Management : l'âge du capitaine, est-ce un problème ?

France Inter France Inter 18-20 Claire Servagent Au téléphone sonne ce soir, management, l'âge du capitaine est-il un problème ? Vous nous voyez venir et vous n'avez pas tort. La nomination de Gabriel Attal à Matignon ne laisse pas indifférent. A commencer par les membres du gouvernement qui, pour certains, ont été par le passé ses supérieurs hiérarchiques. La photo publiée par Bruno Le Maire le prenant par l'épaule comme un enfant pour le féliciter de sa promotion en dit plus que tous les longs discours. Sans parler de Gérald Darmanin qui a fait savoir qu'il était en lien direct avec le président histoire de le court-circuité.

Alors, même si aux âmes bien nées la valeur n'attend pas le nombre des années, il n'est pas toujours facile de se retrouver sous les ordres de quelqu'un de beaucoup plus jeune que soi. De la même façon qu'il n'est pas forcément aisé de diriger des plus âgés. C'est vrai en politique, mais pas seulement. C'est vrai aussi dans le monde du travail. Vous êtes sans doute nombreux à vous être déjà posé la question. Alors, ce soir, on compte sur vous pour nous raconter les difficultés que cela peut poser ou pas, d'ailleurs, dans le cadre professionnel. Que vous soyez patron, manager ou sous-fifre, est-ce difficile de donner des ordres à plus âgés que soi et plus expérimentés ?

Est-ce compliqué d'être dirigé par plus jeune que soi ? Avec nous, pour en parler et pour répondre à toutes vos questions, Benoît Serres, bonsoir.

Bonsoir.

Vous êtes vice-président de l'Association Nationale des DRH. Avec nous également dans ce studio, Isabelle Barque, bonsoir. Bonsoir. Vous êtes professeur de management à l'Université de Strasbourg. A distance également, François Omryl, bonsoir. Bonsoir. Vous êtes le président de la CFE CGC. Merci beaucoup d'être en ligne. Encore une fois, on compte sur vous tous. Pour témoigner, n'hésitez pas à nous appeler. Le téléphone sonne. 01 45 24 7000. Et pour commencer, nous partons en Alsace. Retrouvez Antoine. Bonsoir Antoine. Bonsoir. Qui nous a appelé de Agneau.

Oui, bonsoir.

Est-ce que vous aviez une question, Antoine, pour démarrer cette émission ou une réflexion peut-être ?

Oui, non, je n'avais pas de question. Surtout, effectivement, moi je m'interroge un petit peu sur l'âge du capitaine. Parce que bon, effectivement, 34 ans, est-ce que c'est un âge, je dirais, pour incarner l'autorité régalienne d'un pays ? Bonsoir, à la rigueur, on peut effectivement en discuter. On peut en discuter. Mais c'est surtout, si vous voulez, le symbole que ça renvoie un petit peu, l'image que ça me renvoie, l'impression que ça me donne, qui est un petit peu l'image, finalement, d'un pays qui pourrait être dirigé comme une start-up nation, avec de l'action, de l'audace, du mouvement, de la performance systématiquement.

Alors que moi, je pense qu'à mon avis, on peut prendre le temps de faire les choses et il n'est pas forcément utile comme ça de faire les choses avec tout le temps beaucoup de vitesse.

Voilà, parce que là, vous faites référence à ce qu'a dit Emmanuel Macron, il faut aller vite. Gabriel Attal aussi a dit de l'action, de l'action, de l'action. C'est un petit peu le mot d'ordre, là, depuis trois jours. Alors, merci Antoine pour ces réflexions et ces questions. Je précise quand même que ce n'est pas un téléphone sonne politique ce soir. On n'a pas des spécialistes, des politologues avec nous pour répondre à ce genre de questions. Alors, je vais peut-être me tourner vers François Omryl pour commencer, puisque François Omryl, vous, vous êtes syndicaliste de longue date.

Donc, vous avez peut-être un avis sur la façon dont ça se présente, puisque la question d'Antoine portait justement sur la politique et pas sur l'entreprise, sur l'image que ça peut donner Startup Nation, sur l'âge de ce tout jeune Premier ministre. Qu'est-ce que ça vous inspire à vous qui êtes à la tête de la CFE-CGC ? Alors, en fait, moi, effectivement, je peux me placer sur deux plans, parce qu'à ma manière, je représente un peu l'entreprise, ses usages, ses coutumes. Mais aussi, je vais être un interlocuteur de Gabriel Attal. Donc, je vais essayer, pour une première partie, de rester dans l'entreprise. Et votre auditeur, il a prononcé le bon mot, je crois.

C'est la question de l'autorité. Voilà. Qu'est-ce que c'est que l'autorité dans notre affaire ? Qu'est-ce que c'est que l'autorité dans l'entreprise, qui est une organisation et qui est basée sur une hiérarchie ? Donc, il est important d'avoir en tête, finalement, ce qui procure de l'autorité à quelqu'un. Or, moi, je vais vous dire, ce qui procure de l'autorité à quelqu'un, c'est avoir quelque chose à apprendre aux personnes qu'on encadre. Si on n'apprend rien aux personnes qu'on encadre, en fait, on ne peut pas développer une autorité naturelle. Et donc, pour avoir quelque chose à apprendre aux personnes qu'on encadre, eh bien, il faut avoir de l'expérience, tout simplement.

Il faut avoir accumulé suffisamment de, comme disent les Américains, de background, d'expérience positive, négative, de réussite, d'échec, pour pouvoir parler de tout ça, pour pouvoir, finalement, partager un parcours et éclairer le parcours des gens avec qui on est amené à travailler. Voilà ce qui est une règle assez générale dans l'entreprise. Alors, le gouvernement n'est pas une entreprise, quand même, François Omri. Ce n'est pas tout à fait la même chose. Non. Tout à fait, le gouvernement n'est pas une entreprise. Moi, je pense, d'ailleurs, pour tout vous dire, que c'est une erreur de considérer qu'on peut diriger la France comme une entreprise.

Mais c'est une erreur que fait Emmanuel Macron depuis le début. Et il faut, malheureusement, vivre avec. Il ne reste que, indépendamment des considérations politiques, eh bien, de toute façon, la question de l'autorité dans un gouvernement, elle se pose aussi. Et un Premier ministre, un ministre, un secrétaire d'État, peu importe, eh bien, il sera plus ou moins écouté, plus ou moins respecté, suivant qu'il l'incarnera dans les décisions qu'il a à prendre. Eh bien, ce qu'il s'est retiré de l'expérience, des situations concrètes, des données, de la réalité, finalement, de la vie.

Et donc, on voit bien que, d'une certaine façon, on est dans un espace un peu différent de celui de l'entreprise, parce que l'entreprise, c'est la réalité des choses. Le gouvernement, c'est quand même beaucoup l'idéologie, surtout celui-là, enfin, en tout cas, les précédents. Celui-là, allez, ne faisons pas trop de procès d'intention. Mais c'est quand même dans le gouvernement du pays, depuis quelques années, beaucoup l'idéologie et la déconnexion avec le réel. Et c'est pour ça que, ce que je voulais vous dire sur l'entreprise, finalement, ça s'applique assez peu au gouvernement.

Et on pourrait dire, d'une certaine façon, que la question de l'âge dans un gouvernement importe beaucoup moins que dans une entreprise, dans la mesure où l'expérience n'est pas valorisée de la même manière. Alors, on va revenir sur l'entreprise dans un instant, François Amrille. Je voudrais avoir la réaction de Benoît Serres, vice-président de l'Association Nationale des RH, par rapport à ce que nous disait Antoine. Question d'autorité, vous, sur l'expérience.

Oui, alors...

34 ans.

Donc, effectivement, qu'est-ce qui se passe ? Moi, je me place dans l'entreprise, vous l'avez rappelé. Moi, je n'ai pas de compétences politiques, ce n'est pas mon sujet. Donc, quand vous nommez quelqu'un dans une entreprise, je crois que... Je ne sais pas si Isabelle Barre sera d'accord avec moi, mais moi, je sais que quand j'ai eu l'occasion de nommer des gens, parce que c'est mon métier, vous êtes très sensibles à la légitimité de la personne plus qu'à son autorité.

Et c'est quoi, alors, la légitimité, justement ?

Eh bien, en fait, justement, pendant longtemps, on a été dans des modèles très hiérarchiques où, effectivement, les galons, si vous voulez, d'une certaine manière, donnaient la légitimité d'agir. Aujourd'hui, c'est terminé, ça, dans les entreprises. La légitimité, c'est surtout l'égitimité que vous avez à l'égard des gens que vous dirigez. Et je ne suis pas sûr que l'âge fasse quelque chose à l'affaire. Pourquoi ? Parce que lorsque vous nommez, ce n'est pas vrai partout, encore une fois, qu'est-ce qui est important ? Ce n'est pas l'âge de la personne. C'est l'environnement dans lequel elle va se mouvoir.

Et vous avez des gens qui sont faits pour des situations de crise, des gens qui sont faits pour des situations de pas crise, et si vous les inversez, ça se passe très mal. Ce n'est pas une affaire d'âge. Donc le problème de la légitimité ne vient pas forcément de là. Après, l'autre point qui est évoqué par François Omri dans l'entreprise, c'était la capacité à transmettre. Et justement, je trouve qu'à ce moment-là, les candidats dirigeants jeunes, et j'en connais certains nombres, leur force, c'est leur capacité à comprendre qu'ils sont jeunes, et que certes, ils doivent diriger, ça ne veut pas dire qu'ils ne doivent pas écouter.

Et que si on partait que sous l'angle de l'autorité, alors effectivement, l'âge pourrait poser un problème. Parce que le débat se placera entre le patron plus jeune et ses collaborateurs plus anciens, autour de « c'est moi le chef ». La question n'est pas là. La question, c'est est-ce que la somme des deux, et c'est un peu ce que je vois dans ce gouvernement quelquefois, c'est qu'on a un jeune Premier ministre, mais il est entouré de gens qui sont quand même nettement moins, ou qui ont plus d'expérience, vous faites comme vous voulez.

Donc c'est pour ça que l'élection de la légitimité, elle me paraît centrale, et je n'ai jamais pensé que l'âge du capitaine, pour reprendre le joli titre de l'émission, est très déterminant pour les circonstances. Donc vous avez dans l'histoire des gens qui étaient la bonne personne à cet âge-là. Par contre, vous auriez mis une personne plus âgée, ça aurait été une catastrophe. Et pour finir, je pense qu'il ne faut pas caricaturer. Je veux dire, par là, c'est que « jeune » ne signifie pas « innovant ». « Vieux » ne signifie pas « mou ». « Jeune » ne signifie pas « énergique ».

Mais « jeune » peut signifier « manquant quand même un peu d'expérience ».

Oui, mais justement, l'expérience, ça s'acquiert aussi en écoutant les autres. Donc un jeune intelligent, il est capable de comprendre qu'il ne sait pas tout. Ça ne veut pas dire qu'il n'est pas légitime pour diriger.

Alors vous allez nous expliquer, si les jeunes que vous avez pu rencontrer, n'aiment pas sa responsabilité, comment ils appréhendent les choses, et comment ils sont formés aussi. Mais je voulais avoir votre réaction, Isabelle Barthes, vous qui enseignez le management à l'université de Strasbourg, et qui connaissez bien le sujet.

Alors, il y a beaucoup de choses qui ont déjà été dites. « L'âge n'est pas une compétence ». C'est clair, et ce que cherche l'entreprise, mais la politique aussi, c'est de la compétence. Et déjà, l'expérience est-elle une compétence ? Il y a des gens qui ont beaucoup d'expérience, mais ils font toujours la même chose. Ils ne tirent rien de ce qu'ils font. Les années passent, ça n'est pas d'expérience. Donc il y a déjà ce distinguo à faire. La deuxième chose, on est en plein dans l'âgisme. L'âgisme, c'est les préjugés. On catégorise les gens avec des préjugés négatifs en fonction de leur âge. Ça range tout le monde.

Les jeunes ne cherchent que les RTT, ne veulent rien faire, sont zappeurs, les vieux sont déjà obsolètes, ont la fracture numérique, ne pensent qu'à la retraite. C'est ça, dans beaucoup d'endroits. Le problème, c'est que ça conduit à la discrimination. Et là, on est en plein dans l'âgisme. Alors, le pauvre Gabriel Attal, il a pris le bâton pour se faire battre. En effet, en sous-entendant qu'en étant le plus jeune ministre, premier ministre du plus jeune président, qu'est-ce qui nous fait passer comme message ? Qu'il va être dans le mouvement ? Quand on est un peu plus âgé, on comprend quoi ? Qu'on ne sera pas dans le mouvement.

Donc, paradoxalement, il a agité quelque chose de positif, mais qui, en creux, agace profondément. Et qui s'enfourne dans ce qu'on a entendu. Jeune égale start-up, égale mouvement, vieux égale expérience. Mais chaque côté clair a son côté obscur. Jeune, c'est en effet expérimenté. Ça peut être arrogant. Ça peut être, en effet, être trop zapper. Et vieux, ça peut être, j'attends la retraite et je suis désengagé. Voilà. Donc, là, on est sur une question de guerre des représentations. Et l'enjeu, c'est de sortir de ces représentations

qui sont vite des préjugés. En tout cas, si je vous entends bien tous les deux, ici, dans ce studio, l'âge n'est pas le critère numéro un et n'est pas la question majeure. On va partir à Pantin. Michel a appelé le standard de France Inter. Bonsoir, Michel. Bienvenue à vous. Au revoir.

Merci. Tous mes voeux à tout le monde. Eh bien, pareillement. Et la paix dans le monde. Voilà, déjà.

Vaste programme. Non, mais on prend.

D'accord. Sinon, je voulais dire que le hasard a fait que j'ai fait une fin de carrière dans une salle de marché actions d'une banque. et donc, j'étais... Moi, j'avais 50 ans et tous ces jeunes gens, aussi bien plutôt des hommes que des femmes, avaient 25-30 ans. Et vraiment, ils ont tous été... La plupart étaient vraiment d'une gentillesse, enfin, avec moi, d'un respect. Enfin, c'était vraiment très sympathique. Voilà. Donc, j'étais quand même à leurs ombres, mais c'était sans gêne, vraiment tellement ça se passait bien, quoi.

Et ce n'était pas plus mal de mélanger les âges, quoi.

Oui, c'était très bien. C'était parfait. C'était bien.

Merci, Michel, pour ce témoignage. François Omryl, mélanger les générations, c'est quelque chose d'essentiel ? Évidemment, c'est essentiel. Mais d'abord, peut-être une petite mise au point, parce que je ne voudrais pas laisser l'impression d'être en désaccord avec les deux personnes qui interviennent avec moi dans le débat. Et pour ça, je vais vous citer la phrase clé, peut-être un peu une des phrases clés de la soirée. C'est la chanson de Brassens. Là, je ne fais rien à la faire. Quand on est con, on est con. Excusez-moi de le dire, c'est un peu trivial. Mais je crois qu'il ne faut pas confondre les deux.

C'est-à-dire qu'il y a des qualités humaines qui sont attachées aux personnes et que souvent, ces personnes-là transportent tout au long de leur carrière. Voilà. Quand on est à l'écoute, on est à l'écoute à 20 ans et on est aussi à l'écoute à 60 ans. Quand on n'est pas à l'écoute, malheureusement, on traîne ça comme un boulet toute sa vie. Et je crois qu'il ne faut pas confondre la question de l'âge et la question de l'expérience qu'on accumule tout au long de sa vie et qu'on est en capacité de valoriser à tout moment. Et donc, de fait, de plus en plus, au fur et à mesure qu'on acquiert cette expérience. Et je crois que c'est là qu'est le malentendu.

Dans les entreprises, aujourd'hui, il faut bien le dire, nous, on en fait le constat, l'expérience n'est pas suffisamment valorisée. Et on ne lui donne pas l'occasion de s'exprimer. Je crois effectivement qu'il y a deux filières. Il y a la filière du commandement. Et c'est pour ça que j'ai convoqué, à l'appui de notre réflexion, tous ensemble, la question de l'autorité. Moi, je pense que c'est plus facile de commander à une équipe quand on a une autorité réelle pour pouvoir le faire.

Et au passage, et du coup, je repasse un peu dans le champ du politique, on voit bien que quand on a affaire à une personnalité politique qui n'a pas d'autorité naturelle acquise soit par rapport à son caractère ou à son expérience, elle a tendance à basculer dans l'autoritarisme, qui est une autre façon d'exercer un pouvoir, quand on n'a pas les moyens pour le faire correctement. Donc vous voyez qu'on est vraiment dans un champ complexe. Je suis assez d'accord sur le fait que l'âge ne fait pas tout. Ne parlons plus d'âge, tout à fait, pas de problème.

Alors à ce moment-là, parlons de l'expérience, l'expérience qu'on acquiert au cours de sa carrière et que suivant les conditions, on est en capacité de redonner au collectif à travers tout un tas de moyens qui peuvent être effectivement aussi l'exercice du commandement.

Pas d'accord, Benoît Serre ? Non, non, non, je ne suis pas d'accord, mais je pense que quelquefois l'expérience, elle est, comme le disait Isabelle Barre tout à l'heure, moi je connais des gens très expérimentés qui utilisent fort mal leur expérience et qui sont des obsessionnels du on a toujours fait comme ça. Et ça, c'est terrible. Et pourtant, on ne peut pas leur contester l'idée qu'ils ont de l'expérience. De même que vous avez des jeunes qui, leur principe, quand ils arrivent, et ça, du coup, c'est une mauvaise nomination quand vous le faites, qui, par principe, prennent le contre-pied de tout. En disant, comme je suis jeune, moi je vais tout inventer.

Le sujet, c'est l'intelligence des gens. C'est pour ça que le débat sur l'agisme, c'est d'ailleurs intéressant parce qu'il y a eu quelques débats aujourd'hui sur l'affaire de l'emploi des seniors, par exemple, dans les entreprises. C'est amusant de voir que maintenant, là, on a un débat sur les jeunes et avant, c'était sur les seniors. C'est exactement le même sujet. Il y a tellement de représentations...

Un sujet qui va se poser de plus en plus du fait du relèvement de l'âge de départ à la retraite.

Évidemment, c'est un sujet que je traite beaucoup.

Oui, vous êtes venu ici déjà faire des téléphones pour ça.

Mais indépendamment de ça, je pense que justement, si on catégorise trop les gens, ce qui est intéressant, c'est de voir... Vous savez, aujourd'hui, et Isabelle Barth le sait bien mieux que moi, le sujet des fameuses soft skills a un poids extrêmement important. Alors, expliquez-nous de quoi il s'agit. C'est-à-dire, c'est les... Isabelle est l'experte, mais... Moi, globalement, vous avez les soft skills, c'est la manière dont la personne va se comporter. C'est son empathie, c'est sa capacité d'écoute, c'est son entente, c'est sa diplomatie. C'est tout un tas d'éléments qui sont des qualités presque personnelles.

Et on voit bien que, dans le management et dans la légitimité, moi, je le vois dans l'entreprise, ces gens-là ont une capacité d'impact sur leurs collaborateurs beaucoup plus fort que ceux qui y vont au coup de sifflet. Tout simplement parce que c'est ce qui est attendu. Et que la nouvelle génération, elle est extrêmement sensible à ça. Et pour le coup, là, vraiment d'expérience, cela n'a rien à voir avec l'âge. J'ai vu des gens dits seniors ou expérimentés avec un niveau de self-skills très élevé et une capacité à capter l'environnement, à travailler avec les autres. Et j'ai vu des jeunes catastrophiques sur le sujet ayant peur.

Et là, je rejoins un tout petit peu le point de François Ombril. C'est que, quand les gens ne sont pas à l'aise, qu'est-ce qu'ils font ? Ils se ressentent sur ce qu'ils savent faire. Et ils commencent à donner des ordres à tout le monde. Et là, c'est du mauvais management. Là, je n'ai rien à voir avec ça. Et je crains, malheureusement, que l'expérience ne donne pas la sagesse de cela.

Alors, ce que vous nous dites, là, c'est que pour choisir un bon manager, il y a toutes ces qualités qu'il faut trouver. On est dans un pays où c'est beaucoup le diplôme qui fait souvent le poste. Et parfois, quand on est jeune et sans expérience, pour le coup, est-ce que ça, ce n'est pas un souci, Isabelle Barthes, en France ?

Alors, c'est vrai qu'on a pas mal la diplomite en France. Et c'est vrai que ça peut conduire des jeunes diplômés à arriver avec, c'est d'ailleurs une décaricature, avec arrogance dans les organisations, dans les entreprises, j'ai un diplôme, etc. Je dirais que c'est aussi une question d'intelligence et la bonne façon pour un jeune, parce que moi, j'ai beaucoup d'étudiants en master 2 qui sont en alternance et qui se trouvent déjà confrontés à cette question de diriger des plus âgés. Quand on en discute, la bonne attitude, c'est de savoir être humble, savoir avoir une forme d'humilité, savoir dire je ne sais pas et reconnaître, en effet, des compétences qu'ils n'ont pas forcément.

Ce qui veut dire qu'ils n'en ont pas du tout. C'est-à-dire qu'ils n'ont et qu'on est dans une forme de complémentarité. Et le conseil que je donne toujours, c'est d'arriver en disant je sais que je ne sais pas. Et en effet, on quitte l'arrogance, on quitte la notion de pouvoir pour, en effet, asseoir une forme d'autorité. Ce qui est très intéressant, de plus en plus, c'est qu'on se rend compte que la vulnérabilité est quelque chose d'extrêmement intéressant. La vulnérabilité, savoir se montrer un peu vulnérable, dire je ne sais pas, ça crée de la confiance. Et la confiance, c'est vraiment le ciment de tout dans la société, mais aussi dans l'entreprise.

Et là, il y a quelque chose qui se met en place, jeune vieux, vieux jeune, jeune jeune, qui n'est pas si compliqué que ça, mais qui demande en effet d'un peu de réflexivité, qui est une autre des soft skills, donc des compétences douces. Les compétences douces, c'est les compétences personnelles et relationnelles.

Promis, Benoceur, je vais vous donner la parole, mais on va faire un petit tour à Marseille, parce qu'il y a Marc qui a appelé le standard et qui a patienté, et je l'en remercie. Bonsoir Marc.

Bonsoir. Merci d'abord d'avoir pris mon message.

Vous en prie.

Alors moi, j'ai eu une expérience qui est un petit peu de ce style-là. J'étais chef de service d'un département d'anesthésie et réanimation à 45 ans. Je me suis retrouvé avec des gens qui étaient plus âgés que moi, bien entendu, et dont certains avaient guidé mes premiers pas. Donc j'avais quand même quelques soucis de savoir comment ça allait être pris. Ben finalement, ça a été très bien pris, puisque je les voyais même venir me demander de leur apprendre des choses qui n'étaient pas nouvelles pour moi, qui étaient nouvelles pour eux. Et finalement, ça s'est très bien passé. On était tous en un plan d'égalité en ce qui concernait l'activité, les gardes et tout ça.

Et puis je voyais arriver des jeunes qui avaient des techniques nouvelles et qui finalement, je me demandais qu'une chose, c'était apprendre leurs techniques, parce que ça permettait de faire avancer l'ensemble de l'équipe. Et comme vous dites, c'est un problème de management et ce n'est pas un problème de culture.

Et puis on est bien content quand il y a du personnel qui arrive, par les temps qui courent en plus. On va dire ça comme ça.

C'est vrai qu'on ne peut pas se passer tous les talents actuellement. Et c'est vrai qu'il faut quand même reconnaître que le taux d'emploi des seniors n'est pas top. 50 ans, c'est quand même très difficile de chercher un emploi après 50 ans. Mais ce qui est intéressant avec les missions de ce soir, c'est l'agisme du côté des plus jeunes. Parce que ce n'est pas simple, en effet. Il y a plein de préjugés là-dessus, en effet, comme on vient de dire, pas d'expérience. Combien de jeunes ont entendu ça ? Je n'ai pas assez d'expérience. Et le problème en France, c'est qu'on est vraiment en emploi, j'ai envie de dire, de 25 ans à 50 ans. Avant, ce n'est pas assez. Après, on est trop vieux.

Et il ne faut pas se... On est plein de bonnes intentions. Mais il ne faut pas se leurrer. Ce n'est pas simple d'être au bout de la pyramide des âges, j'ai envie de dire. Et le problème aussi, c'est qu'on confond beaucoup de choses et qu'on s'enfourne dans un concept qui, moi, m'agace, mais alors profondément, le concept des générations. Alors, je pense qu'on va peut-être en parler un petit peu. Les X, les boomers, les X, les Y, les Z, comment manager des Z, alors avec tous les préjugés qui vont avec, et les boomers qui se conduisent comme ça. Et ce qui est n'importe quoi. C'est comme l'horoscope, les concepts de génération.

On se fait plaisir, c'est simple, on catégorise bien, mais ça pourrit quand même les recruteurs, enfin la façon dont on recrute, la vie de beaucoup de gens en entreprise, parce que même si on est en train de dire que ça n'a pas beaucoup d'importance, j'ai beaucoup travaillé sur ces sujets-là. Il y a beaucoup de gens qui souffrent en entreprise du fait d'un harcèlement on ne va peut-être pas les traiter de petits pépères ou de jeunes gamins, mais il y a quand même des souffrances par rapport à des réflexions, des gestes, des interprétations qui posent problème. Et on aura peut-être des témoignages dans ce sens-là, parce que c'est la réalité aussi.

Benoît Serre, vous vouliez dire quelque chose ? Non, un peu dans la droite ligne, c'est-à-dire, vous savez, on parle beaucoup de conflits intergénérationnels. Je ne l'ai jamais rencontré. J'ai rencontré des difficultés de cohabitation, avec un lien à l'entreprise, un lien au travail, etc. Mais le conflit, jamais. Et il ne faut pas perdre de vue. Et c'est là où l'âge du capitaine, et c'est d'ailleurs peut-être le défi du nouveau Premier ministre, c'est quoi le management, finalement ? C'est faire fonctionner des gens ensemble. Dans un projet qui les réunit et qui les dépasse. Ce n'est pas confronter des expériences, savoir qui est le meilleur, qui est le plus fort, qui est le plus musclé.

Ça n'a rien à voir. Ce n'est pas ça le management. Et d'ailleurs, lorsque vous avez un manager qui se comporte comme je viens de le décrire, ça se passe très mal. Parce qu'en fait, il désunit l'équipe. Et vous avez des jeunes qui sont hyper bons pour faire travailler des gens ensemble. Et vous avez d'ailleurs des personnes plus âgées qui vous disent « Mais moi, je ne suis pas fait pour ça. Donc je préfère être dans une équipe et ils y apportent quelque chose. » Isabelle Barth a dit un mot très juste tout à l'heure qui est le sujet de la complémentarité.

Si je fais la comparaison sans faire de politique avec le fonctionnement du gouvernement qui vient d'être nommé, l'enjeu comme manager que je vois, si j'étais DRH de M. Attal, je dirais ça. Le sujet, c'est faire fonctionner les gens ensemble. C'est faire en sorte que tous ces gens-là soient au service du projet pour lequel ils ont été nommés et pas uniquement à savoir qui c'est qui a le plus de galons et qui est le plus chef. Vous avez rappelé la photo de M. Le Maire qui pose... C'est vrai qu'en termes d'image, ce n'est pas le truc le plus malin que j'ai vu. Et sans faire de procès à M.

Le Maire, si dans l'entreprise vous nommez un jeune et qu'il y a quelqu'un de son équipe qui s'amuse à sortir une photo comme ça, ça se passe très mal pour la personne qui fait ça parce que d'entrée de jeu, il casse l'unité.

Alors vous avez donné au passage un petit conseil à l'air de rien à Gabriel Attal. Moi je voudrais citer ce que nous dit Cédric sur WhatsApp et ça c'est une question pour François Omrile. Cédric nous dit ce qui est dommage dans le cas d'Attal, comme chez beaucoup de politiques, c'est l'absence d'expérience d'un travail en entreprise. Est-ce que vous êtes d'accord avec ça François Omrile ?

Ça c'est autre chose. On ne peut pas lui reprocher ça lié à son âge. Mais c'est vrai que quelquefois ça nous est arrivé d'entendre certains membres du gouvernement, pas plus de celui-là qu'un autre d'ailleurs, qui effectivement manquaient un peu de réalisme sur le fonctionnement d'une entreprise. Bon, après, c'est des gens suffisamment bien entourés, suffisamment intelligents pour savoir intégrer les éléments et puis ce n'est pas leur position.

Alors François Omrile, sur la question du manque d'expérience en entreprise. Bon, ça on ne peut pas en faire le reproche particulier à Gabriel Attal puisque tous les membres du gouvernement que j'ai eu à côtoyer depuis 7 ans, voire depuis plus longtemps, ne connaissent rien dans l'entreprise. Ils n'y ont jamais travaillé. Donc d'ailleurs au passage, c'est quand même un peu un problème. Alors, ce ne serait pas un problème s'ils nous écoutaient, s'ils nous croyaient quand on leur dit quelque chose. Malheureusement, ils sont toujours un peu dans leur théorie, dans leur vision un peu idéologique des choses et ils ne tirent pas expérience justement de ce que nous, on leur apporte.

Moi, je voudrais dire deux choses. D'abord, premièrement, sur les diplômes et la diplomite. Moi, j'ai toujours entendu ça. J'ai 35 ans d'expérience en entreprise. J'ai toujours entendu dire les diplômes, finalement, ce n'est pas le plus important. Je suis assez d'accord. Simplement, ce que j'observe, c'est que ceux qui nous disent ça, ce sont ceux qui ont le plus de diplômes et qui, en général, ne tiennent leur position dans l'entreprise que grâce à leur diplôme. Donc, je trouve qu'il ne faut pas être culotté quand même pour effectivement avoir tout ce discours sur la diplomite et ne devoir son parcours professionnel qu'à ses diplômes. Maintenant, je reviens sur l'expérience.

Depuis deux ans, maintenant, on ne nous parle que de l'apprentissage. Et on a raison d'ailleurs. L'apprentissage, c'est super important. Or, qu'est-ce que c'est que l'apprentissage ? Sinon, mettre au contact une population de personnes qui ne demandent qu'à apprendre avec des personnes transmettent cette expérience. Alors moi, je veux bien tous les discours théoriques sur le fait que... Et je ne suis pas en désaccord d'ailleurs. Il faut de tout pour faire un monde. Il faut de tout pour faire une bonne équipe. Il faut des gens un peu directifs, il faut des gens un peu délégatifs, etc. On connaît tout ça. Tout ça, c'est la théorie.

Et la théorie, elle fonctionne dès l'instant qu'on l'applique avec intelligence. Mais il reste... On vous a perdu, François Omril, j'ai l'impression. Petit souci de liaison. Je pense qu'on vous retrouvera bientôt. Et puis, ce que je vais peut-être vous demander à tous les trois, c'est des réponses un petit peu plus courtes parce qu'il se trouve que ça se bouscule pas mal aux standards de France Inter et ce serait bien qu'on puisse prendre beaucoup d'appels. On va prendre celui de Bénédicte à présent. Bonsoir Bénédicte. Bonsoir, vous m'entendez bien ? Parfait, on vous reçoit 5 sur 5. Oui, je vous remercie d'avoir pris mon appel. Voilà, je voulais témoigner. J'ai 58 ans.

Je suis dans le champ du secteur social. Plus précisément, dans le secteur de la santé. Je travaille pour une association qui est rattachée à l'Agence régionale de santé. Vous connaissez tous la crise depuis le Covid, mais elle était déjà précédente, la crise du sanitaire qui est arrivée, qui nous est arrivée. Ma formation, elle a démarré dans les années 80, à la fin des années 80. À l'époque, c'était Nicole Castiot qui était ministre de la santé. Personne ne s'en souvient. Mais, enfin, voilà, j'ai tous les stigmates de la vieille assistante sociale, comme on dit, formée et j'ai démarré avec la mise en place du RNI et les grandes réformes sociales.

Depuis un an, nous avons été donc restructurés dans le cadre d'une circulaire et nous avons un jeune directeur qui est lui-même issu du champ social puisque c'est un ancien éducateur spécialisé. Il a 38 ans, je pourrais être sa mère. et j'ai très mal vécu deux choses cette année que j'ai entendu le terme de vulnérabilité tout à l'heure. J'ai été extrêmement, voilà, vulnérabilisée par deux choses.

D'une part, les modalités de management nouvelles qui ont été mises en place, la nécessité absolue de, l'injonction absolue de s'adapter pour des vieux, enfin, des salariés comme moi, à des logiciels, à la numérisation, c'est tout le système de numérisation en santé qui est dangereux, qui m'oblige à utiliser des logiciels qui sont remaniés tous les deux mois sans formation précise. Ça, ça a été la première gifle. La deuxième gifle, c'est les méthodes de management. Pourtant, ce n'est pas une grosse équipe, nous sommes une cinquantaine de salariés, donc il y a des possibilités de communiquer autrement que par des notes de service qui suivent l'Eratum qui tombent trois fois par semaine.

Ça, c'est compliqué. Avec un nouveau jargon très technocratique, c'est ce que je crains beaucoup. Et là, je fais le rattachement avec nos ministres, nos politiques, actuellement, notamment de cette génération, où pour dire des choses simples, ils utilisent des circonvolutions. Des mots compliqués. Merci. Des circonvolutions, voilà, c'est insupportable. Et la troisième gifle que j'ai prise, qui m'a vu m'amérabiliser énormément, jusqu'au burn-out, c'est bien entendu la réforme des retraites qui a repoussé, qui a repoussé, voilà, mon désir de partir plus tôt à la retraite qui n'a pas tenu compte. Bénédicte, il faut que je vous coupe.

Mais on a bien compris qu'il y avait une grosse souffrance à compenser par le fait que vous connaissez votre boulot depuis longtemps et que vous avez des gens qui viennent vous expliquer un peu ce qu'il faut faire. C'est ça le problème, Isabelle Barth ?

J'ai l'impression que c'est ça. Alors, j'ai envie de dire, je vais redire, c'est du mauvais management. C'est toute la problématique de la conduite du changement. La conduite du changement fait par reset comme sur un ordinateur. On respecte le rythme des gens, on respecte leur zone de compétence et d'incompétence. Et là, j'ai l'impression que ce jeune manager, mais il pourrait être plus vieux, il a tout faux. Et moi, je passe beaucoup de temps dans les entreprises, il y a un déficit de management. Il y a un déficit à tous les âges.

Et en effet, quand on assène comme ça des ordres, un langage technocratique, on ne prend pas la peine d'écouter les gens et qu'on leur dit qu'il faut tout changer parce qu'ils sont bons achetés, on se trompe quel que soit l'âge.

C'est vrai que cette génération, on a connu, je me mets dedans, une évolution technologique majeure et que ça n'a pas été simple de s'adapter tout au long de cette histoire-là. François Omri, en deux mots, je disais tout à l'heure si vous pouviez tous faire des réponses un petit peu plus courtes parce qu'on a des tas de gens qui nous appellent. Est-ce que vous souhaitez réagir à ce que vient de nous dire Bénédicte ? Non, mais je pense qu'Isabelle Berthe a bien dit les choses. Effectivement, tout ça s'organise, il faut respecter.

Vous savez, il y a eu, je le fais très court, dans la banque depuis une dizaine d'années, il y a beaucoup de restructurations de relationnels sont automatisés aujourd'hui. Eh bien, nous, on le dit avec notre fédération du secteur bancaire, on le dit aux employeurs qui lessivent les effectifs par pas entier en disant mais vous vous privez d'une compétence extrêmement importante parce que les gens dont vous considérez qu'ils n'ont plus la capacité à s'adapter à l'évolution technologique, ils connaissent le métier et surtout, ils connaissent les clients.

Ils les connaissent, ils les voient, ils leur parlent tous les jours et si vous travaillez à les réintroduire dans d'autres activités, bien sûr, en travaillant sur la formation, eh bien, ils vont vous aider à faire progresser l'entreprise parce qu'au final, c'est quand même bien ça qui compte, faire progresser l'entreprise à partir de l'investissement et de l'expérience des gens qui y travaillent. Mathieu est dans le Val-d'Oise. Bonsoir Mathieu.

Oui, bonsoir. Donc déjà, merci à vous de prendre mon appel et à tous les invités. C'était pour justement vous indiquer, moi je suis jeune, j'ai 23 ans, je suis préventeur en sécurité et c'est vrai que c'est une difficulté au vu de mon âge de faire valoir des procédures pour des personnes plus âgées qui sont proches de la retraite en expliquant des notions qui n'ont pas forcément autant telles que les troubles musculo-squelettiques, en fait, les conditions de travail, c'est une notion qui ont du mal avec les personnes un peu plus âgées.

Vous auriez besoin d'un petit coup de main, de quelques conseils, Mathieu, si je vous entends bien ?

Moi, personnellement, ce ne serait pas particulièrement des conseils mais effectivement, ce serait auprès des personnes où c'est difficile parce qu'on n'est pas sur les mêmes choses. On est dans un monde où les gens sont amenés à travailler, ils travaillent de plus en plus dur, des travails qui sont de plus en plus longs avec effectivement la réforme des retraites et c'est vrai que les gens, il faut les pousser jusqu'au bout et c'est compliqué d'avoir des gens qui ont des reconnaissances de travailleurs handicapés à 50 ans et on a du mal effectivement de pousser le poste jusqu'au bout et on a peur pour ces gens-là.

Bien sûr, merci beaucoup Mathieu. Qui veut réagir ? Isabelle Barth ?

D'abord, c'est des situations qu'on rencontre beaucoup. En fait, il faut différencier deux choses. Vous avez les gens qui sont dans des formes d'incapacité de travail en raison de l'usure professionnelle ce qu'ils viennent d'écrir. Ça, c'est un vrai sujet qui est assez mal adressé dans notre pays. C'est une réalité. Par les dérages, c'est par les pouvoirs publics. L'autre point, c'est comment un jeune réussit à expliquer à des gens que leur métier peut évoluer ? C'est pas évident, hein ? Non, c'est difficile parce que souvent le discours qui est tenu c'est de dire aux gens bon, en fait, on va modifier notre métier pour créer de la valeur.

Ce qui est une manière de leur dire que vous n'en avez pas. Ça, c'est une vraie erreur de management. En revanche, pour l'avoir testé moi-même et d'autres collègues, etc., quand vous associez les gens, quand vous leur dites écoute, le process, la technologie a changé, il faut s'inscrire dedans. Quand vous les associez, souvent, quelquefois, les gens vivent mal le fait qu'on leur donne, qu'on leur fait la leçon. Alors qu'ils connaissent des tas de choses et donc les associer. Ça, c'est du management et ça, ça, ça fait appel au soft skills que j'évoquais tout à l'heure et soft skills sont détenus autant par les jeunes que par les plus vieux.

Associer les gens, les co-responsabiliser, c'est quand même la meilleure des méthodes plutôt que leur comprendre, leur dire, moi, je sais et je vais vous expliquer ou alors vous êtes trop vieux pour comprendre. Oui, Isabelle. Et en deux mots, peut-être pour être complètement en phase avec ce qui vient d'être dit mais deux mots, l'entreprise fabrique du handicap et ça, il faudrait qu'elle anticipe beaucoup mieux et elle fabrique de l'incompétence en ne formant pas les gens. Ce n'est pas normal et là, il y a un saut générationnel de ce que j'entends 23 ans qui dirigent des gens près de la retraite.

C'est aussi un des gros problèmes de l'entreprise, c'est souvent des ruptures de recrutement qui font qu'il y a des sauts générationnels. Ça devrait être beaucoup plus fluide.

Yann est dans la Sarte. Bonsoir Yann.

Oui, bonsoir Marse France Inter, bonsoir Fabienne et à votre invité. Alors moi, je voulais t'évoquer parce que j'ai aujourd'hui 48 ans mais de mes 20 ans, j'ai intégré une entreprise où rapidement, j'ai d'abord fait un stage, ensuite j'ai été salarié, le PDG a décidé de diviser la France en deux et de me laisser une partie RH et l'autre partie à la personne qui était en place.

On s'est trouvé en conflit très rapidement parce que les méthodologies n'étaient pas forcément les mêmes mais un conflit qui a fini par être même au physique parce que la personne n'acceptait absolument pas d'avoir en face quelqu'un qui avait la moitié de son âge et moi je me construisais donc j'étais dans un relationnel complètement différent j'avais besoin des autres pour me construire ils avaient besoin de moi puisque par mon poste et j'avançais bien mais face à moi je me suis retrouvé vraiment avec une personne qui n'admettait absolument pas mais vraiment pas du tout d'avoir quelqu'un qui soit plus jeune avec un autre dynamisme une autre vision Merci Yann

j'ai tout compris je pense qu'on a bien saisi parce qu'il est déjà 19h56 et 30 secondes et je suis obligée de vous couper mais effectivement c'est un cas de figure compliqué François Omri une réaction peut-être ?

C'est pas facile et puis on va trouver des exemples comme ça on va en trouver 1000, 10 000 partout ça fait partie de la complexité des organisations dans laquelle il faut intégrer des profils différents moi je voudrais en une image peut-être résumer de mon point de vue ce qu'est la problématique et vous demandez à réfléchir à ce qu'est la recherche de haut niveau ou le sport de haut niveau parce que finalement c'est un peu la même chose dans le sport de haut niveau tout le monde connait tout le monde comprend qu'est-ce qu'on observe ?

c'est que l'âge de la performance c'est à peu près la trentaine d'années finalement c'est l'âge où on est au maximum on court le plus vite où on marque le plus de points au basket etc et quel est l'âge des entraîneurs ?

finalement il est un peu au-dessus il y a une espèce de respect mutuel d'encadrement de transmission qui se fait et la performance elle est à ce prix parce qu'il n'y a pas de performance à 30 ans si on n'est pas bien encadré par des gens qui sont capables justement de solliciter cette performance et de la même manière il faut avoir suffisamment de background et d'empathie vis-à-vis des jeunes qui rentrent pour pouvoir générer la performance collective ce qui est important c'est la performance collective et finalement c'est la façon dont les différents âges les différentes expériences vont pouvoir s'arranger entre elles pour pouvoir générer cette performance merci beaucoup François Omri vous avez tenu votre minute en un mot je voudrais vous citer ce message d'Olivia sur l'appli France Inter à propos de l'âge du capitaine on en revient à ce qu'on dit au début pourquoi ne pose-t-on jamais la question à l'envers à savoir pourquoi élire de vieux présidents ou de vieux députés qui s'endorment sur leur siège à l'Assemblée voilà exactement

et le mentorat peut laisser place au rétro mentorat ça existe dans les entreprises et voilà on a tous des choses à s'apporter jeunes et vieux c'est important c'est le capitaine pas l'âge

pas l'âge effectivement et l'âge du bateau quand même aussi oui mais si j'ai bien entendu ce que vous nous avez dit il y a quand même des choses à améliorer la prise en compte de l'emploi des seniors la formation tout au long de la vie ce sont quand même des sujets qui se posent et on aura l'occasion d'en reparler merci beaucoup à tous les trois et à tous ceux qui nous ont appelé très nombreux ce soir après les informations de 20h et bien ce sera Patricia Martin bonsoir Patricia bonsoir Claire Servage quel est le programme ce soir ? ça va vous plaire à mon avis d'ailleurs je vais vous offrir

le bouquin

le gaslighting ou l'art de faire taire les femmes et c'est Hélène Frappa qui est notre invitée les beaux femmes aujourd'hui il y aurait bien des choses à dire merci beaucoup Patricia Martin ce sera juste après les petits bateaux de Camille Cronier avec cette question ce soir coucou je m'appelle Clara et j'ai 14 ans et j'aimerais savoir si les quatre marins dont on parle pour internet sont privés ou bien s'ils appartiennent à des états au revoir bonne journée