérablement les modèles de reporting, qu'on passe son temps à contrôler les gens, autrement dit qu'il n'arrive plus à être à manager et à s'occuper des gens.

Alors on je mettre une lueur d'espoir en ce que je suis en train de vous dire parce que il y a une enquête de Gartner qui montre que 26 % du temps des managers pourrai être traités par l'IA. La question auxquelle les entreprises devront répondre, c'est qu'est-ce que je fais de ce temps ? Est-ce que je baisse de 26 % le nombre manager ?

Est-ce que j'augmente de 26 % les tâches des managers ou est-ce que je redonne 26 % du temps au manager pour s'occuper des gens ? parce que je pense que tu seras d'accord avec ça. Honnêtement, moi j'ai observé et notamment lorsque j'étais chez Laurent Merlin dans la grande distribution que à un manager de proximité qui a le temps de s'occuper des gens, vous réduisez considérablement les dégradations mentales et psychiques du travail et que la déshumanisation, l'hyperprocessisation, l'hyper controlling, reporting en tout genre du management de proximité et c'est pas la faute des managements de proximité, c'est alors il s'avère que j'ai été aussi dans l'assurance, je vous donner un exemple. très concret.

Sincèrement, quand les règles de Solvency sont sorties souviens, c'est venu donner un poids de contrôle au managité sur leurs équipes qui était absolument considérable. Donc il y a il y a il y a un peu un sentiment de de délaissement. Donc il y a eu intensification du travail et dégradation d'un modèle de management qui s'est plutôt porté vers des modèles de contrôle, de vérification, d'évaluation que d'animation des gens en fait.

Or, le management, c'est d'abord faire vivre ensemble des gens qui ont pas envie de vivre ensemble, qui avaient pas prévu de vivre ensemble. Ça c'est un troisème élément. Le l'autre élément, c'est trouver le bon positionnement de l'employeur dans ses affaires.

Alors, c'est qu'il y a des débats éternels. Moi, je j'ai lu, j'ai entendu plusieurs des témoignages que vous avez recueilli ici. Je je la position et quand j'en pas avec les uns les autres.

Évidemment, quand vous arrivez au bout du bout de la souffrance psychique peut appeler le burnout, vous êtes en multicusale. Ça veut pas dire que l'entreprise n'est responsable de rien. Ça veut pas dire non plus qu'elle est responsable de tout.

Il faut faire attention à à vous avez évoqué madame la présidente les logiques de compromis. Il faut déjà partir du principe qu'on n'est pas forcément enfin que que les responsabilités sont nécessairement partagées dès lors qu'elles peuvent être identifiées, qu'elles sont pas unique. Moi, je ne crois pas que ce soit nécessairement toujours le travail qui génère ça. peut il peut être à l'origine, il peut être un élément qui vient aggraver la situation du collaborateur ou la collaboratrice par rapport à sa situation personnelle, mais il est pas il est quelquefois totalement responsable, on est d'accord mais c'est pas toujours systématique, mais c'est encore une fois une évolution lente qu'on a pas voulu voir et d'expérience l'entreprise et la fonction RH, elle est le réceptacle des mots de la société.

Il faut pas s'étonner d'avoir des éléments de tension dans les entreprises quand vous constatez la tension qu'il y a à l'extérieur des entreprises. Les gens importent à leur corps défendant quelquefois ce qu'ils vivent à l'extérieur d'une certaine manière. Je pense que ça c'est un point qui est assez important parce que vous avez pas un chef d'entreprise qui vous expliquera que il est convaincu de sa performance durable si son corps social va mal.

On sait très bien qu'un corps social qui va mal, il y a un moment où l'entreprise au sens de sa performance le paye. Ça c'est c'était un troisème élément je voulais mettre en place. Il y a un autre élément qui a été observé pour le moment que j'ai vu, c'est ce que j'ai appelé la dichotomie de l'engagement.

Il y a une entreprise, je pourrais je peux pas vous la citer bien évidemment parce que c'est filmé et cetera, mais il y a une entreprise qui, vous savez, beaucoup d'entreprises qui doivent faire aussi évaluer régulièrement l'engagement de leurs collaborateurs et vous savez qu'il y a un véritable problème aujourd'hui puisque les Français, la France par rapport aux autres pays d'Europe et est l'un des pays où le taux d'engagement des collaborateurs est le plus faible et ce taux d'engagement des collaborateurs, il se dégrade très fortement après 3 ans d'emploi. C'est ce qu'a montré l'étude sur les jeunes et le travail de l'Institut Montge. Or, cette entreprise, une grande entreprise, elle a elle avait l'habitude tous les ans de tester ou de d'interroger les collaborateurs sur le niveau de leur engagement vis-à-vis de l'entreprise.

Et honnêtement, le taux était assez élevé. Ils arrivaient à 7080 % ce qui est assez rassurant. Et un jour, ils ont décidé, ce que j'ai trouvé très intelligent de leur part, de poser une autre question qui était est-ce que vous considérez que l'entreprise est engagé vis-à-vis de vous ?

Et là, le résultat a été catastrophique. Autrement dit, il y a une espèce de dichotomie qui s'est installée entre des gens qui sont prêts à s'engager l'entreprise avec le sentiment que l'entreprise ne s'engage pas vis-à-vis d'eux. Et ça, c'est extrêmement, ça dégrade considérablement la la relation.

Le dernier point puisque je j'ai atteint les 10 minutes de toute façon, c'est que ça a l'air idiot mais quand parle-t-on de RPS dans les entreprises ? On en parle au moment des réorganisations parce que vous avez une obligation légale d'évaluer les risques psychosociaux qui sont liés à votre réorganisation. Résultat des courses, qu'est-ce qui se passe ? c'est que dans beaucoup d'entreprises, on ne parle des RPS qu'au moment on réorganise.

On dit on je dis pas que c'est partout pareil hein, on croise on on fait que le sujet des RPS apparaît vis-à-vis des syndicats en particulier qu'au moment on réorganise, donc on mélange la réorganisation et l'apparition de RPS alors que vous pouvez avoir des RPS qui qui apparaissent en dehors de toute organisation et vous pouvez avoir des RPS qui n'apparaissent pas malgré une réorganisation. Or, la loi fait obligation d'évaluer donc dans n'importe quel dossier que vous présentez un CSE pour avis, vous avez l'évaluation des risques psychosociaux alors même qu'il y en a pas forcément mais vous avez l'obligation de le faire. En revanche, dans le dans le continuum du fonctionnement de l'entreprise, vous pouvez ne jamais en parler.

Ça c'est un peu incohérent parce que ça enfin d'expérience hein parce que ça crée immédiatement le sentiment que toute réorganisation, toute transformation est source de RPS, ce qui n'est pas toujours le cas. Euh or vous savez bien mieux que moi certainement que les le niveau de rythme de transformation des entreprises actuellement, il est extrêmement rapide et donc dès lors que évidemment ça crée des conditions de dialogue social qui sont pas les meilleures. Et il faut bien le reconnaître que quelquefois les expertises fameuses expertises CSE elles vont se jeter sur cette affaire là et vous arrivez toujours à démontrer que ça va créer plus ou moins des RPS mais parce que la transformation c'est difficile à faire avaler.

Je pense que ça c'est un point qui est très particulier parce que ça a généré un comportement qui est de dire je ne je ne suis obligé de parler de RPS qu'au moment où je transform alors que c'est un sujet malheureusement qui s'installe dans le temps. Donc c'est pas c'est pas si évident. Il y a un autre point qui a évoqué Véronique et qui a été abandonné c'est qu'on a quand même l'obligation d'évaluer l'évolution de la charge de travail qu'on a réorganisé.

Or très honnêtement, c'est très rarement fait en fait le sujet de l'évaluation de la charge de travail, c'est un sujet qui avait été mis en place dans les années 90 95 mais qui a été comme personne sait bien comment le faire finalement personne ne fait vraiment. Enfin, je sais pas ce que je pense mais donc ça c'est et il y a deux autres choses qui sont plus qui sont de nature un peu différentes et qui sont très paradoxales. Le fait que cette mission d'information existe, elle le elle existe alors même que ça fait 30 ans que la législation du travail s'intéresse à tout ce qui entoure le travail.

C'est quand même un aveu d'échec pour tout le monde qui est terrible. C'est dire qu'on a 30 ans, il y a des textes sur les conditions de travail, sur la pénibilité, sur le truc, sur le machin, sur le RPS, sur les évaluations et on arrive au résultat où on en est. Peut-être que on devrait se réintéresser au travail vraiment.

Et quand vous interrogez des gens qui ont qui ont commencé à avoir des difficultés, ils vous expliquent qu' savent plus ce qu'ils font. En fait, c'est il vous parlent pas de conditions de travail, il vous parlent pas de de RPS. Ils vous disent moi je sais plus ce que je fais.

Le fameux sens au travail, c'est une formule que j'utilise assez peu parce que quand on y met tout ce qu'on comprend pas donc on va pas l'utiliser. Mais et ça c'est un vrai sujet. Je pense qu'on a beaucoup oublié le travail dans les entreprises et que du coup les gens ne savent plus ce qu'ils font.

Je vais vous donner un dernier exemple qui génère de la souffrance au travail, c'est la surhyérarchisation. Le fait qu'il y ait des étages qui s'en finissent pas entre le collaborateur qui est tout en bas et tout en haut. Vous avez 5 6 7 8 étages.

Vous avez d'ailleurs peut-être observé que certaines grandes organisations ont annoncé publiquement qu'elles allaient essayer de travailler une déhiérarchisation parce que la super hiérarchisation, elle génère beaucoup de souffrance en bas parce que les gens ne savent plus ce qu'ils font en fait parce qu'ils ont tout un tas de de gens qui leur disent ce qu'il faut qu'ils fassent. C'est celui de la subsidiarité. Le hasard a fait que cet après-midi, j'ai passé mon une partie de ma journée avec des chefs d'établissement, d'enseignement, d'école sur ce sujet et ils disent en fait le problème c'est qu'on ne sait plus ce qu'on peut décider ou ce qu'on peut pas décider.

Et quand le manager de proximité ne sait plus quel est son terrain de jeu, il a beaucoup de mal à manager les gens parce qu'à tout moment il a du contrôle, du reporting, de la sanction et cetera. Ça c'est chose qui génère de la souffrance de psychique au travail. Et puis le le dernier point là-dessus, c'est le problème de l'organisation du travail. euh euh le schéma à force de d'essayer de de créer les 35 heures, de détricoter les 35 heur, de rajouter 35 heures, on plus personne n'y comprend rien.

Et le champ de contrainte de l'organisation du travail fait qu'on a beaucoup de mal et c'est pas c'est pas une plainte, c'est un constat à répondre à une attente très forte des gens qui est d'essayer de mieux personnaliser leur organisation de travail. Autrement dit, de mieux prendre en considération les contraintes les équilibres de ville et vous appelez ça comme vous voulez qu'ils ont. Or, on a un schéma alors c'est pas tellement la législation française, c'est beaucoup de l'éation européenne de la directive travail qui a été qui a qui finalement a créé un espèce de carcan dans lequel on peut pas bouger.

Je vous donne un exemple. J'avais beaucoup de Il s'avère que le moment j'avais beaucoup de jeunes femmes euh dans l'entreprise qui avaient des enfants en basage. Pour ceux qui ont eu des enfants en basage, tout le monde sait que la paix au 18h 19h ou 18h20h, c'est le début de l'enfer.

Et puis après ça se calme. Et beaucoup me disaient est-ce que ça t'embête si j'arrête, je bosse plus de 18 à 20 pour gérer le sujet jeune femme ou jeunes hommes et malheureusement c'était beaucoup jeunes femmes d'ailleurs et puis après je recommence après tout puisque mon travail me permet ou de faire à distance ou autre mais je suis obligé de lui dire non parce qu'elle travaille jusqu'à 22h et que en cas de conflit elle peut démontrer qu'elle avait pas 11h de repos entre de journées de travail. Et donc je dis bah non, je peux pas t'autoriser à le faire.

Maintenant, si tu le fais, c'est ton problème, moi je peux pas t'autoriser à le faire. Vous voyez ce que je veux dire ? Je pense qu'il y a aussi un un sujet de prendre en compte l'aspiration très forte des gens à avoir une plus grande liberté d'organisation du travail.

Vous avez évoqué le sujet du télétravail, il a eu beaucoup de succès, pourquoi pas ? Parce que c'est le télétravail, mais parce qu'il donne le sentiment de la liberté d'organisation. Or, le sentiment de devoir soumettre son organisation personnelle ou ses équilibres de vie au travail est une source de souffrance psychique permanente et d'inquiétude et d'angoisse pour les gens.

Est-ce que je peux sortir à temps pour récupérer le gamin à la crèche ? Est-ce que je peux ceci cela ? Ça ça crée beaucoup.

Alors après, vous avez le travail lui-même, la pression, tout ça, c'est vrai. C'est pour ça que pour compléter un peu ce que disait Véronique, c'est c'est un c'est un sujet en prendre en considération. On a une orientation du travail aujourd'hui et un modèle de management du travail qui est au corps défendant des organisations quelquefois producteur de souffrance psychique en fait parce qu'il est dans un schéma trop contraint.

Voilà, c'est un peu les différents éléments que je je voulais partager en ouverture de cette audition. Merci. Merci beaucoup.

Merci beaucoup à vous deux d'avoir accepté de venir répondre au aux questions de cette mission d'information sur la souffrance psychique au travail. Merci à la fois de nous parler de d'entre de grosses entreprises, c'est vrai euh très organisé en matière de RH et pouvant avoir à la fois un pact managérial, un observatoire du climat social. C'est peut-être quelque chose sur lequel il faudra que qu'on qu'on s'interroge.

Et puis euh la capacité à faire vivre euh bien entendu les obligations que sont le document unique ou le plan d'accompagnement. Puisque très souvent euh et vous l'avez dit, c'est sans doute là que le babless, c'est-à-dire que une fois qu'on a l'outil parce qu'il est c'est une obligation réglementaire, on le fait pas obligatoirement vivre. Euh ça m'a intéressé effectivement et je voudrais qu'on qu'on que vous puissiez nous en dire plus sur l'analyse de la charge.

Euh on parle ici souvent dans dans les questions qu'on a pu enfin évoquer, c'était bah le travail réel en vrai où on voit énormément de différence euh et donc j'aimerais qu'on revienne sur sur ce sujet entre la mission qui est donnée, le la définition du poste et puis et puis la réalité souvent et donc la charge de de travail. On se questionne nous sur au-delà des 30 ans, des textes réglementaires de la lourdeur administrative, du carcon administratif, euh est-ce qu'il va falloir qu'on impose de nouvelles contraintes ou au contraire euh que l'on travaille sur d'autres euh enfin sur des recommandations qui seraient de d'autres niveaux ? et nous tenons beaucoup à la question.

C'est aussi une question pour vous et vous avez beaucoup évoqué et merci de votre expérience partagée sur la question de l'écoute. On a beaucoup travaillé ici sur la question de l'écoute. Alors la place de l'écoute mais après la réponse à l'écoute parce que quelquefois la place suffit mais enfin c'est bien aussi quand on a une organisation sur la sur la réponse.

C'est vrai que quand on a une entreprise comme la MAmut, on on a les moyens de pouvoir accompagner au mieux les entreprises. Donc ne demeure pas moins que la question de la place du travail aujourd'hui dans notre société chez nos concitoyens est une vraie question. Qu'est-ce que le travail aujourd'hui ?

Quels sont qu'est-ce qui est acceptable pu acceptable ? Et oui, le Covid a sans doute été un révélateur qui alors je dis pas que tout était différent après le Covid, c'est un révélateur. C'est comme des énormes crises, ça provoque la prise des prises de conscience d'un certain nombre de choses.

Et donc c'est vrai que euh le travail aujourd'hui, les conditions de travail aujourd'hui, qu'est-ce qui est acceptable, qu'est-ce qui est plus acceptable, c'est sans doute quelque chose qu'on a envie et c'est l'objet aussi de cette mission de remettre sur la table pour pouvoir mieux l'analyser. Vous avez parlé de de prévention. Avant de parler de prévention, je voudrais revenir sur la formation et vous poser aussi des questions sur ce sujet.

Euh formation initiale, formation continue. Estimez-vous vous qui avez fait beaucoup de qui avez fait beaucoup de route et j'espère que vous le prendrez pas mal les uns et les l'une et l'autre. J'espère que vous réformez pas les traites trop [rires] tôt que les managers que vous avez rencontré sont suffisamment formés, accompagnés initialement et bien entendu dans la continuité enfin dans le cadre de l'emploi également.

On on a l'impression notamment tous ceux qui sont pas obligatairement qui ont pas pris conscience qu'ils allaient avoir à manager des équipes, des hommes, des femmes euh parce que ils ont une formation initiale d'ingénieur ou autre qu'il allaient devoir avoir ce besoin de ce ce type de compétence et même les grandes écoles qu'on a pu entendre, on voit bien que la formation, elle est en mise sur le côté pratique. C'est sur le terrain qu'ils vont apprendre. Ouais.

Enfin voir quand on voit la complexité, quand on voit ce on entend ce que vous nous dites, on se dit queil y a peut-être une autre réponse qu'il nous faut apporter. Et là-dessus, qu'est-ce que vous auriez comme recommandation effectivement sur la question de la formation, sur la question du travail réel, euh également sur les questions de place de de l'écoute et comment on peut le comment nous on peut dans une recommandation euh l'indiquer parce qu'on peut effectivement avoir un rapport qui dit que c'est bien d'écouter, c'est bien d'entendre mais au-delà de ça, on a besoin de recommandations qui soient précises et euh et suivies et qu'on ait cette vraie dynamique. d'accompagnement et d'écoute des des alors à quel niveau ? aussi un un un vrai sujet et je pense que là-dessus, on a besoin encore davantage d'éclairage. peut-être le repérage très on s'est posé plusieurs plusieurs questions sur comment on repère très vite, comment on repère plus vite et comment on agit plus vite quand on a des situations de souffrance au travail et c'est vrai que on a accès une grande partie de nos travail sur l'épuisement professionnel hein et notamment à un moment donné ça sa reconnaissance ce sera ma dernière question vous nous parliez aussi de reconnaissance et où estimez-vous qu'il faille mettre les euh le cursus ou le curseur pardon Euh sur ce sur ce sujet, on a euh sur cette question de repérage bien entendu les arrêts maladies euh court, long, enfin court, moyen, long, euh comment on pourrait mieux repérer ?

Quels sont les outils précis que vous auriez mis en place que vous pouvez partager partager avec nous ? Et puis peut-être alors bien évidemment les mots de la société, le contexte international européen, national font que obligatoirement on a des conditions du travail qui sont qui sont enfin qui bougent qui bougent très très vite. On a bien la conscience de la réorganisation permanente d'ailleurs hein pour dans certains cas et les angoisses que ça que ça peut provoquer.

Mais quels sont les outils qui y répondent ? l'écoute, l'explication, la transparence, le fait d'emmener l'équipe entreprise et quelque chose sans doute qu'il faut mieux travailler. Et puis sans doute une dernière dernière question, puis je l'ai oublié, super et ça m'arrive.

Euh voilà, je vais la retrouver tout de suite sans doute. Euh j'étais parti sur ben je la reposerai tout à l'heure hein, puisque je l'ai oublié déjà. Vous en avez beaucoup.

Bon, alors il y a effectivement beaucoup de choses. Il me semble que vous avez démarré avec comment approcher ce sujet de la charge parce que effectivement si on remonte un peu l'arbre des causes comme on essaie de le faire en tant que préventeur RH dans les entreprises, on peut imaginer qu'à moment donné une souffrance au travail ou un épuisement professionnel, c'est un sujet d'inadéquation au volume de travail qu'on qu'on doit faire. et on a beaucoup de débats euh dans l'entreprise, alors souvent avec les représentants du personnel sur ces sujets, si bien que euh euh certes, il ne faut pas trop de reporting ou en tout cas de reporting euh qui n'est pas ancré dans le réel, mais il faut mesurer, donc il faut quand même avoir des indicateurs de ces sujets-là.

Euh et on parle bien en plus de la réalité d'un travail, mais on sait que sur ces sujets, il peut y avoir un ressenti de charge qui est une notion, je dirais plus difficile à approcher mais qu'on peut questionner en se tournant vers le collaborateur ni plus ni moins. Il y a l'organisation du travail. Dans le tertire, par exemple, les sujets de rupture de tâches, d'organisation des processus les plus fluides, tout en ne segmentant pas trop l'intervention des uns et des autres pour garder le sens de l'utilité fait partie en tout cas de sujets d'organisation du travail.

Donc euh l'organisation du travail, le manager n'est pas seule à la pensée. Souvent d'ailleurs elle est pensée assez haut dans l'entreprise parce qu'elle est très articulée. Il faut des moyens informatiques, il faut des moyens tout courts pour les financer et il faut travailler des processus très partagés.

Donc moi, je suis très favorable à des démarches. C'est pour ça que j'évoqué celle qu'on a on est en train de déployer d'ailleurs parce qu'on refond complètement ce système d'appréciation de l'activité, de son suivi et et des charges induites par l'activité. Je suis très favorable au partage sur ces sujets et au partage au sein des équipes parce que ça redonne d'ailleurs une posture managériale au manager qui apporte souvent les chiffres ou qui les anime avec les collaborateurs et ça responsabilise ces derniers parce que ça permet de déléguer en toute responsabilisation parce qu'on peut imaginer des systèmes de contrôle qui contrôlaient les objectifs et la façon de les réaliser et ça c'est terrible parce qu'il y a une double contention tion, mais on peut imaginer des systèmes de responsabilisation où on se met d'accord sur des objectifs à à atteindre ou des qualités de services à préserver et chacun est acteur et contributeur et en tout cas on essaie de de le faire dans ce sens-là.

Donc pour ce qui est de la charge, il faut l'approcher avec des indicateurs et ces indicateurs, il faut qu'ils soient considéré comme pertinent par les équipes. Le pire étant un indicateur, je regarde l'image d'un reporting trop haut, défini trop haut qui ne fait pas sens pour le collaborateur à son poste de travail. vous parliez d'écoute, d'échange de voilà.

Donc je crois beaucoup effectivement à ce système de je sais pas s'il est collaboratif parce que ça c'est aussi peut-être un terme fourtout mais participatif c'est-à-dire qu'on en parle chacun contribue dans le respect de l'organisation qui est mise en place et c'est animé de façon cohérente. Peut-être aussi ce qui est difficile dans les univers modernes du travail c'est la perte de cohérence sur des cycles de 1 2 à 3 ans. On a besoin que ce que l'on produit ensemble ou les organisations qu'on anime ensemble restent cohérentes dans un temps raisonnable.

Et c'est ce que tu évoquais dans un rythme de transformation où parfois on dit blanc et peut-être 6 mois plus tard on trouve que c'est mieux de dire noir. Et là on finit par être un peu balloté entre plusieurs modèles. Nous avons la chance évidemment d'être dans des secteurs outillers et qui travaillent plutôt le temps moyen et long mais pour autant qu'il se transforme.

Donc ce qu'on évoquait d'avoir besoin d'être en dynamique, de ne pas cristalliser sur le moment de la transformation comme le pire moment qu'on va vivre ensemble sur lequel on va faire une évaluation des risques psychosociaux. C'est important. La dynamique nous permet de préserver les emplois et de nous mettre en bonne configuration par rapport aux attentes du corps social mais aussi des clients que l'on sert.

Il faut le faire intelligemment mais je crois à la cohérence dans le temps. Donc il faut quand même des fondamentaux dans le discours de la direction et du modèle social. Quand j'ai écouté les intervenants qui que vous avez reçu, il y a cette recherche de cohérence mais là aussi trouvons des modèles équilibrés pour pouvoir les animer dans le temps et qui s'adaptent.

Je poursuis ou je passe la main, mais en tout cas, je peux poursuivre sur sur la formation. Moi, je crois beaucoup euh l'art managérial est un art, Dieu que c'est compliqué. Et tout ce qu'on va dire sur l'organisation des entités est vrai, il faut un cadre.

Mais après, c'est au quotidien. Le quotidien du collaborateur, c'est quand même son équipe, son manager, éventuellement le manager de son manager et quelques équipes autour. Mais c'est ça son quotidien, les notes évidemment, la l'animation qu'on évoque, mais il faut que cet écosystème, il fonctionne et euh former très régulièrement les managers pour les sécuriser dans leur pratiqu euh pour leur donner de la méthode.

C'est ça se comment dire ça se soutient. Une pratique managériale. On n'est pas on ne pas manager, c'est pas si intuitif que cela.

Et puis chaque maison a son modèle et sa couleur de management. Il faut être au clair de ce qu'on attend de chacun. Donc il faut que l'entreprise édicte très clairement son modèle managérial, que ça soit connu des équipes.

Les équipes savent ce qu'elles peuvent attendre de leur manager et connu évidemment du manager. Donc pour ça, il faut former. Euh c'est ce que nous faisons mais je pense que c'est la plus enfin les maisons qui ont les moyens parce que ça demande aussi des moyens dédiés euh forment évidemment leur manager à ce à la prise en compte des équipes et je disais tout à l'heure qu'elles étaient multigénérationnelles. pas simple non plus hein parce que dans le corps social, il y a une fullitude d'attente qui ressemble à la société.

Euh et donc euh il faut animer un corps social dans une modalité maintenant hybride, c'est-à-dire sur site, à distance, euh avec des outils et euh garder ce lien social. Vous parliez d'écoute, quelle pourrait être une préconisation sur des modalités d'écoute, de transparence ? alors déjà je on l'a vu par nos deux interventions, on a déjà un corpus de règles existant aujourd'hui dans le droit social qui sont parfois très très présentes et parfois un petit peu bémolisé ou oublié.

Je trouve que ça serait intéressant de pouvoir rappeler que effectivement euh les systèmes d'écoute euh ont été dans la littérature sociale à un moment donné promu. Euh en tout cas, c'est ce que j'essayais de vous expliquer tout à l'heure de de ce qu'on a mis en place. Il faut un cadre très clair, transparent, relayé dans les bonnes instances, en tout cas partagé, mais il faut aussi que dans ce fameux écosystème du collaborateur, c'est-à-dire son quotidien, ça raisonne en cohérence et qui est des systèmes de remonté de ce qui se passe sur le terrain, d'expression de ce qui se passe sur le terrain.

Le premier réceptacle étant le manager qui entend beaucoup de choses et qui voit beaucoup de choses. Si on a la chance qu'il ne soit pas déviant, certains peuvent avoir des pratiques déviantes. C'est un capteur extraordinaire pour pouvoir après traiter et venir aider si jamais des besoins sont identifiés.

Donc moi, je crois beaucoup à cette dynamique d'un cadre clair, d'une communication pertinente, transparente, d'une formation en soutien, mais d'acteurs terrains qui sont là pour traiter ce sujet et s'assurer qui qu'il n'y a pas la survenance de signaux faibles. Parce qu'en matière de psychosocial, c'est ça qui est très compliqué, c'est que évidemment on se réveille pas du jour au au matin épuisé. Il y a des signaux faibles et c'est ça qu'on nous apprend aussi à les capter.

Et c'est pour ça que le manager parfois est très vigilant, parfois il a besoin de la RH. Je parlais des élus hein, des représentants du personnel de proximité qui sont aussi autant de capteurs si jamais euh les canaux dit officiels ne sont pas plébiscités. Et c'est très important que ces acteurs-là travaillent de concert dans la résolution de situations qui peuvent être totalement individuelles quand bien même leur origine peut-être le travail. des situations plus collectives aussi parfois il y a des des des équipes qui peuvent dysfonctionner et on est là pour les les aider.

Voilà. Donc repérer les signaux faibles pour ne pas être qu'en curatif ou en crise d' en situation de crise ou d'alerte, ça me semble la meilleure des démarches et je pense qu'aujourd'hui il y a suffisamment de compréhension de ces phénomènes. Vous avez reçu beaucoup d'experts, il y a beaucoup de littérature, il y a beaucoup de formations sur ces sujets. le surengagement des des de parce que on parle évidemment des collaborateurs mais on parle des managers du top management aussi qui peut être victime de surengagement et d'épuisement professionnel.

C'est quand même des signes, il y a des signes avant-coureurs sur lesquels on peut on peut s'accorder et sur lequel on peut agir. Alors après, il faut savoir aussi rentrer en contact avec les personnes concernées pour être pertinent et ça aussi ça s'apprend et ou alors il faut déléguer à des experts pour se faire et il y a beaucoup de relais autour de l'entreprise quand l'entreprise n'a pas elle-même ses ses moyens. Voilà.

Donc moi, je serais plutôt partisane de réveiller tout le corpus de règle qu'on a, de le faire vivre en cohérence et de continuer à former tous les acteurs. Effectivement, je donner quelques éléments complémentaires. Je voulais commencer par la formation manager.

En fait, on a oublié que mais honnêtement puis moi j'ai même contribué donc je suis très à l'aise avec ça, que manager était un métier. Vous avez dans plein d'entreprises, on nomme manager le meilleur dans son métier. Des courses, on perd un expert et on gagne un mauvais manager.

Je pense que le le et alors là justement vous parlez de formation initiale continue, je pense qu'on a eu il y a du travail à faire avec le le monde de l'enseignement pour parce que les modèles de management d'aujourd'hui sont absolument pas ceux qu'on a connu pendant des années. Aujourd'hui, on est confronté à des gens et c'est pas une affaire de génération. C'est ça qui est frappant.

Un espèce de triptique, transparence, racontez-moi ce qui se passe. Constance, arrêtez de changer tous les qu matins une décision, mais je vais y revenir. Et puis reconnaissance.

Je crois que le sujet de la reconnaissance, c'est presque le sujet majeur. En fait, il y a une demande de reconnaissance qui n'est pas forcément une reconnaissance économique pour ça. Alors, c'est pas l'objet de cette commission donc je vais pas m'étendre dessus.

Je suis très réservé sur la directive transparence salariale par exemple. qui vient gommer les effets de la reconnaissance par l'alignement. Mais c'est pas l'objet du jour, donc je vais pas m'étendre dessus.

S'il y a une commission quelque part, je vais bien venir pour leur expliquer pourquoi. Euh parce que le texte est en en préparation, je crois, au gouvernement sur la transposition. Vous vous en occupez ?

C'est vous qui vous notez le point. Je pense que ah ça sera plutôt chez vous. Très bien.

Donc ça, je pense que c'est très c'est très important et que le le ça a l'air un peu idiot ou un peu rêve ce que je vais vous dire mais je je trouve que dans certaines écoles, on oublie de dire à des des gens qui sont fle de commerce ou autres qu'ils vont manager des êtres humains. Non mais ça a l'air idiot ce que je vous dis mais on leur dit pas qu'ils vont manager ils vont on leur dit il vont manager la performance manager l'objectif vont l'organisation ils vont manager tout un tas de truc mais non ils vont manager des gens et et l'expérience terrain c'est d'abord celle-là c'est sûr dans une école c'est difficile d'avoir une expérience terrain de management d'individus mais il faut déjà si on n pas compris que le management c'est d'abord manager des gens on a on a on rate un premier morceaux donc management un c'est un métier de il faut aussi que les managers soient régulièrement formés aux évolutions du rapport au travail. Ils sont confrontés.

Quand vous les interrogez aujourd'hui, ils vous disent "Mais en fait, je les comprends plus. Je ne comprends plus les gens que je manage. Ceux qui sont managers depuis des années.

Certains le vivent comme des situations d'échec en disant avant j'arrivais." Ça peut d'ailleurs créer des des sujets de souffrance psychique, de burnout, de gens qui vivent mal le sentiment qu' savent plus faire quoi. Mais parce qu'on a pas pris la peine de leur expliquer que la relation au travail était pas la même, que c'est c'est pas qu'elle est moins bien ou mieux, mais c'est qu'elle est différente.

Vous connaissez ce on a dû ça certainement déjà vous le donner ce chiffre qui disait que dans les années 80, le travail était central pour 60 %. Aujourd'hui, c'est 20 %. Et de manière un petit peu rapide, on a déduit donc que les gens le travail était plus intéressant pour les gens.

Mais c'est pas vrai. C'est simplement que il a pris une place qui est une place raisonnable dans l'organisation. Ne perdons pas de vue aussi qu'on est dans enfin vous avez vu les chiffres du chômage qui sont sortis il y a quelques jours.

On vit quand même dans un environnement où le le fait d'avoir un travail ou de ne pas en avoir un fait peur. Bah les gens ont peur. Euh je je pense que ça joue aussi.

Moi, je je commence à on commence à observer des phénomènes de burnout ou de souffrance psychique au travail sur des gens qui sont très jeunes qui ont 2 3 ans d'emploi pas plus. Donc c'est pas l'épuisement, il débarquent mais ils vivent avec le sentiment d'une espèce de pression qu'il n'arrivent plus à gérer. Et je je c'est pour ça que je pense que les mots de la société jouent beaucoup et l'entreprise est un élément de réponse mais c'est pas la seule.

Euh j'ai je noté une statistique que vous connaissez peut-être dans les années 80 on avait un emploi stable en moyenne à 23 ans. Aujourd'hui c'est 29 ans. C'est à 29 ans qu'on a un emploiable. un CDI, un truc allez, allez louer un appartement dans une grande ville sans CDI.

Vous voyez ce que je veux dire ? Mais il faut donc je pense que tout ça comme il y a pas de réponse toute faite, les gens l'emportent dans l'entreprise et les managers ils sont confrontés à ça, à des gens qui disent "Je vis pas bien." Vous avez évoqué rapidement le fait que le télétravail était pas la panassé.

Si vous vous souvenez au moment du Covid, au début tout le monde disait "C'est le rêve, tout le monde rêve de ce truc là." On oublié quand même que 70 % des métiers en France ne peuvent pas télétravailler. Mais pas grave.

Mais très vite, on s'est rendu compte que c'était pas le cas, que ça créait de la souffrance, que ça faisait entrer le la vie professionnelle dans la vie privée, ça l' déséquilibrait totalement. Autrement dit, il y a eu un certain nombre de choses comme donc je pense que déjà au-delà de former les managers, il faut les former tout le temps parce que ils managent des gens. Donc aux évolutions et je sais en ce moment les évolutions de comportement sont très élevées.

L'institut l'étude de l'Institut Montenne sur les jeunes et le travail don vous avez peut-être eu connaissance qui est sortie l'année dernière montrait que c'est pas que les jeunes n'aiment pas le travail c'est qu'ils sont déçus par le travail. Ils sont déçus par le travail. C'est au bout de 3 ans en général de 3 ans d'emploi la motivation euh la motivation chute.

Donc un le la question de la reconnaissance, elle est importante vraiment et l'entreprise doit se doter, elle le fait d'ailleurs quelquefois mais de d'outils de reconnaissance nouveaux. Le fait d'avoir un modèle participatif ou associatif, c'est un élément de reconnaissance. Aller demander aux gens qui font un métier comment on peut mieux le faire, c'est mieux que d'attendre que ça tombe de là-haut.

C'est c'est ça paraît évident mais on le fait pas probablement pas souvent. La reconnaissance, vous avez la reconnaissance financière bien sûr et ça on a un vrai sujet là-dessus. C'est pas la valeur du salaire, c'est la valeur de la reconnaissance de que le salaire ou que la rémunération renvoie.

C'est d'ailleurs pour ça que le la revendication très forte de toute génération d'être partie prenante au succès économique d'entreprise de fameux partage de la valeur est un élément qui redonne du sens à l'activité. C'est un élément assez important mais évidemment tout ça les managers si on les forme pas à ça il le voi pas en fait. Il le il le voit pas.

Deuxème élément la transparence. Je pense que on l'a d'ailleurs vu au moment du Covid. Quelle était la demande très forte à la sortie de Covid des gens ?

C'était expliquez-nous où en est l'entreprise, dans quel état on est quoi. Et le modèle de management qui consiste à dire les chefs savent et puis on va petit à petit, on va quelquefois dans les projets de transformation, on n'ose pas tout dire et ça ça dégrade le dialogue social très très vite. Dans mon expérience, il faut il faut me dire la vérité tout de suite de toute façon ils vont le savoir.

Donc autant le dire. Donc la question de la transparence euh mais la transparence c'est c'est un élément que le la nouvelle génération et pas que enfin la génération du travail actuel exige et ça il faut reconnaître qu'on a des modèles de management qui sont pas tellement comme ça quoi. Les gens qui savent tout en haut ils savent tout un peu moins, un peu moins, un peu moins.

Plus vous avez des tâes, moins on en sait. Le troisème élément c'est la constance et ça ça renvoie. Alors je vais pas reprendre ce qu' dit parce que je suis tout à fait d'accord avec sur la constance.

Je voulais juste puisque vous êtes des législateurs, alertez en moyenne le temps de transformation d'une organisation en France du fait des process sociaux et autres, c'est 8 mois. 8 mois parce que je dis pas qu'il faut pas le faire mais le dialogue social autour de la réorganisation par exemple est assez dense. Vous avez les présentations de CSE, vous avez l'expertise possible, vous avez tout un tas de trucs, ça peut durer jusqu'à 8 mois avec des tunnels.

Vous savez que les les Draches ont bénéficie des lit d'entrave, ce qui n'est pas le cas d'en face. Donc fois, vous annoncez un truc et ben vous parlez plus de rien parce que si vous en parlez, vous faites rattraper par la patrouille sur un plan pénal. Je pense que ça c'est un point auquel il faut Est-ce qu'on a aujourd'hui un non pas un dialogue social qui il s'agit pas de le remettre en cause, il est fondamental mais qui est adapté à la vitesse de l'entreprise à la vitesse dont a besoin l'entreprise pour se transformer étant entendu que en plus vous avez des collaborateurs de l'entreprise dont tout le reste de leur vie va très vite se connecter acheter un billet ce que vous voulez vous allez très très vite. et l'entreprise par moment se trouve un peu dans un système de lenteur.

Je pense que ça la la logique de constance, elle vient de là aussi parce qu'évidemment lorsqu'un une direction générale décide de transformer une organisation, elle a une idée. Si on lui annonce que l'organisation elle est c'est bon, elle fonctionne comme vous l'avez prévu 14 mois plus tard, elle a eu trois idées entre les deux de plus. Donc les gens ont le sentiment d'être dans un espèce de de lessiveuse de transformation permanente mais parce que on a des temps de de des temps de de process beaucoup trop longs.

Je pense qu'il faut réussir à inventer un dialogue social tout aussi efficace, plus associatif. Moi, j'ai toujours été très partisan de ce qu'on appelle les accords majoritaires. Euh, c'est une manière d'avancer plus vite d'ailleurs les accords majoritaires.

Euh mais c'est c'est plus possible de mettre 8 mois à changer une organisation parce que ça crée la souffrance que les gens savent pas où ils vont. Ça ça crée de la souffrance parce ça crée de de l'inconstance en l'occurrence ou de l'inconfort si vous préférez. Donc je pense que ça et là là c'est un c'est il faut aller chercher toutes les causes toutes les causes possibles.

Deuxième élément vous avez évoquer les signaux faibles. Évidemment moi j'ai eu l'occasion de le faire, tu as sûrement l'occasion de le faire. Il faut former systématiquement le management et tout le monde à l'identification des signaux faibles de quelqu'un qui va pas bien.

Et ces signaux faibles sont connus. Vous avez vous avez reçu des gens qui vous les ont exposés. On le sait.

Par exemple, quelqu'un qui devient cynique, c'est un signe que on le sait ça ou quelqu'un qui a un changement d'habitude, quelqu'un qui arrive tout le temps à l'heure d'un cours arrive en retard, c'est des petits signes ça. Mais si vous prévenez pas et les ces signaux faibles, ils existent dans l'entreprise, on doit être capable de les recupérer et encore faut-il que les managers aient le temps de voir leur collaborateurs et du temps pour repérer, sinon euh vous y arrivez pas en fait. Donc la la la logique de formation au signaux faibles de de et puis je pense qu'en terme de KPI en bon français, c'est très intéressant de suivre les arrêts de cours de courts arrêts de maladie.

C'est ceux-là qui sont les plus révélateurs d'un mal-être quelque part et d'expérience. Tu l'as vécu sans doute aussi. Tout d'un coup, si vous regardez et je pense que ça, il faut presque le rendre obligatoire dans une rapportation comparée ou quelque chose, si vous suivez les arrêts de temps en cours, vous voyez que dans tel ou tel service, tout d'un coup les arrêts de temps en cours augmentent et là vous savez qu'il se passe quelque chose de managerial d'entreprise, c'est pas normal.

Les arrêtants longs malheureusement, ils sont souvent li des longues maladies, c'est pas bon. les arrêts les arrêtes en cours et les arrêts en cours répétitif. Je pense qu'on n'est pas assez peut-être les dérage tout-même d'ailleurs pas assez bien formé à l'analyse du fait que quand la même personne est arrêtée en temps court pendant 6 à 8 mois de manière très régulière, c'est qu'il se passe quelque chose au-delà de ça.

La moindre des choses, c'est d'aller lui poser la question tout en lui laissant la liberté de de ne pas répondre évidemment. Et je pense que ça oui, autrement dit, je suis pas sûr qu'on suive les bons critères aujourd'hui. On suit des critères très globalisants finalement.

D'ailleurs, je je quand il y a eu tout le débat récent là sur les arrêts maladies, les conditions d'arrêt maladie, on se méfiait un petit peu en disant attention à ne pas ne pas dire que parce que y a il y en a qui truandent, c'est l'arbre qui cache la forêt. Il y a une vraie réalité des arrêts maladie. Il y a pas c'est pas un truc qui les gens le font pas uniquement par confort.

Vous avez toujours des gens qui jouent à ça mais je moi je pense qu'ils sont minoritaires. J'ai jamais observé dans l'entreprise mais c'est totalement empirique que vous avez une majorité de gens qui prenaient des faux arrêts maladies. J'ai jamais vu ça.

Je sais pas si toi tu l'as vu. Moi, j'ai jamais vu ça. Il y en a qui font le sait mais c'est pas la majorité.

Le les deux derniers éléments peut-être, c'est effectivement l'analyse de la charge. Et cette analyse de la charge, elle peut pas répondre à des critères comme à l'époque, il y a eu les fameux critères de paisibilité où on comprenait pas tout. Elle elle je pense que analyser la charge de travail, c'est une responsabilité éminente du management de proximité parce que chaque individu n'a pas le même rapport à sa charge de travail.

Vous avez des gens qui arrivent très bien. Donc ça veut dire qu'il faut donner des outils. Quand vous regardez les critères de burnout, souvent les gens vous explique je n'arrive plus à faire face.

Fait dans les signop vous avez aussi l'expression j'ai pas le temps, j'ai pas eu le temps, j'aurais pas le temps. On sait que c'est un signop. Quand les gens commencent à vous dire ça, c'est que ils commencent à être dépassés par la charge.

Euh je pense que ça en revanche [grognement] ça fait partie des des éléments. Et si on veut avoir une évaluation de la charge, pas une évoluation de la charge administrative au sens, c'est pas plusif, vous voyez ce que je veux dire, ça devient une responsabilité du management et ça c'est la responsabilité des dirigeants de quand même faire une espèce de vérification régulière que les gens que les gens coulent pas quoi. Que les gens coulent pas.

Euh alors c'est vrai que vous êtes manager même bas de proximité, vous vivez dans et alors les déraches c'est leur quotidien dans une injonction paradoxale permanente. C'est un fait, je crois qu'on le changera jamais ça. Il faut pas rêver.

Oui oui c'est tous les jours. Mais c'est pas tellement le sujet. Le sujet c'est est-ce qu'il y a un moment où la charge est telle et comme on prend pas le temps de l'évaluer, vous avez des gens qui vous savez la caractéristique burnout c'est ça c'est que les gens avalent avalent avalent avalent avalent le jour où ça ressort. jusqu'au jour où ça ressort.

Bah si on n' pas un modèle régulier d'évaluation du travail, mais il faut pas le faire enfin je en terme d'outils ou de recommandation, faut surtout pas faire un grand machin où vous avez une fois par an l'entreprise doit rendre compte au CSE de l'évolation, ça donnera rien ça. Par contre, ça doit faire partie des des responsabilités managériales directes. Et donc, faut doter les managers et donc les former à être capable de mesurer ce qui se passe en surcharge ou pas en surcharge, même pour eux-mêmes.

Même pour eux-mêmes. Et puis le le dernier point, et ça c'est beaucoup plus compliqué, je suis pas certain que des recommandations parlementaires pourraient aider. C'est ça a été dans le rapport Sénard sur le management. c'est qu'on a à force de multiplier les étages, à force de de tout contrôler, on a fait disparaître la notion de subsidiarité.

Autrement dit, les gens ont un cadre de travail qui est très instable. L'individu, il sait pas s'il peut aller jusque là ou aller jusque là. Et dans le domaine qui est le sien, tout le monde passe son temps à donner des conseils.

Vous avez un modèle intéressant celu de l'armée, hein, qui a un modèle très équilibré entre la subsidiarité et la discipline. Euh, j'ai les circonstances ont fait que j'ai pas mal regardé ce truc là. C'est très intéressant dans ce titre là.

Je pense que la subsidiarité, c'est un élément important. Puis un autre élément important, c'est alors ça je sais que je je c'est filmé mais tant pis, c'est que on a un contrat de travail qui repose sur la subordination. Or on passe son temps à chercher de la coopération.

C'est quand même extraordinaire aujourd'hui. En plus avec la démographie qui arrive, on va être obligé, nous on le sait, d'avoir des modèles beaucoup plus coopératifs, beaucoup plus associatif, beaucoup plus participatif. Et ben, il y a une incohérence entre ce qui fonde le contrat de travail.

C'est un rapport de subordination et la manière dont le travail se déroule. Ça, je sais pas si vous les avez attaqué à ce sujet, mais bonne chance. Mais c'est un vrai sujet en fait.

Il y a une sorte de missfit entre la manière dont le contrat de travail traduit quand vous embaucher, quand vous même quand vous sanctionnez, vous vous êtes pas du tout sujet de subordination à part quelques cas. Mais en règle général, vous êtes plutôt d'ailleurs, on a inventé des motifs de licenciement qui sont liés au défaut de coopération, au défaut loyauté. Mais or c'est pas prévu dans le contrat de travail ça.

Et ça, je crois vraiment que c'est une manière de traduire juridiquement. Alors là, c'est vraiment votre rôle. de traduire juridiquement le fait que le modèle de management, c'est faire adhérer, faire coopérer, faire travailler ensemble des gens, c'est pas créer des chefs et des sous-chefs.

Et je ça a l'air un peu philosophique, mais ça allait pas tant que ça en fait. Voilà, je pense que j'ai fini ce que je voulais vous dire parce que Véronique a dit plein de trucs. [grognement] Je vais donner un débat à la fin quand même hein.

Je vais donner la parole à mes collègues. Non, c'est pas un débat philosophique. Et moi, je suis je suis ravie de tout ce que je viens d'entendre parce que je je vous l'avais dit d'ailleurs tout à l'heure hein, il faut reparler du travail.

C'est à la base de beaucoup de choses. Voilà. Oui.

Bon, on a l'occasion quelquefois d'en débattre. Chers collègues. Merci madame la présidente, madame la rapporteur, mesdames et messieurs.

Alors bon, beaucoup de choses ont été dites, hein, je vais pas faire de la répétition mais j'ai bien entendu tout ce que vous avez dit. Vous avez beaucoup parlé du dialogue social, des signaux faibles et des arrêtes en cours. Bon, quand on travaille une entreprise, moi je j'ai bossé toute ma vie dans des entreprises et c'est vrai que c'est compliqué parce que le dialogue social, on a vraiment l'impression qu'il existe pas.

Et la question que je pose effectivement c'est on a quand même multiplié les politiques, je dirais qualité de vie au travail et comment on peut expliquer aujourd'hui qu'on a de plus en plus de personnes en détresse si je puis dire. Ça c'est la première chose parce que selon l'entreprise le dialogue social n'existe pas. Moi je peux vous le dire je l'ai vécu donc il y a pas de dialogue social si vous n'êtes pas rentable vous sort du jeu et puis donc c'est très compliqué.

Et puis comment un salarié peut-il euh je dirais s'exprimer en enfin euh devant son manager ou à la direction comment il va exprimer euh sa souffrance, euh comment dire son mal-être sans pour autant se sentir après mis un peu à part, être stigmatisé et cetera et cetera. Donc ça c'est des questions que je me pose et que beaucoup de se posent. Donc moi je suis un peu perplexe quant à l'évolution du dialogue social.

Je trouve qu'on n pas vraiment euh euh alors il y a des choses qui se font maintenant, ça le dialogue est je dois dire quand même qu'il a un petit peu avancé mais enfin toutes les les chefs d'entreprise que je fréquente aujourd'hui, les salariés et croyez-moi, j'en rencontre beaucoup sur mon sur mon territoire, c'est pas encore ça hein, je veux dire alors je connais pas le taux, j'ai pas le taux je dirais des des arrêts maladies, mais ce que vous dites, c'est une réalité. Les gens s'arrêtent régulièrement. Moi certains me disent "Mais moi je peux plus." Donc comme je ne suis pas vraiment malade, je peux pas faire un un long un arrêt de de 3 semaines, un mois.

En revanche, successivement, ce que vous disiez, arrêt toujours court, 5 6 jours, voilà et au bout au bout du bout au bout du bout, ça met quand même le salarié en difficulté professionnellement. Voilà, j'aimerais un petit peu savoir comment vous voyez toutes ces choses-là parce que c'est vrai que ça pose question et vous avez abordé la question du lien de subordination. Effectivement, on en a parlé d'ailleurs au début sur les premiers les premiers pour les auditions et c'est vrai que c'est un vrai sujet.

C'est un vrai sujet. On a l'impression quand on lit un contrat de travail enfin c'est assez caricatural. C'est ça fait un peu peur quoi quand on lit un un arrêt de travail.

Moi quand j'ai eu mon premier arrêt de travail, je me suis dit mais euh mon arrêt de travail pardon, mon mon contrat de travail euh voilà, enfin les horaires, l'heure, enfin voyez ce que je veux dire. Euh il y a pas de de comment dirais-je, il y a pas de relation vraiment de confiance. Dès le départ, vous êtes suspicieux, il faut être là à l'heure, il faut voilà, vous avez des comptes à rendre et cetera et cetera.

Et d'ailleurs même la direction des ressources humaines économiquement, comment vous gérez les choses ? dans ces cas-là, quelle est votre marge de manœuvre ? Parce qu'économiquement aussi, c'est ça doit pas être facile.

Voilà, question un petit peu vous avez évoqué pas mal de choses mais voilà. Voilà, je vous remercie. Merci madame.

Ah pardon, excusez-moi. Oui, parce que si je pose les mêmes questions, il y aura une réponse. Voilà.

Merci madame Jolie. Merci monsieur Ser pour vos interventions. Euh c'était très intéressant.

Euh donc effectivement euh je partage tout ce que vous avez dit. Alors je partage davantage ce qu'a dit monsieur Ser que ce qu'a dit madame Jolie. Pardon hein mais je comprends tout à fait et je suis euh très admirative de de vos techniques, de votre travail, de ce que vous apportez.

Euh donc je suis d'accord. L'écoute, il faut la développer. euh la prévention, la formation, la responsabilisation, le partage avec les salariés, les indicateurs de performance.

Euh moi quand même, je me pose deux questions. Premièrement, la place de l'humain et je trouve et là je suis quand même plus en accord avec ce qu'a dit monsieur Ser la place de l'humain. Je considère moi que aujourd'hui dans l'entreprise et je ne suis pas une spécialiste de l'entreprise comme ma collègue, mes collègues, pas du tout.

Mais euh au même titre, donc moi je vois l'évolution des choses de telle façon euh au même titre que euh vous avez euh très bien cadré et tout le monde a très bien cadré, les chefs d'entreprise ont très bien cadré les indicateurs de performance, comment on peut rendre le salarié plus performant. OK, mais à côté de ça pour l'instant ou alors mais je [grognement] n'ai j'ai très peu de connaissance en la matière donc ça existe peut-être mais euh je pense qu'on n' pas suffisamment les uns et les autres et nous le législateur également mais on n' pas suffisamment euh travaillé sur les indicateurs de qualité de vie au travail et euh là-dessus je crois qu'on a tout à bâtir, tout à faire avec vous les spécialistes hein. Mais euh effectivement, je rejoins ce que tu as dit.

Pourquoi on a les gens qui s'arrête ? Pourquoi on a les gens qui disent "Il faut encore que je parte au boulot ?" Euh bon, il faut qu'on arrive à trouver des indicateurs pour que effectivement euh nous puissions faire parler les salariés.

Alors, j'ai bien conscience que c'est pas facile. C'est peu c'est facile dans une entreprise de 5 personnes. Quand on a 1300 salariés, c'est peut-être pas facile.

Mais euh comment on peut euh euh demander au salariés qu'est-ce que vous trouveriez, qu'est-ce qu'il faudrait qu'on améliore pour que vous trouviez un peu de qualité à votre travail ? Alors la définition, ce que vous avez dit, je suis complètement d'accord que ça vienne d'en bas au lieu que ça vienne d'en haut. Bon, mais peut-être pas ça, pas simplement ça, mais également euh considérer que le salarié, on n'est pas linéaire toute sa vie, c'est-à-dire à 25 ans, vous n'avez pas les mêmes motivations, ni les mêmes problèmes, ni les mêmes soucis qu'à 50 ans ou qu'à 55 ans.

Donc essayer, essayons d'avoir des standards de qualité mais en écoutant les gens. Et vous l'avez dit monsieur Ser par exemple une maman qui court parce qu'elle doit amener ses trois gamins à l'école ou où le soir elle doit s'occuper des enfants et cetera. Mais alors sachons alors ça va pas être simple parce que je vois déjà euh les chefs d'entreprise arrivver en disant c'est pas possible.

Euh mais peut-être un décalage de 1 heure de temps euh ou 2h de temps dans la fourchette de travail de la journée. Ça peut aider aider une maman, aider une personne qui doit s'occuper de de d'un ascendant qui est à charge et dont elle a le poids qu'elle ne dit pas dans le cadre de son travail parce qu'on déballe pas ses problèmes non plus dans le cadre du travail et que c'est difficile de créer la relation de confiance entre le manager et le salarié parce qu'on n' pas envie non plus de se livrer de tout dire au manager ses propres problème personnel euh euh voilà, on n' pas envie de le dire au au manager et quand je vois moi et on le travaille au Parlement, quand je vois le nombre de femmes qui sont maltraitées à la maison et cetera, mais je me dis mais ces femmes quand elles arrivent au travail, elles peuvent pas avoir un sourire rayonnant et dire "Je suis heureuse de" Voilà. dont pardon d'avoir été un peu longue mais au même titre qu'il y a les standards de performance et que je peux comprendre, ben il faut des standards de qualité au travail et ça ça se travaille en fonction avec les salariés par les coudes euh et en fonction de l'âge, je crois que ces standards de qualité de vie au travail ne sont pas les mêmes.

Et là, je crois qu'on aura remis de l'humain dans toute cette chaîne et et je crois que c'est à ce prix là, difficile certainement hein, mais essayons de bâtir tout ça. Pardon d'avoir été un petit peu longue. Merci.

Euh [gémissement] ça te va puis après je te je te refile le bébé. Euh je vais revenir sur les arrêts et maladie. On a un vrai sujet, c'està-dire que c'est devenu une méthode de gestion de mon contrat de travail.

Les gens disent ça continue comme ça, moi je vais me faire arrêter, ça va être plus simple mais pour le conflit pour donc je pense que ça c'est un vrai problème. Et j'ai toujours été frappé par le fait que de sans faire d'arrê maladie, on parle toujours de celui qui est arrêté. On parle jamais de celui qui arrête.

On parle, on parle toujours de on accuse toujours les gens qui sont arrêtés mais on n'interroge jamais ceux qui font les arrêts quand même. On n pas le droit. Quand vous dites ça, vite, vous vous faites rappeler à l'ordre.

Bon, il y a l'autre point, je sais pas si vous l'avez vu, tu as dû le voir, il un truc qui me c'est que le télétravail parce que vous savez que le télétravail de devenir un médicament parce que maintenant on reçoit des arrêts maladies qui disent cette personne euh devrait passer quand vous avez un accord par exemple à 2 jours de télétravail de 2 à 4 jours de télétravail. Le télétravail est devenu un médicament. C'est pas sérieux.

Donc je pense qu'il y a eu une dérive en fait, il y a une vraie dérive en noir des trucs comme ça. On reçoit ça. Donc je pense que là c'est l'histoire des armées.

Alors les armes maladies courts, on l'a évoqué. Je je je pense sincèrement, je l'ai évoqué tout à l'heure dans mon proliminaire, on a un vrai sujet avec les services de médecine du travail. Pas à cause d'eux, il y en a plus.

Bah [raclement de gorge] vous avez été en entreprise, vous savez la moyenne en règle générale le la le vous savez que la plupart des visites médicales d'embauche se font après l'embauche. Je sais pas si toi tu arrives à tenir le choc mais moi j'ai jamais réussi. on arrive à plus ou moins mais c'est compliqu c'est difficile et donc la messie du travail elle a du coup alors encore une fois je je attention he les grandes entreprises elles ont les moyens de faire donc c'est pas la question mais je pense que ça c'est un point dire que la la médicalisation ça s'est beaucoup dégradé la prise en compte de la médicalisation sur le dialogue social vous avez évoqué euh je je moi j'ai le souvenir de encore une fois la période Covid non pas que je l'attends responsable de tout mais c'était très intéressant si vous vous souvenez la période Covid au tout début, il y a eu des droits de retrait, vous savez, au lourd et cetera.

Et puis tout d'un coup, sous l'effet des différents protocoles sanitaires qu'on se prenait dans la tête régulièrement, on a donné plus de pouvoir au dialogue social de l'entreprise et tout d'un coup, vous avez vu disparaître tout ça. Moi, je crois qu'on a un dialogue social qui est trop institutionnel, il faut le redonner le plus bas possible dans l'organisation. Les gens en entreprise petite et grande vous assurent quand il y a un problème, quand vous faites le dialogue social au plus près, on trouve des solutions.

D'ailleurs, c'est intéressant de voir les taux de signature des accords sociaux. Contrairement à ce qu'on imagine, les syndicats les plus radicaux en haut signent autant que les autres, les accords sociaux locaux. En fait, je vous en prie.

Si je peux me permettre, je suis assez d'accord avec ce que vous dites parce que pour l'avoir vécu pas forcément moi-même mais autour de l'entreprise dans laquelle je travailler, c'est que le dialogue social, il se fait en haut, il se fait pas en bas. Mais enfin, il se fait trop en haut quelque Oui, mais trop dirigé par des critères, par des normes. On se sert du contrat de travail, on se sert du droit du travail pour rédiger un dialogue social.

Vous avez le droit à ça, vous n'avez pas le droit à ça, vous faites c, vous faites ça. C'est quand même pénible, je dirais parce que c'est des lourdeurs insupportables. Et quand vous êtes confronté justement à à je sais pas moi, vous avez été malade ou ou il y a dans votre travail, il y a des choses qui vont moins bien.

Donc, vous êtes convoqué par la direction. C'est très solennel, c'est très fort, c'est très dur. Donc je veux dire, on a le sentiment d'être jugé, voyez, devant une cour.

Euh non mais c'est la réalité hein. Devant une cour rare sont les entreprises où les choses se passent, on vous tape sur l'épaule et on vous dit écoute bon ça va, tu traverses une mauvaise période, je vais t'aider. Non, c'est faux.

Tout ça, ça c'est beaucoup de discussions. C'est des gens qui sont pas près du terrain, c'est des gens qui sont pas près des Tu parlais d'humanité, il y en a plus. Et puis on vous condamne.

Voilà. Je je trouve que le dialogue social, on veut faire croire que le dialogue social avance en France. C'est faux.

C'est une c'est je je [raclement de gorge] j'y crois pas. En tous les cas, personnellement, je n'y crois pas parce que le dialogue social se fait là-haut avec la direction, la RH et cetera et cetera et en bas vous avez bah le salarié qui a pas vraiment son mot à dire s'il est pas syndiqué, s'il y a pas de syndicat ou s'il y en a pas autant. Peut-être que dans les grosses entreprises, mais quand il y a pas trop de syndicat de délégués, de représentants du personnel, on fait quoi ?

On subit. Alors bon ça ça pose d'autres difficultés mais dire dialogue social d'abord le premier niveau déjà c'est je pas ce que en pense mais je pense que donner de plus en plus de pouvoir au diagocial de terrain dans l'entreprise il y a des systèmes qui existent les fameux accords majoritaires qui vous permettent enfin ma position c'est pas une position politique c'est position de technique si vous voulez c'est d'une efficacité incroyable quand vous et ça c'est du vrai dialogue social que soit vous êtes majoritaire, ça vous l'aide pas. Alors, c'est plus difficile d'aller chercher une majorité mais en attendant, on arrive en trouver.

Je pense que ça c'est un point qui est assez qui qui est assez assez fondamental de de dire le dialogue social c'est d'abord un dialogue social de terrain. Ça veut pas dire qu'il faut recréer des instances dans tous les sens mais c'est d'abord dans l'entreprise il faut il faut un peu vous savez vous avez plein d'entreprises qui ne trouvent plus dans des petites boîtes en particulier notamment dans le monde de la nouvelle économie qui ne trouvent pas de délégués parce que les gens veulent pas se présenter al il faudrait les transformer au conseil d'entreprise. Ça c'est une vraie question.

Ça nous éloigne un peu de notre mission. Je suis désolé mais je pense qu'il y a il y a un moment où il va falloir légiférer pour faire en sorte que l'instance soit une instance de négociation. Vous connaissez le système hein, vous négociez pas avec un CSE, vous négociez avec Je sais que je dis ça, je pense que je vais avoir des problèmes, mais la réalité de l'entreprise, enfin la réalité vécue, c'est celle-là.

Bon, je juste je termine ce point et sur les indicateurs, je voudrais revenir là-dessus. Euh il y a un travail qui a été fait auquel j'ai la chance de participer. Je pense qu'il faut identifier des indicateurs de qualité du travail et non pas de qualité au travail.

Et ça a été défini. Il y a trois critères qui sont très intéressants à garder. Le premier critère vous interrogez les gens.

Est-ce que les gens savent ce qu'ils font ? Idiot hein. Mais promenez-vous dans les organisations.

Vous demandez aux gens est-ce que c'est ce qu'il fait ? Où est-ce qu'ils sont dans la chaîne de valeur ? Autrement, s'ils arrêtent de faire ce qu'ils font, qu'est-ce qui se passe avant ou après ?

Vous avez des tas de gens qui savent pas en fait, ils se dit "Bon, il va rien se passer." Et le troisème sujet, c'est s'assurer que l'entreprise assume sa responsabilité de toujours donner les compétences, les moyens et les ressources pour exercer les missions qu'elle confie. Et c'est une autre forme deion de la charge de travail.

C'est est-ce que j'ai moyens correspondant à la charge qu'on me donne ? Je pense que c'est ce serait peut-être intéressant pour aller dans votre sens mais un peu différemment de promouvoir des indicateurs de qualité du travail et qui deviennent des indicateurs de reconnaissance de l'individu. Dès lors qu'on arrive à mesurer la qualité de son travail, alors on peut générer de la reconnaissance sur ce son travail et pas uniquement parce que si on refait on peut avoir des indicateurs de condition de travail, c'est important mais ça on en a on en a plein entre les rapports de situation comparé, le rapport social, on en a plein.

Mais la qualité du travail et prendre la peine de mesurer la qualité du travail d'un individu par de b d'indicateurs qui sont à peu près partagés et qui sont à peu près les mêmes. Je pense que c'est une très bonne manière de revaloriser le travail parce que pour conclure tu avant de passer la la parole, c'est qu'on a deux deux difficultés. C'est qu'on a un discours enfin faut être honnête depuis 30 ans, on a inventé des tas de trucs pour faire sortir les vieux et rentrer les jeunes quoi.

On a dévalorisé le travail. Donc il faut reprendre. Moi j'avais été frappé au moment de la réforme des retraites.

L'un des arguments des opposants qui avaient tout à fait le droit de s'opposer, c'était vous allez nous voler 2 ans de vie. Moi je trouve ça terrible. Comme si le travail et la vie c'était deux choses un peu différentes, mais pas du tout.

C'est parce que vivent les gens. Ça c'est je pense que ça c'est un point assez important en fait de réaliser le travail donc notamment le partageur. Je vais pas revenir là-dessus.

L'autre point et tu moi je l'ai vécu comme des raches le vis peut-être il faut pas nous conduire à découper notre corps social en rondelle autrement dit avec alors les aidants je fais comme ceci les jeunes femmes je fais comme cela, les machin parce que là vous détruisez le collectif de travail les gens qui viennent vous voir il disent le problème c'est que moi je suis pas une femme j'ai pas d'enfant j'ai pas les angles machin donc j'ai droit à rien en fait vous voyez je dire je pense c'est très important moi j'ai toujours vécu ça un peu en disant il faut garder un équilibre collectif et ne pas traiter par la vous savez la multiation des indexes et tout c'est dangereux parce que à la fin vous gérez les gens par le chiffre. Vous dites "Bon alors il me faut x % de ceci, 30 % de cela, 22 % mais du coup vous avez plus de logique collective. Or et je l'ai vu dans les des témoignages que vous avez eu, la quand vous avez un une logique collective fort de l'entreprise, alors vous l'appelez raison d'aide, vous l'appelez projet commun, vous l'appelez comme vous voulez, vous réduisez considérablement les risques psychosociaux parce que les gens appartiennent à un ensemble.

Ils sont pas en train ils sont pas en train d'essayer de survivre un par un. Pour ça que moi je serais plutôt partisan de travailler à des indicateur de qualité du travail et cela parce que la réalité c'est que la qualité d'un travail ce n'est pas forcément son résultat de performance. Madame Oui, je rebondis sur les indicateurs et merci de de stimuler l'échange qui est vraiment intéressant.

Euh peut-être me suis mal exprimé, mais ce que je partageais justement comme une modalité de prévention des risques, c'est la démarche qu'on initie qui est participative où ce sont les équipes qui décident ce qu'elles veulent observer comme indicateur pour dire si ça va bien ou pas. Alors au niveau du travail, ça rejoint un petit peu le ce que tu viens d'introduire. Et moi je vous rejoins, il faut de l'humain, on fait pas le on fait pas de la RH si on n'est pas médiqué.

Et je prends ma casquette de technicienne de service si je peux permettre parce qu'on parlait du contrat de travail et du lien de subordination. Donc ça veut dire qu'il y a un pouvoir de direction dans l'entreprise mais le corolaire c'est la responsabilité. Et en fait tout le débat qu'on a euh et je crois à chaque audition, on a rappelé la responsabilité de l'entreprise qui a une obligation de résultat sur l'item de la santé.

Donc finalement, il y a à chaque fois, on parlait de cohérence. Oui, d'un côté, il y a de la subordination et c'est le seul contrat qui ne met pas à l'équilibre totalement les partis en droit français. Finalement, c'est le contrat de travail.

On ne fait que réparer sans cesse ce lien de subordination. Mais de l'autre côté, on fait peser sur l'employeur aussi cette responsabilité de santé. Donc finalement, moi ce que j'observe, ça fait plus de 30 ans que je fais ce métier.

Parfois parce qu'on a trop conscience des enjeux de responsabilité et qu'ils sont très souvent rappelés par les parties prenantes, vous parliez du dialogue social. Là effectivement ça doit être différent dans toutes les entreprises mais je vous trouve un peu sévère parce que évidemment moi chaque jour je participe au dialogue social et il y a des maisons qui sont très équilibrées dans le rapport au représentant du personnel mais en fait c'est quand même des enjeux qui sont rappelés très souvent aux entreprises et en terme de notoriété d'image elles ne peuvent pas se permettre un seul faux pas donc et on leur rappelle d'ailleurs cette obligation d'être parfait et à minima à jour de leurs obligations. Donc quelque part ça rédit un petit peu certainement ces systèmes de gouvernance.

En tout cas ça peut rendre frileux aussi les décisionnaires qui parce que moi je maintiens la transparence, la communication, tout ce qu'on a dit en fait faut pas que ça nous fasse peur parce qu'une fois que l'information elle est partagée, ça neutralise complètement si j'ose dire les tensions et ça permet d'avancer. Mais donc euh si on en revient à dire finalement il faudrait de la coopération et pas de la subordination, moi je rappelle ça veut dire qu'on détricote aussi de l'autre côté euh les enjeux de responsabilité de l'entreprise puisqu'on est plus dans un modèle partagé de responsabilité partagée. Donc les règles sociales, elles sont ce qu'elles sont mais finalement elles ont aussi par le jeu de la construction elles se tiennent en fait.

Donc et ça peut être l'origine de certains comportements après des fameuses parties prenantes, que ça soit les organisation syndicales ou que ça soit les représentants de la direction. Bon, pour ma part, moi j'estime être sur le terrain. Euh quelque part, c'est des métiers très incarnés où on doit donner des gages de fonctionnement.

Et d'ailleurs, souvent les gens se tournent vers nous en disant "On sait que c'est vous ou on va le faire parce qu'on sait que c'est tel responsable RH ou au contraire on a une réserve parce que c'est donc c'est terriblement incarné et humain si ça peut vous rassurer. on est quand même baigné dans cette et pour autant puisqu'on a cet enjeu d'assumer nos responsabilités, il faut trouver des modèles un peu experts qui nous permettent et d'assumer ses responsabilités à un niveau macro au niveau de la gouvernance parce qu'on est cherché à cet endroit-là et on doit répondre de l'exécution de nos obligations. Et c'est pour ça que je vous parlais et moi je crois beaucoup de donner les moyens à ce que j'appelais tout à l'heure un écosystème, c'estàd là où se joue le quotidien de nous tous, nos équipes, notre chef, notre collègue et que donner les moyens à à ces équipes-là d'avoir les leviers du de leur fonctionnement dans un cadre prescrit certes, mais les leviers d'expression, de régulation, de fonctionnement.

Il il y a rien de pire qu'un manager qui dit à ses équipes, je ne sais pas, j'ai pas les moyens, j'ai pas la réponse ou je peux pas faire. Au même titre que il y a rien de pire pour un manager, une équipe qui dit "J'ai pas envie de te suivre, j'y crois pas." Et donc de toute façon, pour que ça marche, il faut qu'on donne les moyens à ces acteurs de prendre des engagements réciproques et qu'ils aient de la satisfaction au quotidien. parce que là évidemment on est en responsabilité, on parle des systèmes globaux mais au quotidien ça se joue entre les personnes.

Donc c'est c'est ça qu'on essaie d'articuler intelligemment sans trop de raideur, sans trop de naïveté non plus parce qu'on est en charge pour assumer des responsabilités qui sont très très fortes. Voilà. Vous vouliez rajouter quelque chose ?

Non. Écoutez, je sentais, on sentait que oui une toute petite chose, ces sujets là, une minute sincèrement de de c'est du vécu quoi. C'est le problème c'est que c'est systémique.

On ne traitera pas le sujet des souffrances psychiques au travail sans se poser la question de la nature dialogue social de terrain, sans se poser la question de la nature des modèles de management. C'est des c'est systémique en fait. Et si le travail de votre mission d'information pouvait permettre enfin de se poser un ensemble de questions, une petite anecdote, au moment la réforme des retraites, j'avais une collaboratrice qui était pas loin.

Elle m'a dit euh moi ça me gêne pas de travailler 2 ans de plus mais pas comme ça. Donc le sujet n'était pas le travail, c'est des conditions lesquelles le vivait. Alors justement, je je vais faire une petite apartée parce que moi je fais partie de des gens qui se sont opposé à la réforme des retraites et oui, je vous remercie [rires] et tout le monde sait que c'est un sujet qui me passionne.

Euh quand vous disiez tout à l'heure que euh oui, on disait on enlève 2 ans de vie, mais il faut justement se poser la question de savoir pourquoi certains nous disaient on nous enlève 2 ans de vie. C'est pas que nous on disait les opposants on enlève 2 ans de vie, c'est parce qu'on l'entendait. Tout le monde tout le monde ne disait pas on nous enlève 2 ans de vie mais certains considéraient qu'on leur enlevait 2 ans de vie.

Et vous avez raison de dire que c'est terrible de dire ça, mais ça veut bien dire quelque chose. Voilà. et et quand vous parlez de votre collaboratrice qui vous dit "Je veux bien travailler 2 ans de plus mais pas comme ça" c'est la même chose.

Et moi j'ai dit pendant tous ces débats sur [grognement] la réforme des retraites que il y a un préalable dont on n pas parlé avant de parler de réforme des retraites parce qu'on était pas dans la même situation que maintenant quand on a parlé de cette réforme des retraites. quand on a fait cette réforme, c'est qu'on a pas parlé de travail au départ et le préambule, c'est de parler du travail. Voilà.

Donc pour reprendre ce que vient de dire madame la présidente, je suis assez d'accord. Je suis d'ailleurs aussi j'ai voté contre la réforme effectivement. Euh non mais je le dis sans problème.

Non, j'assume tout ce que je fais moi. Les votes les votes sont publics. Donc euh euh mais effectivement c'est assez vrai ce que tu viens de dire parce que on on n' pas suffisamment parlé du travail.

Moi, j'ai interrogé beaucoup de de salariés dans des grands centres commerciaux, les UPU, les superugus, j'ai travaillé. Mais ces gens qui veulent des fois travailler 2 ans de plus, c'est pas parce que ça leur fait plaisir, c'est parce qu'elles ont besoin d'argent, parce qu'il y a un manque financier. Donc ça n'a rien à voir avec le fait qu'elles soient d'accord pour travailler plus.

Elles sont d'accord parce qu'elles n'ont pas le choix. La plupart du temps, c'est des femmes seules, des femmes isolées avec des enfants. Est-ce que vous croyez qu'elles avaient le choix de vouloir travailler 2 ans ou 3 ans de plus ?

Mais j'en ai beaucoup hein, même chez les fonctionnaires qui m'ont dit "J'ai pas le choix, sinon euh je vais toucher quoi pour ma retraite ?" Voilà, donc c'est un vrai une vraie question et on oublie effectivement la partie travail. Et donc peut-être que si un jour on a un un moment de réflexion, pourquoi pas une mission, ça me donne plein d'idées euh sur ce qui est devenu le travail ou ce que devrait être le travail et sur la fameuse valeur travail dont on arrête pas de parler. [grognement] Euh voilà, je trouve que ce sera intéressant qu'on puisse rediscuter parce que vous voyez sur ce sujet-là, on comprend aussi que il faut aller chercher les choses bien en amont.

En tout cas, moi je vous remercie parce que par rapport aux auditions que nous avons faites jusqu'à maintenant, je trouve qu'on est un peu sorti de de certains sentiers. Voilà. et j'ai ça m'a Non mais vraiment enfin moi c'est mon c'est mon avis et je je suis aussi heureuse d'avoir entendu certaines choses parce que on entend trop souvent notamment sur les jeunes sur on entend des poncifs, ils veulent plus travailler, ils veulent plus on entend plein de choses sur la productivité sur et aujourd'hui vous avez eu un discours un petit peu décalé par rapport à ça et donc je me dis que rien n'est perdu.

Finalement, merci infiniment. Merci beaucoup. Vous étiez au rendez-vous de ce que on attendait ou j'attendais parce que voilà.

Merci.