Serge Papin, ancien Pdg de l’enseigne Système U | Les Grands Entretiens de Guy Lagache #4

Bonjour Serge Papin, le grand public vous connaît peu, en revanche tout le monde connaît l'enseigne que vous avez dirigée pendant près de 15 ans, c'est Systamu. Alors vous êtes un patron très atypique parce que tout ce qui est en train de se passer aujourd'hui dans la grande distribution, eh bien vous l'aviez prédit, que ce soit les dérives de la surconsommation, que ce soit la fin des hyper tels qu'on les connaît aujourd'hui, que ce soit le retour au terroir ou l'explosion du bio. Alors on va voir avec vous comment vous en êtes arrivé là, mais pour commencer je voudrais vous montrer l'image d'un homme qui vous a beaucoup inspiré.

Regardez. Quelles sont finalement nos nécessités ? Se nourrir, se vêtir, s'abriter, se soigner, c'est tout.

Il reste après tout le système qui engendre une frange de superflu qui est considérable. Même dans nos productions, 30% de ce que nous produisons ne servent à rien. Alors vous êtes fan de Pierre Rabhi alors que vous étiez patron de la grande distribution, c'est quand même étonnant parce que c'est aux antipodes de ce que vous avez fait.

J'ai fait une conférence avec Pierre Rabhi, nous étions à Lyon devant 7 ou 800 jeunes à l'université de Lyon et j'ai appris à le connaître. Et alors ce qui m'a inspiré chez lui, c'est, il cite souvent cette anecdote africaine où il y a le feu dans la forêt et le colibri arrive avec sa goutte d'eau et essaie d'éteindre l'incendie. Évidemment le tapis, il lui dit mais ça ne sert à rien ce que tu fais.

Et le colibri dit mais je prends ma part. Et c'est ce que dit Pierre Rabhi. Il dit au fond si chacun prend sa part, la somme des parties va faire qu'on peut peut-être changer le tout.

Et ça je me suis dit qu'en l'écoutant, voilà une leçon qui est intéressante. Et je me suis dit quelle part je vais prendre. Prendre sa part pour plus de vertu, y compris dans les temples de consommation tels que ceux que vous avez dirigés.

Oui, alors comment arriver aussi à consommer mieux ? C'est ça aussi, je me suis toujours dit moi que quand on veut détourner un avion, il faut être dedans. À l'intérieur du système.

À l'intérieur du système et plutôt que parfois hurler à côté. Je me suis dit comment on peut essayer de changer les choses. Et ce n'est pas parce que je mettais en marché des produits ou j'en étais responsable qu'on ne pouvait pas mettre en marché des produits plus vertueux.

C'était ça, ça a été ma quête si on peut dire. Alors vous, vous êtes issu d'une famille de commerçants en Vendée. Vos parents tenaient une petite épicerie quand vous étiez enfant.

Et le truc justement, c'est que vous ne vouliez absolument pas devenir commerçant comme vos parents plus tard. Oui, parce que moi j'ai vécu ce métier de petit épicier. Donc les magasins étaient ouverts de 7h le matin à 22h.

Et on n'avait pas de vie de famille, ou très peu. Puisque voilà, on était disponible pour les clients. Et je voyais mes parents travailler beaucoup.

Et je me suis dit bon au fond, est-ce que tout ça a du sens ? Vous en souffriez ? Peut-être un peu, oui.

Peut-être de voir qu'il n'y avait peut-être pas assez de disponibilité pour la famille, pour les enfants. Et bien sûr, il n'y a aucun reproche. Mais je trouvais que ce métier était un métier de labeur et de service, de disponibilité.

Donc je me suis dit, oh là là, je ne ferai jamais ça. Une aversion ? Oui.

Une sorte d'aversion ? Plutôt un rejet. Un rejet.

À l'époque, oui, oui. Alors en même temps, à l'école, ce n'est pas vraiment ça. Puisque vous êtes exclu du pensionnat à la fin de la 3ème.

En fait, je crois que j'ai essayé de chercher pourquoi tout ça. Et en fait, je me suis dit que j'étais rebelle à toute forme d'autorité. D'ailleurs, au fond, j'avais ça en tête quand j'étais gamin.

Je me dis, bon, si je ne veux pas être embêté, il faut plutôt que je sois devant. Comme ça, au moins, on n'a pas de compte à rendre. Ce qui a fait sans doute que j'ai toujours voulu un peu, de ce point de vue-là, faire la course en tête.

Mais je n'arrivais pas. Puis il faut se rappeler du contexte. On était, moi, quand je rentre au pensionnat à Saint-Joseph, à Fontenay-le-Comte, on est en 68.

Dans l'Ouest de la France, donc ? Voilà. En Vendée, on est en 68.

Il y a un esprit avant nouveau qui souffle. Où je suis complètement, moi, intéressé par ça. Parce qu'on quitte une...

Enfin, on essaie de quitter une société très patriarcale. Et moi, je rentre dans ce qui me semblait être une prison. Alors même que, peut-être, on a envie de scier, justement, les barreaux qu'on a aux fenêtres.

Les institutions comme l'Éducation nationale, pour vous, étaient étouffantes. Oui. Et puis le modèle aussi, le modèle sociétal.

Il faut se rappeler de cette époque-là, de ce contexte. Et donc, je ne me sentais pas à l'aise. Et donc, ma façon...

Et puis, je n'avais pas envie d'être là. Simplement, je n'avais pas envie d'être au pension. Il y avait un petit collège, pas très loin de chez moi, où on pouvait être, aller, venir, retourner chez soi, etc.

Et là, j'étais en pension. Vous avez un besoin de liberté. Besoin de liberté.

Et puis, donc, ça ne me convenait pas. Donc, je me rebelle. Et vous quittez l'école.

Et je suis renvoyé. Ah, vous êtes renvoyé. Donc, vous allez faire un BEP.

Après. Et puis, vous allez devenir manutentionnaire dans une grande enseigne, Intermarché en l'espace. Vous êtes donc manutentionnaire quand vous êtes très, très jeune.

Qu'est-ce que vous retenez de cette expérience ? Alors, je rentre dans cet Intermarché. J'ai 17 ans.

J'ai passé, en effet, mon BEP commerce. Voilà. Et mon père dit, bon, on va essayer de te trouver un petit job avant de faire le service militaire.

Voilà. Et je rentre à l'Intermarché de Fontenay comme manute. C'est-à-dire, on était, on soulevait des cartons, on les amenait de la réserve au magasin.

Et j'en tire une expérience que moi, ça m'a appris la solidarité des, ce qu'on pourrait appeler, voilà, des petites gens. Dans le commerce que vous avez découvert des années plus tard. J'étais, je me rappelle, je mangeais le midi dans un restaurant ouvrier.

Vous savez, on payait au mois. On était dans un univers où il y avait des gens, des ouvriers, toutes les entreprises. Et j'ai appris...

Et vous en faisiez partie. Bien sûr. Et j'ai appris la solidarité.

Il y avait une entraide. Pourtant, on ne peut pas dire que la grande distribution, par la suite, s'est montrée particulièrement généreuse et particulièrement sociale. Moi, je représente...

Quand on voit le temps partiel subi des caissières, par exemple. Oui, on est d'accord, Guy Lagache. Mais moi, je représente un milieu de commerçants indépendants.

Et il y a de nombreux commerçants indépendants qui ont envie d'avoir un progrès social dans l'entreprise qu'ils dirigent. Ce sont leurs entreprises à eux, personnellement. Et ça, vous l'avez appris quand vous étiez vous-même ouvrier dans la grande distribution.

Oui, exactement. C'est pour ça que j'ai influencé après, pour faire en sorte, par exemple, d'aller vers des contrats d'intéressement, de faire en sorte...

Quand vous étiez patron de Système U. Exactement. D'éviter le temps partiel subi, que ce soit que du temps partiel choisi.

Vous êtes arrivé ? On y est arrivé à Système U, je pense. Pas parfaitement.

Pas parfaitement. Mais en tous les cas, j'ai poussé vers ça, même si j'ai eu parfois de l'opposition. Et sur la répartition des résultats, j'ai poussé à ce qu'il y ait systématiquement des contrats d'intéressement pour que 20 à 30% des résultats soient donnés aux collaborateurs.

Donc on voit d'où sa vie. Voilà. Et d'ailleurs, je me suis aperçu au passage que les entreprises les plus productives et les plus performantes chez U, c'était celles qui payaient mieux leur personnel, qui distribuaient les résultats et qui vendaient aussi les moins chers.

Et c'est celles-là qui, paradoxalement, avaient le plus de rentabilité. Alors, au retour de votre service militaire, vous allez faire une école pour devenir chef de rayon sur les conseils de votre père. Alors, c'est assez étrange parce que vous détestez le commerce d'un côté et vous mettez les deux pieds dedans.

Oui. Après, alors moi j'avais aussi, alors je me suis dit, en revenant de l'armée, je me suis dit, bon, il faut quand même que je fasse quelque chose. J'ai envie de retrouver mon père.

Je me suis opposé avec mon père étant jeune, ce côté rebelle, c'était non seulement à l'école, mais c'était aussi un peu contre lui. Et donc là, j'écoute mon père. Mon père me dit, écoute, tu vas aller à cette petite école qui va durer six mois pour être chef de rayon, c'est là que ça s'appelait.

Et tu verras, ça va t'ouvrir sans doute des possibilités. Puis on est à l'époque où la grande distribution est naissante. Et donc là, je me dis, tiens, il y a peut-être quelque chose de nouveau.

Alors justement, regardons ces images parce qu'on est à la fin des années 60 et une révolution a lieu dans le commerce. Je me souviens, ça, quand vous rentrez dans le commerce, c'est ça que vous découvrez ? Oui, c'est marrant d'ailleurs parce que ces enseignes-là ont depuis disparu.

Donc on voit Mammouth, Montréal, etc. Bien sûr, parce qu'il faut se rappeler le contexte de l'époque où nous sommes dans les années 70. On n'est pas aussi loin que ça de la fin de la disette, de la guerre même.

Et finalement, la grande distribution est le reflet de l'époque. L'époque a envie, la société a envie de consommer, a envie de jouir, si on peut dire. Et ça, c'est représenté par la grande distribution qui est naissante.

Et alors, il y avait, on quitte, il faut imaginer, c'est des petites boutiques qui distribuent les produits de grande consommation qui sont très chers. Avant l'arrivée des hypermarchés. Et quand les hypermarchés arrivent, les supermarchés arrivent, moi je me souviens d'ouverture de magasins qu'on faisait, je ne sais pas, par exemple à Plohermel en Bretagne.

Mais les gens, le soir, quand on distribuait comme ça des petits cadeaux à la fin de la journée, les gens presque nous embrassaient. En disant, mais c'est formidable, ça a changé la vie des gens à l'époque. Il faut se rappeler de ça.

Alors après, il y a eu sans doute des excès et des travers. Mais dans les années 70, rappelez-vous quand Leclerc ouvre à Londernot son magasin en Bretagne. Parce qu'il vend ce qu'on appelle au prix de gros.

Il vend le détail au prix des grossistes. Oui, au moins 20% moins cher qu'habituellement. Il y a les caméras de Pierre Desgroupes, de 5 colonnes à la une, qui sont à l'ouverture de ce magasin.

Et de l'autre côté, il y a le, je ne sais pas si vous vous rappelez de ça, le Sidunati et Pierre Poujade qui est là, plus les CRS. Vous vous rendez compte, on a les plaques tectoniques des modernes qui s'affrontent avec les traditionnels. C'est un modèle disruptif qui est en train d'arriver dans le commerce traditionnel.

C'est aussi disruptif à l'époque que l'aile digitale aujourd'hui ou Internet. Et c'est ça qui fait que vous, vous décidez d'aller dans le commerce alors que c'était au départ un rejet. Oui, parce que j'ai l'impression d'être là où il faut être, dans la modernité de mon époque.

Alors, vous allez gravir tous les échelons de l'entreprise au sein de Système U, puisque vous êtes repéré par le patron de l'ancêtre de Système U. Et vous allez mener cette guerre, cette nouvelle concurrence qu'il y a avec ces enseignes que sont Auchan, Carrefour, Leclerc, vous en parliez. Et ça va se jouer évidemment sur les prix, les prix bas.

Comment vous faites pour mener la guerre des prix alors que vous-même, vous êtes au sein de Système U ? D'abord, je tiens à dire que nous, on est parti bien après les autres. Oui, parmi les derniers, justement.

Juste Jean-Claude Jeunet, mon prédécesseur, prend en 1975 la décision d'aller vers le supermarché. Leclerc, le premier Leclerc qui est ouvert, donc on est au début des années 60. Entre contre, on a 15 ans de retard.

Donc il faut vraiment que vous alliez sur la guerre des prix ? Alors, il faut aller sur les prix, il faut convaincre des ex-petits commerçants qui sont...

De baisser les prix. Et alors, comment est-ce qu'on fait ? Eh bien, on essaie d'abord de négocier.

Avec les grandes marques ? Avec les grandes marques. Ce qui n'est pas facile.

Bah oui, parce que si moi je suis une grande marque et que j'ai pas envie de baisser mes prix, vous faites comment ? Oui, et puis, nous ne sommes pas les plus puissants. Il faut savoir qu'à l'époque, on fait, je ne sais pas, 20% du chiffre d'affaires de Carrefour, qui est le premier.

Donc comment est-ce qu'on fait ? Voilà. Parce qu'il faut être malin dans ces cas-là.

Eh bien, on se positionne comme la grande surface de la petite ville. Nous, on est venu des petits bourgs. Et c'est des anciens bouchers, des anciens boulangers, des petits épiciers qui ont pris...

Monté leur supermarché. Monté leur supermarché. Et on offre ce qu'on pourrait appeler un maillage territorial dans la France rurale, la France des petites villes, qui intéresse des grands groupes comme Nestlé, comme Coca-Cola, comme Unier-le-Vert, parce qu'ils vont pouvoir diffuser leurs produits, y compris dans les campagnes.

Mais c'est sanglant parfois les négociations. Alors, vous allez voir. Alors, donc, on essaie de vendre autre chose que la puissance d'achat.

Parce que la puissance d'achat, on n'aurait pas...

Voilà. Par contre, on a des informations aussi sur, par exemple, des différences de prix que pourraient nous faire certaines grandes marques entre Leclerc, Carrefour et nous. Et là, on le voit bien, si on est disqualifié, c'est, à ce moment-là, quelque chose qui fait qu'on peut perdre la face vis-à-vis de nos clients.

Oui, parce que les clients, leur raison d'être pour aller chez vous, c'est d'avoir des prix bas. Alors, ce que l'on a fait à l'époque, on a usé de ce qu'on pourrait appeler aujourd'hui des référencements. Mais aussi, on a dit à des industriels, à des marques, on leur dit, écoutez, si vous ne voulez pas tenir compte de notre spécificité, on ne va pas travailler avec vous.

Donc, ça veut dire déréférencer, c'est-à-dire que si je n'accepte pas votre prix et que je suis une grande marque, vous me dites, vous ne serez pas dans mes rayons. C'est ça, déréférencer. Moi, j'ai eu...

C'est ça. Écoutez, c'est ça, Guy Lagache, moi, je vous assure, j'ai eu des preuves que des marques, vis-à-vis de U, à l'époque, on s'appelait Unico, avaient des écarts entre 5 et 10%. Comment vous voulez faire ?

Avec les concurrents. Avec les concurrents. Donc, on a dit, ok, faites vos choix.

Donc, vous avez sorti des produits ? On a sorti des produits. Comme quoi, par exemple ?

On a eu cette grande marque de soda, ça nous est arrivé. Coca ? Par exemple, oui, oui.

Parce qu'ils ne s'alignaient pas sur les prix que vous vouliez ? Parce qu'ils ne nous considéraient pas comme des gens aussi importants que les grandes enseignes de type Carrefour ou Beauchamp, par exemple. Et donc, c'est sur ces négociations pour avoir les prix les plus bas possibles que, petit à petit, vous êtes devenu parmi les grandes enseignes nationales pour devenir la 3e, 4e enseigne nationale.

De supermarché, aujourd'hui, U est la 3e enseigne de supermarché, 5e groupe au plein national. Oui, parce qu'on a voulu se situer, nous, au cœur du discours. On ne peut pas, il faut qu'on soit dans le peloton.

Dans ce métier-là, si vous n'êtes pas compétitif, vous n'existez pas. Alors, les prix bas jusqu'où ? Je voudrais qu'on garde cette image-là, qu'on s'arrête sur cette image, Serge Papin.

Non, ce n'est pas normal, non. Alors, vous en souvenez, c'était il y a quelques années, des gens qui se battent pour avoir un pot de Nutella vendu 70% moins cher que son prix initial dans une grande enseigne. Mais ça, c'est la caricature de tous les excès.

Parce que là, on est sur un prix qui est une opération de com. Et la recherche du prix à tout prix, eh bien, moi, j'ai vite vu qu'on allait en payer le prix. Et pourtant, vous y participez, vous venez le dire.

Oui, mais j'ai rapidement compris qu'il fallait passer du prix qu'on pourrait appeler prédateur, à un prix responsable. Ça, c'est un prix prédateur, ça ? Oui, c'est un prix, c'est une opération de com.

Je rappelle juste au passage que quand Intermarché a sorti cette opération, nous étions en train de discuter autour des états généraux de l'alimentation pour cadrer les promotions. Pour réduire, en fait. Et ça, c'est un prix de provocation.

Mais au-delà de cette anecdote-là, est-ce qu'on ne se dit pas, quand on est patron de la grande distribution, comme vous l'êtes, patron de la grande distribution, qu'on a participé à fabriquer un monstre, à force d'aller chercher les prix les plus bas ? Il y a un moment, il faut avoir un regard global sur l'ensemble d'une filière. Évidemment, si on fait porter sur le maillon le plus faible les inconvénients, si on peut dire, ou les conséquences de la guerre des prix, eh bien, on en portera, on en porte les responsabilités.

Quand, par exemple, c'est les paysans qui sont les maillons les plus faibles et que l'appareil agricole subit cette guerre des prix et n'arrive pas à s'en sortir, il faut signer l'armistice. Et en même temps, le pouvoir d'achat du consommateur, ça reste très sacré. Non, mais attendez, vous allez voir.

Donc, moi, je suis rentré très vite. À partir de 2007, quand s'est mis en place ce qu'on appelle la loi de modernisation de l'économie, LME, cette loi a été faite pour faire baisser les prix. Mission accomplie.

Mais à quel prix ? Regardez ce qui se passe au niveau des agriculteurs. Donc, il faut revenir à ce qu'on pourrait appeler le prix responsable.

Je vais vous citer un exemple. J'ai eu des discussions avec les éleveurs, l'élevage de bœuf en France, où on payait, pour donner un exemple, 3,50 euros le kilo de viande en carcasse. Ça, c'était le prix.

Ça, c'était le prix un peu prédateur. On a discuté, on a dit combien il faut pour que vous vous en sortiez bien et que vous fassiez des produits de qualité. Il fallait un euro de plus à l'achat, 4,50 euros.

Donc, ce qu'on a fait. Moi, j'ai eu mon engagement. Je vais vous dire, attendez, conséquence pour le consommateur sur un steak de 150 grammes, 4 centimes d'euro.

Toute la question maintenant qu'il va falloir se poser, est-ce qu'on n'est pas capable d'accepter légèrement une petite hausse et encourager nos concitoyens à manger moins, sans doute, à manger mieux et pour faire en sorte que l'alimentation réconcilie avec la santé, avec l'environnement, avec la rémunération du producteur ? Est-ce que ce n'est pas une alimentation réconciliatrice plutôt qu'une alimentation qui est dans le rapport de force ? Parce que quand vous voyez la fameuse pâte à tartiner, elle déforeste avec l'huile de palme.

Oui, les conséquences environnementales et sur la santé sont élevées. Voilà. Alors, quel prix il faut payer ?

Alors, j'aimerais savoir, quand est-ce que vous avez pris conscience, vous, personnellement, des dérives de cette guerre des prix et donc de la grande distribution ? Quand est-ce que vous, personnellement, vous vous en êtes vraiment rendu compte ? Moi, j'avais d'abord, j'avais en moi, enfin, toute ma jeunesse, un peu, entre guillemets, un peu hippie, un peu, bon, donc j'avais un peu ces choses-là.

Sensibilité. Sensibilité. Puis, j'ai perdu mon père très jeune.

Il est mort d'un cancer, il avait 58 ans. Et mon père n'a jamais vu faire d'excès. Et je me suis dit, mais comment ça, c'est possible ?

Je trouvais ça profondément injuste. Et avec ma mère, on s'est intéressés d'un peu plus près à toutes ces questions. Et on a vite vu qu'il y avait un lien entre alimentation et santé.

Et je suis allé plus loin. Donc, quand j'ai pris la tête de Systému, je me suis dit au fond, moi qui mets en marché des produits, il faut que je puisse me regarder dans la glace, de ce côté-là. Et j'ai fait faire une enquête sur ce qu'on pourrait appeler des substances controversées.

Donc, les produits toxiques à l'intérieur de notre alimentation. Voilà. J'ai demandé à un ingénieur qui s'appelle Maximilien Roher, qui dirigeait...

De relever tous les produits. Voilà. Il m'a trouvé 90 produits, 90 substances.

Et vous les avez éliminés de vos marques distributeurs ? En 2005, j'ai dit, écoutez, on va enlever ça de nos produits à notre marque. Il y avait les phtalates, le bisphénol, l'huile de palme, l'aspartame.

Enfin, il y a 90. On a été les premiers à enlever le parabène, par exemple, bien avant les grandes marques de cosmétiques. Eh bien, évidemment, je me suis heurté à l'époque.

Et on dit, mais de quoi on s'occupe ? En interne. En interne, c'est pas notre boulot.

Nous, on est les commerçants, on vend ce qui se vend. On a tenu les positions. Et aujourd'hui, c'est devenu un projet d'entreprise.

Et maintenant, on voit bien, tout le monde va vers ce sujet-là. Et je suis content d'avoir initié un mouvement. Et donc, moi, j'ai fait le lien entre mes convictions de jeunesse, ce que j'ai pu voir malheureusement du décès de mon père, et le métier dans lequel j'étais.

Et en 2009, vous écrivez ce livre, « Consommez moins, consommez mieux ». Avec Jean-Marie Pelle, qui était un des premiers...

C'est tout à fait à l'opposé du métier de patron d'hypermarché. Oui, c'est marrant parce que quand ce livre, j'ai sorti en 2009, y compris chez moi, ça a été perçu d'une manière pas forcément toujours positive. Alors que moi, je percevais, c'était une façon pour moi de témoigner qu'on peut vivre mieux en consommant moins.

Vous avez cité Pierre Rabhi tout à l'heure. Pierre Rabhi, il défend cette idée de la sobriété heureuse. Et je ne suis pas loin de penser que la société de 2030, ce ne sera pas la société des années 80, et qu'on doit aller vers plus de sobriété.

Et en même temps, j'imagine qu'en interne, les gens devaient penser que vous jouiez contre votre camp quand vous disiez, par exemple, « C'est la fin de l'existentialisme du caddie. » Le « Je consomme, donc je suis » est déjà derrière nous. Mais ils ne se sont pas hissés contre vous ?

Alors, je vais vous dire, c'est une question de leadership. Si vous êtes plus en résonance avec la société et qu'à ce moment-là, en allant sur ces terrains-là, vous trouvez une résilience, vous construisez un leadership différent, qui soit sur une forme de réconciliation. Et les gens m'ont suivi.

Pourquoi après ? Parce qu'ils se sont aperçus que ça résonnait dans la société. Ils se sont dit, tiens, Serge, il nous a provoqué.

Au début, ça n'a été pas simple. Et après, ils ont vu aussi qu'il y avait une époque qui était beaucoup plus concernée par ces enjeux-là. Ils se sont dit, nous, on va construire à ce moment-là, autour de ça, un nouveau leadership.

Et comment vous voyez l'avenir des hyper aujourd'hui ? Les hyper, ils correspondent au modèle des années 80. Et je pense qu'ils sont confrontés à la fois à une consommation beaucoup plus sobre.

Donc, ils sont ensuite concernés par la métropolisation, puisque les gens se concentrent...

Dans les villes, alors que les hyper se sont développés en périphérie. Dans les villes, il faudra qu'ils posent un peu les valises et qu'ils réinventent l'hyper des années 2030. Donc, c'est à repenser.

Si vous étiez patron d'hyper aujourd'hui, vous feriez quoi ? Je diminuerais sans doute un peu les surfaces. Donc, plus petits.

Plus petits, un peu. Je me spécialiserais dans l'alimentation et j'irais sur le fait, entre guillemets, le fait maison, ou le fait sur place. Donc, avec de l'animation à l'intérieur de vos hypermarchés.

Et en essayant de faire un peu ce qu'ont fait les grands magasins. Vous savez, l'espèce de shopping shop. Des corners.

De donner des corners, des univers. À des marques. Exactement.

Moi, j'aurais un lien avec les marques, une espèce de paradoxe. Les marques ont envie de ça. Ça serait de rentrer avec les marques dans une espèce de contractualisme, une théorie du contrat, mieux faite, à durée indéterminée.

Je tisserais des liens avec les grandes marques qui sont de m'endresse de ça. Demain, Serge Papin, demain, pour vous, votre avenir, c'est quoi ? Écoutez, j'essaie d'accompagner des entreprises sur ces terrains-là nouveaux qui sont de percevoir ce changement d'époque.

Il y a un mot que j'aime bien. Je ne sais pas si c'est un mot que je vais vous apprendre ou si je vais apprendre à nos téléspectateurs. Ça s'appelle la solastalgie.

Solastalgie, c'est un néologisme qui veut dire la détresse psychologique de la peur d'un changement, de la peur d'une angoisse sur l'avenir de la société, sur l'avenir du monde. Donc, on a des jeunes qui sont très inquiets. C'est un peu la génération Greta.

Et la société civile, les entreprises, notamment, ont été le problème. Il faut qu'elles deviennent la solution. Et vous, là-dedans ?

Et moi, je me sens intéressé pour convaincre, transmettre auprès des dirigeants, cette idée que, comme disait Pascal de Murgère, le président de la Maïf, il dit, l'entreprise du XXIe siècle sera politique ou ne sera plus. Donc, j'y crois beaucoup et j'ai envie de convaincre ceux qui m'écoutent, les chefs d'entreprise, de dire, il faut que vous rentriez, vous aussi, dans cette dimension politique, au sens noble du terme, la politique voulant dire l'intérêt général. Merci infiniment.

Merci à vous.