La transmission d'entreprises, nouvelle grande cause économique nationale ?

Ma petite entreprise ne connaît pas la reprise. D'ici 10 ans, 500 000 chefs d'entreprise vont passer la main. Les baby-boomers vont partir à la retraite et c'est un big bang qui s'annonce car il impacte l'emploi. 3 millions de personnes sont concernées. La souveraineté de notre pays dans certaines activités, mais aussi le maillage territorial de ce tissu économique. Que se passe-t-il quand un garage disparaît dans un village ? Le gouvernement, par la voix du ministre des PME Serge Papin, en fait une grande cause nationale.

Il veut jouer les facilitateurs, voire les entremetteurs entre les sédants et les acquéreurs et aider les chefs d'entreprise à passer la main à un de leurs descendants, leurs salariés ou un inconnu. Pour l'instant, c'est un parcours du combattant, au point que 80% des sédants sont prêts à rester un peu plus longtemps à la barre. Les repreneurs sont rares, les banques souvent frileuses, la défiscalisation parfois insuffisante. Sans compter ces patrons qui se mettent à préparer l'avenir trop tard, car il faut être prêt psychologiquement aussi à décrocher. Serge Papin y voit un véritable mur économique. Alors racontez-nous votre expérience. Avez-vous réussi ou pas ? Passez la main.

A quel prix ? Vous êtes-vous senti seul ou au contraire épaulé ? Que faut-il changer ? C'est le Téléphone Son ce soir sur France Inter. Soyez les bienvenus.

Le Téléphone Son. 01 45 24 7000.

Bonsoir Xavier. Bonsoir. Nous vous écoutons.

Écoutez, moi je suis gérant d'une société située en Haute-Loire. On fabrique des sabres et des épées. On est l'une des dernières sociétés qui fabrique ce genre d'articles. On travaille avec des clients prestigieux comme les écoles militaires, le Sénat, l'Assemblée, mais aussi j'ai fait des sables pour la présidence de la République. J'ai 63 ans et ça fait 3-4 ans que je cherche un repreneur et c'est très compliqué. J'ai pourtant un petit réseau avec les chambres de commerce, les organisations syndicales, prêtronales, des groupements d'entreprises. J'en parle évidemment autour de moi depuis quelques temps. mais j'ai très peu de candidats.

C'est surtout des curieux, des gens qui, à mon avis, ne font pas l'affaire. Et c'est compliqué. C'est compliqué. C'est une société que j'ai reprise il y a 24 ans. Elle avait un siècle. Je ne vais pas m'éterniser non plus dans cette société. La reconversion ne me pose pas de problème. J'ai d'autres choses à faire, mais j'aimerais bien transmettre ces sociétés sans la mettre à la déchetterie ou la voir s'arrêter comme ça. C'est un petit peu dommage.

Vous avez combien de salariés, Xavier ? Cinq. On est cinq. Et ça, ça pèse, j'imagine, aussi sur votre décision ?

Bien sûr que ça pèse parce que c'est des gens qui m'accompagnent pour la plupart depuis le début et on a envie que ça continue dans tous les sens du terme, aussi bien au niveau social qu'au niveau économique, évidemment.

On va voir ce qu'on peut faire pour vous. Je ne vous garantis pas qu'on va trouver l'arme magique, mais quand même. Alors, près de moi, dans ce studio, Virginie Fevet. Bonsoir. Bonsoir. Vous êtes présidente de la Confédération des petites et moyennes entreprises d'Île-de-France, la CPME. En face de vous, Julien Younes. Bonsoir.

Bonsoir.

Président du comité transmission de l'ordre des experts comptables de Paris-Île-de-France, fondateur du cabinet Odin Partners. Et à votre gauche, Philippe Grodner. Bonsoir. Bonsoir. Président de Family Business Network France. C'est un réseau d'entreprises familiales. Alors, Xavier, c'est probablement un cas assez typique. Il a une belle entreprise. Il a une activité formidable. On va parler d'excellence à la française. Ça fait 3-4 ans qu'il cherche. On dit souvent que les chefs d'entreprise, ils s'y prennent trop tard. Ce n'est pas son cas, Philippe Grodner.

Non. Écoutez, Xavier, est-ce que déjà, j'ai une première question à vous poser de mon côté.

Xavier, on ne l'a plus en ligne, semble-t-il.

Ah bon ?

Il vous écoute. Il vous écoute. Allez-y.

Je voulais savoir s'il avait des enfants et s'il avait proposé à des membres de la famille, déjà, de reprendre son entreprise.

Alors, mes enfants ne sont pas intéressés. Ils sont déjà dans une activité. Ils sont déjà embringués dans des études et dans une autre direction. J'en ai évidemment parlé à mes salariés parce que c'était là aussi où je voyais une opportunité de pouvoir leur transmettre quelque chose. Mais bon, ils ne s'en sont pas véritablement capables. Autant, c'est des bons ouvriers qui savent fabriquer des œuvres et autres. Mais aujourd'hui, une petite boîte de cinq personnes, il faut aussi la manager. Et puis, si on existe depuis plus d'une vingtaine d'années, c'est qu'il faut gérer quand même.

Donc, il faut aussi bien un manager que, pas forcément un forgeron, mais quelqu'un qui sache mener une équipe tout en gérant un budget.

Il faut avoir de multiples compétences, en fait, Julien Younes.

Oui, tout à fait. Alors, le plus compliqué, c'est qu'il faut être multi-casquette, aussi bien sur la partie commerciale, très souvent. C'est le rôle principal du chef d'entreprise sur ses TPE. Une gestion de l'humain, il faut être capable de garder et d'embarquer ses salariés. Et après, l'idéal, et souvent on a des experts comptables qui nous accompagnent sur ces sujets, une bonne gestion budgétaire. Parce que, souvent, même une entreprise qui « gagne de l'argent » a de la rentabilité, si elle n'a pas de trésorerie, elle a souvent des problématiques. Et c'est souvent ce sujet de trésorerie qui fait peur. Quand on reprend une entreprise, quand on parle de trésorerie, on parle de prix.

Et donc, je ne sais pas, dans le cas de Xavier, si Xavier a eu des discussions un petit peu avancées avec certains acteurs qui pouvaient être intéressés. Mais est-ce qu'à un moment, un prix a été évoqué ? Et est-ce qu'à un moment, ça a été un frein ?

Xavier ? Je pense que ça n'a pas été un frein. Le prix, moi, je ne suis pas très gourmand, dans le sens où j'ai envie que ça continue plus qu'autre chose, pour préserver les emplois. Donc, ce n'est pas véritablement une question de prix. On est au-dessous de 300 000 euros, de toute façon. Ça, on ne peut pas évaluer.

On n'est pas là pour le faire maintenant. Non, mais est-ce que le prix, c'est souvent un problème, Julien Younes, parce que les vendeurs, ils ont tendance à surévaluer un peu quand même la valeur de leur entreprise ou pas ?

En fait, la complexité qui se comprend, c'est que quand on a géré une entreprise pendant plusieurs années, on a une valeur affective. On a une imagination du prix d'une société. Et quand une personne vient complètement externe, elle arrive et elle regarde de manière assez, entre guillemets, froide des chiffres, une rentabilité, une activité. Elle se dit, OK, qu'est-ce que je vais être capable de rembourser comme emprunt ? Parce qu'on en revient au sujet des banques, qui financent une partie. Tout le monde n'a pas les fonds propres pour acheter l'entreprise tout seul.

Et donc, se pose la question du prix, de la valorisation, qui est souvent un sujet, entre guillemets, de tension entre le repreneur et le cédant.

Virginie Févé, c'est assez typique le cas de Xavier ?

Oui, j'allais dire que déjà, vous avez 25% des chefs d'entreprise qui ont plus de 60 ans. Donc, c'est vrai que c'est un vrai sujet. On parle de 700 000 entreprises à reprendre dans la décennie. Donc, on sait que c'est un sujet. Et c'est un vrai sujet de rencontre parce que, je suis d'accord, il y a plein de paramètres qui rentrent en compte entre le prix d'une société, ce qu'on en veut et l'acheteur qu'on a en face. Mais c'est vrai qu'on peut dire qu'il y a des difficultés de faire rencontrer, laisser dans les repreneurs. Et c'est un vrai sujet. Il y a une pas très bonne lisibilité sur les réseaux auxquels il faut s'adresser. Et comment...

Je regarde des études qui montrent que pour une vente d'entreprise, on s'adresse en moyenne à 5 à 10 interlocuteurs différents. C'est-à-dire qu'ils rentrent en compte dans la vente. Et c'est vrai que c'est complexe aussi. J'ajouterais que dans le cadre de Xavier... Oui, Philippe Grotner, rapidement.

Oui. Il y a un savoir-faire aussi qui est très particulier. Il fabrique des épées, des sabres. C'est vraiment une niche. Et j'aurais tendance à privilégier quelqu'un de l'interne qui a ce savoir-faire. Parce que c'est un métier qui est en voie de disparition.

On est en ligne avec quelqu'un qui écoute cette conversation depuis le début. Et qui évidemment l'écoute très attentivement. Bonsoir Serge Papin.

Bonsoir Christelle Rébrière.

Merci d'être avec nous ministre des PME du commerce et de l'artisanat. C'est vous qui avez proposé un plan ce matin justement pour aider ces entreprises. Qu'est-ce que ça vous inspire le témoignage de Xavier qui finalement est assez représentatif de la situation dans laquelle nous sommes ?

Oui alors bon il faut anticiper comme on dit la reprise et lui il l'a fait visiblement. Je suis assez d'accord que c'est un métier de savoir-faire et qu'il faut trouver quelqu'un qui est intéressé aussi par ce métier, par ce savoir-faire particulier. Alors ce qu'on a proposé pour essayer justement de mettre en relation et du coup beaucoup plus loin que la simple proximité géographique peut-être où Xavier s'est adressé puisqu'on a proposé, alors on appelle ça un Tinder de la reprise. C'est à partir d'une refonte de la plateforme.

Ça c'est la formule qui est vendeuse.

Voilà. Ça c'est pour la presse. Oui non mais même c'est pour s'expliquer, c'est un peu symbolique. Non mais on comprend. Voilà et ça met en relation un repreneur et un cédant sur la France entière, peut-être même au-delà parce qu'évidemment ce que cherche Xavier c'est quelqu'un d'assez pointu sur ce secteur, fabrication d'épées, de sabres et tout. C'est fantastique d'ailleurs comme transmission de savoir-faire. Et donc là il y a tout à aller chercher un peu plus large. Après sans doute un accompagnement, je pense que Xavier y est prêt. Et puis j'écoutais tout à l'heure ce que disaient vos invités. Oui. Il y a, parce que c'est vrai que le plan financier ça compte.

Alors il y a des choses qu'on a partagées ce matin au niveau financier. Il y a par exemple des garanties qui sont proposées par la BPI. Oui. Des prêts d'honneur aussi. C'est la banque publique d'investissement je rappelle la BPI. Exactement oui, qui est un peu le bras armé financier de l'État. À partir du moment où on a la garantie de la BPI, on peut aller chercher des prêts conventionnels. Et puis il y a quelque chose, peut-être c'est une suggestion que je fais à Xavier pour éventuellement faire venir, parce que ça compte quand même à la partie financière. Il y a aussi ce qu'on appelle les crédits vendeurs pour tout ou partie.

Ça c'est ce que vous proposez dans votre plan et c'est la nouveauté. Exactement. Le crédit vendeur.

Le crédit vendeur. Parce que le crédit vendeur il a deux vertus. A la fois il permet à l'acheteur de ne pas avoir, qui n'a pas les fonds propres suffisants, ça donne une partie des fonds propres. Et puis, et là je rentre à plus dans ce que j'ai compris, ce que disait Xavier, c'est-à-dire on reste en contact. Le temps du crédit vendeur qui peut être entre 5 ans, c'est peut-être pas forcément pour toute la somme, pas tous les 300 000 euros en l'occurrence. Mais ça peut être une partie de cela. Et à ce moment-là, ça permet aussi, ça rassure, ça rassure le preneur.

Et peut-être qu'il y a cette dimension un peu de tutorat, à la fois sur le côté financier et sur le côté savoir-faire, pourquoi pas même aide au management. Ça peut, un acquéreur, ça peut moins lui faire peur.

Julien Younes n'est pas convaincu. Il représente les experts comptables.

Si je peux me permettre, par rapport au sujet du crédit vendeur que j'ai vu dans plusieurs opérations qu'on a pu accompagner, il y a deux complexités. La première, c'est que le crédit vendeur, sans être trop technique, impose une fiscalité pour le cédant alors qu'il ne touche pas son argent. Donc ça veut dire qu'il va devoir payer de l'impôt sur quelque chose qu'il ne reçoit pas. Et l'autre grand sujet sur le crédit vendeur, c'est l'incertitude de récupérer son argent. Moi, je l'ai vu dans deux, trois opérations que j'ai accompagnées. Un crédit vendeur significatif que l'on ne récupère pas, c'est de l'impôt payé sur de l'argent non récupéré.

Mais il n'y a pas de garantie ?

Et sans aucune garantie sur ce crédit vendeur, ou des garanties qui peuvent être accordées en fonction d'eux, qui ne sont pas encadrées, structurées et qui sont en fonction de chaque opération.

Alors, deux choses. D'abord, moi je propose qu'évidemment il y ait un report de la fiscalité sur les plus-values. Je ne sais pas si on va y arriver, mais c'est une proposition sur la partie crédit vendeur.

Ce serait idéal, on va dire. Ce serait idéal.

Et deuxièmement, je comprends qu'il ne faille pas d'abord tout mettre en crédit vendeur, mais il y a aussi des mesures d'accompagnement. Parce que le crédit vendeur, bien sûr, quand on le laisse, on s'intéresse aussi à l'évolution de l'entreprise. Moi, alors, écoutez, je le dis par expérience, que d'abord j'ai cédé, moi, un jeune, le magasin qui était le mien, à un jeune, grâce à un crédit vendeur. Il a pu le faire. Et puis, dans le groupement de commerçants indépendants que j'ai dirigé, c'était vraiment quelque chose qui était beaucoup utilisé. Alors, évidemment, il y avait une confiance que c'était un modèle qu'on connaissait et tout.

Mais il faut aussi, bien sûr, que celui qui accepte le crédit, il se borde un peu. Et il y a aussi, de ce point de vue-là, c'est pour ça que j'y ai associé, la garantie de la BPI. Et qu'après tout, il peut y avoir aussi une partie de la garantie qui porte aussi sur le crédit vendeur.

J'avais juste une dernière question, Serge Papin, sur le pacte d'Utreil, qui permet de défiscaliser pour les transmissions familiales. Il n'y a rien de neuf, en fait. Il est juste maintenu. Or, on entend souvent les entreprises dire qu'il faudrait aller plus loin, comme ils le font en Allemagne, par exemple.

Oui, alors, d'abord, il est maintenu, c'était pas gagné. Entre nous, il y a eu des débats.

En période de disette budgétaire, vous voulez dire.

Oui, voilà, voilà. Il y a beaucoup de gens au banc qui étaient prêts à, comment dirais-je, à nous affranchir, si je puis dire, du pacte d'Utreil. Donc, il a fallu se battre. Moi, je me suis battu pour qu'il continue. C'est indispensable, le pacte d'Utreil, si je puis dire, c'est même un pacte avec le pays pour la souveraineté économique. C'est très important. Par contre, on pourrait imaginer que la transmission, vous l'avez évoqué dans votre discussion, aille aussi vers les salariés. Et là, moi, je serais favorable. C'est pas forcément que des scopes, mais des salariés. Ça peut, les scopes peuvent être une réponse, mais pas que.

Ça peut être, parfois, si c'est un salarié ou deux qui reprennent. Parce qu'une scope, c'est plus l'ensemble des salariés, souvent. Et donc, du coup, il faudrait qu'on réfléchisse, notamment lors du PLF 2027, le projet de loi de finances, et qu'on regarde parce que c'est une vraie demande. Toutes les parties prenantes, toutes les organisations patronales, on demandait à ce qu'on réfléchisse à la transmission aux salariés. C'est vraiment une grosse demande. Transmettre aux salariés.

Merci infiniment. Merci, Serge Bapin, d'être intervenu dans le Téléphone Sun ce soir. On repart au standard pour vos témoignages avec celui de Marc. Bonsoir, Marc.

Oui, bonsoir au Téléphone Sun et bonsoir à tous vos invités. Bonsoir. J'ai entendu le début de l'émission, c'est la fine lame qui est intervenue et qui a vraiment mis la lumière sur les points très importants concernant la succession. Et vous avez également projeté dernièrement dans des flashs infos, enfin, d'autres cas similaires où les patrons pensaient à leurs employés et leur proposaient, mais ceux-ci étaient un peu pris au dépourvu et avaient décliné.

Alors moi, je pensais qu'il faut vraiment bien, je n'y connais rien parce que j'ai travaillé dans la fonction publique, mais notamment, en réfléchissant à tout ça, je pense qu'il faudrait bien en amont que si on souhaite investir, proposer aux employés, il faudrait qu'ils aient leur proposer une formation pour qu'ils puissent s'adapter si ça les intéresse. Surtout au niveau de la gestion, ce qui vient d'être dit, au niveau des finances également, il faut qu'ils s'y connaissent, qu'on les forme en comptabilité, en gestion, en management également. Parce que même dans une scope, parce que moi-même, ça m'avait intéressé pour participer.

Effectivement, on n'a pas tous les savoirs, au départ, voilà, merci, on sait faire quelque chose de particulier, mais on ne sait pas forcément, moi je ne sais pas gérer le budget de la rédaction, par exemple, et c'est normal. C'est effectivement une piste, Virginie Févé, ça, de former les employés.

Je suis d'accord que le chef d'entreprise, il est multitâche, surtout dans des boîtes très petites, mais c'est vrai qu'il n'y a aucune formation aujourd'hui qui vous forme véritablement à être chef d'entreprise. On apprend sur le tard, on apprend par la pratique, il faut être pragmatique, à l'écoute, et c'est vrai que vous avez raison. Ceci étant, un accompagnement dans la durée, je pense que c'est nécessaire, de toute manière, même pour un repreneur qui n'aurait jamais géré d'entreprise, je pense qu'il y a quand même une condition de formation et de montée en compétence sur le sujet qui est nécessaire.

Bonsoir Romain.

Bonsoir.

Nous vous écoutons.

Eh bien, écoutez, justement, on parle du sujet de la formation et c'est vrai que c'est un enjeu véritable que l'IRCE, pour qui je travaille, à Aix-en-Provence, se saisit de plein bras.

Et l'enjeu, effectivement, et en tout cas le constat que l'on fait auprès des repreneurs, notamment des 60 repreneurs à peu près que j'accompagne par an, c'est notamment, je dirais, le déficit de, on va dire, de sérénité, confiance des sédants qui, à la fin, parfois même, à quelques jours du closing, vont paniquer pour simplement se retrouver face à un vide qui est l'après-société, leur après-aventure de chef d'entreprise et vont se retrouver, finalement, socialement, être un monsieur tout le monde, alors qu'avant, c'était monsieur le président, monsieur le directeur. Et ça, souvent, c'est une cause de ce qu'on appelle de deal-breaker, de deal-break.

Qu'est-ce que ça veut dire en bon français ?

De casse de deal, tout simplement. De rupture d'une opération.

Voilà, ils ronds le deal à la fin.

Ils ronds le deal. Et ça, effectivement, les repreneurs qui, nous, en tout cas, on s'attèle à les former tout au long de l'année et à les accompagner et à être vraiment dans l'opérationnel et de les préparer, à la fois dans la posture de repreneurs, c'est-à-dire se mettre dans les chaussons du dirigeant précédent, mais également de pouvoir proposer une suite. Mais on voit aussi beaucoup de sédants qui, comme vous l'avez dit, comme un intervenant précédent l'a énuméré, on va dire, de ne pas arriver à se préparer psychologiquement pour l'après.

Alors, ça, je crois que c'est vraiment quelque chose d'extrêmement important, Philippe Grodner. Pourquoi est-ce si difficile et pourquoi c'est presque tabou d'envisager sa succession quand on est chef d'entreprise ?

Alors, il ne faut pas que ce soit tabou, justement.

Mais ça l'est souvent.

Ça l'est souvent parce que les dirigeants, malheureusement pour un certain nombre d'entre eux, se croient parfois irremplaçables. Or, on sait tous que ce n'est pas le cas. Donc, c'est un travail de longue haleine, on l'a tous dit. On considère, nous, au Family Business Network, qu'il faut 5 à 10 ans pour préparer une transmission réussie. Et le problème n'est pas seulement du côté du successeur, mais comme vous dites vous-même, au niveau du sédant. Et cette préparation, elle doit être faite non seulement sur le plan fiscal, mais la fiscalité n'est qu'un moyen. Ce qui domine, c'est l'humain.

Et dans les témoignages qu'on entend à l'antenne, c'est vraiment la dimension humaine, moi, que j'entends le plus. Et cette préparation humaine, ça veut dire, alors quand c'est une entreprise familiale, chercher déjà au sein de la famille s'il y a une envie de reprendre ou pas, parce que je crois que l'envie chez les jeunes, c'est vraiment ce qui les motive. On n'a pas forcément envie de faire le métier de son père ou le métier de sa mère. Et si l'envie n'est pas là, garder parfois l'entreprise, la donner quand même à ses enfants en termes d'action, donc de capital, mais pouvoir faire appel, quand l'entreprise a déjà atteint une certaine taille, à des managers extérieurs à la famille.

Parce qu'ils seront plus compétents que les membres de la famille pour gérer, sachant que les membres de la famille, eux, sauront défendre les valeurs de cette famille qui peut exister sur le marché depuis plusieurs générations.

Virginie Fevet, de la CPME, vous vouliez ajouter quelque chose ?

J'avais envie de dire que, sans doute, il y a un sujet, effectivement, d'après, d'existence, et de se dire qu'est-ce qu'on fait après avoir vendu sa boîte. Mais je pense qu'il faut prendre en compte, sur des petites sociétés, je vais représenter un peu plus les PME, mais on a un sujet, c'est une rencontre, quand même. Vendre sa société, il y a une garantie de passif, quand même, qui va nous tenir un petit bout de temps. Donc, on ne vend pas à n'importe qui. On ne sait pas comme quand on vend un bien et on se dit, c'est terminé, on s'en va. Donc, je pense qu'il faut prendre en compte cet élément-là.

Et il faut absolument qu'il y ait un matching, puisqu'il va y avoir aussi un accompagnement dans la durée. Et donc, on va passer du temps ensemble. Et donc, quand on choisit un repreneur, on choisit aussi une personne, ses valeurs, etc. Et donc, on sait qu'on a entre six mois, j'allais dire, et deux ans à passer ensemble.

Oui, voilà, c'est la question que j'allais vous poser. Ça dure entre six mois et deux ans ? Il ne faut pas que ça dure trop longtemps, en général ? En moyenne, Julien Younes ?

Oui, je pense qu'effectivement, la majeure partie du temps, entre six mois et deux ans, c'est une période raisonnable. Parce qu'il y a aussi une réalité humaine. Quand on est chef d'entreprise, on a du mal à recevoir des ordres. On a dirigé toute sa vie. Et donc, on a du mal à accepter ce qu'on nous dit. Sur une petite durée, ça passe. Sur une trop longue durée, souvent, ça crée des tensions. Même au sein de sa famille. Et même au sein de sa famille, évidemment. On est partout pareil. Encore plus, je dirais.

Et du coup, pour répondre au sujet de Marc, je pense que le principal sujet dans le cadre des discussions en cours d'opération, c'est vraiment de créer ce lien de confiance qui permettra aux sédants de se libérer de tout le poids de la conservation des salariés. Le fait que les clients continuent à être accompagnés correctement. Le fait que, mine de rien, le bébé que le dirigeant a créé survive dans la durée. Et en fait, tous ces sujets-là, c'est vrai que moi, quand je le vois et quand je m'en rends compte, une partie de notre métier, c'est de faire en sorte que les deux parties ne soient pas satisfaites. Parce qu'une belle opération, c'est une opération où personne n'est content.

Parce que s'il y en a un qui est trop content, ça veut dire que l'autre, il est lésé. Donc, la finalité, c'est trouver des compromis, comme partout dans la vie. Et encore plus maintenant, parce que c'est un vrai sujet, on va dire sociétal, avec le baby boom, avec tous ces emplois qui, potentiellement, pourront, entre guillemets, disparaître, si jamais il n'y a pas de reprise. Et on a une génération de jeunes actifs qui est beaucoup plus entreprenante, par nature. On voit toutes les micro-entreprises qui se créent, on voit toute la dynamique économique.

Et il faut réussir à concilier les deux mondes, les jeunes actifs qui acceptent de se mettre à côté des chefs d'entreprise qui ont une organisation différente, qui intègrent de l'intelligence artificielle et tout ce qu'ils veulent à côté, et qui font en sorte que les entreprises évoluent et qui font en sorte que le tissu économique français, qui est constitué en majeure partie de TPE et de PME, continue à se développer et fasse en sorte que la France continue à être un fleuron de l'économie.

Oui, Philippe Grodner.

Oui, je voulais compléter les propos de mon voisin en disant qu'il faut que chacun prenne conscience que le ministre a raison sur le fait que c'est un enjeu vraiment d'intérêt général, national. 70% des entreprises en France, on ne le dit pas assez souvent, sont des entreprises familiales. Elles représentent 69% des emplois et du PIB. Donc c'est considérable. Les deux tiers, ce qui est énorme. C'est énorme. Donc à partir de là, la génération des bébés boomers, dont je fais partie, qui part à la retraite, elle doit se poser des questions très en amont pour savoir vers qui elle va se tourner pour transmettre.

Et c'est ça l'enjeu, c'est l'anticipation du sujet et savoir si ça va se faire au sein de la famille ou à l'extérieur. Et donc tout ce que le ministre nous propose de pouvoir faciliter les transmissions intrafamiliales ou en dehors de la famille sont bonnes à prendre.

Mais est-ce qu'on pourrait aller plus loin justement sur les transmissions intrafamiliales ? Virginie Févet, je parlais du pacte d'Utreil tout à l'heure, cette défiscalisation. Pourquoi les pays étrangers comme l'Allemagne ou l'Italie font mieux que nous ?

Déjà, si on veut aller sur notre pays, la lisibilité des dispositifs est essentielle. Je crois qu'il y a un nombre d'entreprises... Il est souriant en face de vous, Julien Younes, des experts comptables.

C'est vrai, il est mal connu.

Déjà, il est mal connu. Au-delà de ça, il y a tellement de dispositifs spécifiques et de complexités que la simplification qu'on espère depuis longtemps et qui est mise en avant par le gouvernement serait bienvenue sur pas mal de sujets, dont le sujet de la transmission familiale ou aux salariés, comme en a parlé le ministre Serge Papin. C'est une très bonne idée. De défiscaliser en partie la transmission à des salariés, ça incite à faciliter la transmission à des gens qui maîtrisent déjà l'entreprise, qui peuvent la gérer, et à permettre aux dirigeants d'avoir une économie sur son imposition. Donc, ça facilite, on va dire, le terreau de la reprise en interne.

Pour ajouter sur la complexité, vous avez 44% des entreprises qui pointent la fiscalité et la complexité comme obstacle majeur à la cession. Je rappelle quand même un chiffre qui est criant, c'est 70% à 80% des entreprises ont un taux de survie, enfin, 80% des entreprises ont un taux de survie à 5 ans quand elles sont reprises, 50% quand elles sont créées. Donc, ça veut dire que la reprise assure une pérennité plus importante et c'est vrai que c'est un vrai sujet dont il faut s'emparer. Depuis des années, c'est vrai que ce sujet n'était quand même pas forcément sur la tête.

Le sujet du trade, si je peux me permettre, est devenu un sujet un peu trop, je dirais, politisé, alors que c'est un sujet d'intérêt national qui n'est pas un sujet partisan car si une entreprise n'arrive pas à se transmettre parce qu'on fait la confusion entre la valeur de l'entreprise et la valeur du patrimoine privé, eh bien là, on se retrouve dans un débat idéologique stérile et on risque de vendre l'entreprise à des fonds d'investissement parfois très éloignés de la France avec le risque que ces fonds regardent l'entreprise avec un tout autre regard et les risques qui peuvent exister, on l'a vu, sur l'emploi, sur le bassin d'emploi que représente l'entreprise.

Il est 19h48, si vous nous rejoignez sur France Inter, on parle ce soir dans le téléphone sonne, des reprises d'entreprises. Autour de moi, Virginie Févet, présidente de la CPME d'Île-de-France, Philippe Grodner, que vous venez d'entendre, président de Family Business Network France, un réseau d'entreprises familiales, et Julien Younes qui représente les experts comptables.

France Inter, le 18-20, 01-45-24-7000.

Bonsoir Marie. Bonsoir.

Nous vous écoutons. Moi, j'appelle en tant que petit commerçant de province, dans un tout petit village. Oui. Et en fait, je voulais juste signifier que pour les ventes de petits commerces, c'était encore plus compliqué. Ça devient très, très compliqué de revendre un petit commerce. Les banques ne suivent pas. La conjoncture fait que c'est très difficile. Et en fait, là où c'est dramatique, c'est qu'avant, la vente des commerces, ça a constitué la principale partie de la retraite des commerçants. Oui. Et puisque leur retraite, en fait, sur le système des cotisations est dérisoire, on ne doit même pas être à 1 000 euros par mois.

Et du coup, maintenant, on se retrouve avec des villages qui n'ont plus de petits commerces puisqu'ils ne sont pas repris et avec des commerçants qui ont travaillé quand même très dur toute leur vie. C'est quand même des métiers où on passe beaucoup de temps et qui, au final, n'ont pas de retraite conséquente par rapport au travail qu'ils ont fourni. Voilà. C'est votre cas, Marie ? Oui. Enfin, moi, je ne suis pas encore à la retraite. Je ne suis pas prête d'y être. Mais ça vous inquiète ? Oui. Oui, c'est inquiétant parce que le système de cotisation, c'est très bien.

Mais étant donné qu'il a été basé sur le fait qu'antérieurement, la retraite des petits commerçants était faite par la vente du bien. Donc, ils avaient un petit pactole avec lequel ils partaient. et du coup, ce système de retraite par cotisation, c'est un plus. Aujourd'hui, ce n'est plus un plus. Ça constitue la majeure partie de la retraite et ce n'est pas viable, en fait.

Non, ce n'est pas pour vivre. Absolument. Ce n'est pas viable. Merci, Marie-Virginie Févet. Il vous en parle. J'imagine que vous avez... Je sais que vous êtes à la CPME, mais vous avez forcément des contacts aussi avec les petits commerçants. Ça, c'est un sujet majeur pour eux. Ça veut dire qu'ils ne peuvent

même pas assurer leur retraite. Souvent, d'ailleurs, adhérents à la CPME et c'est vrai que ce que j'ai envie de dire déjà quand on veut vendre, quand on a un petit commerce, c'est de se rapprocher de la dynamique, j'ai envie de dire, entrepreneuriale et commerçante. Donc, c'est-à-dire qu'il faut aussi se rapprocher des futurs repreneurs. On a souvent tendance à rester un peu dans son propre écosystème et donc rejoindre des réseaux.

Vous voulez dire qu'on n'ose pas, peut-être ?

On n'ose pas. On n'a pas le temps quand on est commerçant. On est en train de tenir la caisse. On gère les salariés. On assure, encore une fois, on en a parlé tout à l'heure, on est multitâche. Donc, effectivement, on n'a pas toujours le temps d'aller le soir rejoindre des réseaux ou aller dans cette dynamique. Vous avez effectivement des réseaux comme le CRA qui accompagne, mais on est moins sur du commerçant. Le centre pour les repreneurs. Vous avez également la CCI qui est son rôle ou la CMA sur les artisans.

quand même, elles mettent en contact ceux qui veulent céder leur commerce et ceux qui veulent

les reprendre en général. Exactement. J'ai envie de dire qu'il faut se rapprocher un peu de tous les réseaux de cette dynamique parce que c'est avant tout une histoire de rencontres, encore une fois. Et donc, il faut favoriser ces rencontres et y rester ouverts. Philippe Grodner ?

Oui, je pense aussi connaissant un certain nombre de maires qui ont la volonté, alors de maires MAIRES, qui ont la volonté de revitaliser les centres-villes. Je ne sais pas si cette dame est en centre-ville, mais généralement ce genre de commerce dans des villages. Eh bien, les mairies font tout, aident beaucoup beaucoup de mairies ont pris des initiatives parce que justement dans les années 70-80, alors je remonte un peu loin, on allait faire ses courses dans les hypermarchés qui étaient à 5 km du centre-ville et on remplissait son caddie et on revenait.

Aujourd'hui, donc les centres-villes se sont vidés et continuent malheureusement dans certains commerces et beaucoup de mairies se sont senties prises par cette cause de devoir revitaliser. Oui,

il y a eu beaucoup d'efforts qui ont été faits. Donc il y a eu beaucoup de force

et j'inviterais votre auditrice à se tourner aussi vers les services municipaux peut-être.

Absolument, mais elle pose aussi la valeur du fonds de commerce au fonds Marie, c'est ça Virginie Févé ?

Effectivement, un commerce sur deux, en tout cas une entreprise sur deux ne sera pas vendue à cause du prix, ça fait partie des études. En revanche, à la CPM, on a fait signer la charte d'engagement aux maires, notamment effectivement pour travailler en collaboration, vous avez raison, avec le territoire qui est essentiel. parce qu'effectivement, si on n'aide pas, si le territoire n'aide pas les commerçants, c'est très difficile pour eux, surtout dans cette période. Donc les choix économiques de la ville sont essentiels. Donc c'est vrai que la CPME se rapproche de chaque territoire et je pense que c'est essentiel d'aller trouver des solutions ensemble.

On a une question qui nous est arrivée, une question d'Emmanuel sur le site de France Inter. J'ai récemment racheté une entreprise parcours très compliqué avec les banques mais surtout avec le vendeur qui imaginait qu'elle en valait beaucoup plus que le prix de l'évaluation. J'ai repris et je me rends compte que mon offre était trop importante et je suis six mois après déjà en grosse difficulté. Est-ce que ça, c'est fréquent, Julien Younes ?

C'est fréquent. Heureusement, non, parce que sinon je ne conseillerais à personne de reprendre des entreprises et on arrêterait. mais...

On a tendance à les surévaluer tout de suite quand on veut les vendre. Oui, surévaluer.

Je pensais à la situation du monsieur Non, heureusement, ce n'est pas fréquent. On a tendance à les surévaluer quasi systématiquement. C'est très rare le nombre de fois où j'ai rencontré un sédant où on fait nous souvent avant de s'engager dans un processus, on fait une approche, première approche d'évaluation pour valider justement le prix qu'on pense pouvoir en tirer et le prix psychologique du dirigeant si je n'ai pas fait de statistiques exactes mais au moins neuf fois sur dix. Ça peut aller plus simple au double ou pas ? Les valorisations sont plus élevées d'un côté que de l'autre. C'est comme la météo, il y a le ressenti.

La bonne surprise qu'on annonce pendant le rendez-vous de restitution de l'approche de valorisation est très rare. Ça, c'est une évidence.

Et en lien avec les petits commerces et en lien avec votre auditeur qui a posé sa question par écrit, il est vrai que surtout sur des très petites entreprises qui sont des activités très dépendantes des personnes et qui ont une complexité à passer du simple au double en termes de chiffre d'affaires, il faut toujours avoir en tête que pour avoir la valorisation, il faut regarder ce que la société est capable de dégager comme trésorerie, comme rentabilité et comme possibilité de remboursement de la banque qui va permettre encore une fois de financer une partie de l'acquisition.

Donc, il faut garder un rationnel même en étant cédant de la rentabilité actuelle de la société et donc sur les petits commerces et les centres.

Et pour compléter votre propos puisqu'on avait là le témoignage d'un repreneur se faire conseiller quand même étant touré parce que vos métiers permettent de donner à l'acquéreur quand même des rationnels et donc de ne pas céder à parfois un côté émotionnel qui fait qu'on a envie et on ne paye pas le juste prix.

Bonsoir Arthur. Bonsoir. Bonsoir à tous. Soyez le bienvenu. Nous vous écoutons. Merci.

Moi, c'était un peu sur la jeunesse. Justement, j'ai entendu parler un petit peu de la jeunesse qui voulait reprendre. Moi, je suis un peu dans un cas particulier puisque je suis pharmacien et nous, on a un métier qui forcément a un petit peu les deux facettes. On a le côté aussi financier avec le besoin d'acheter notre pharmacie et moi, je trouve que là, actuellement, on sait qu'il y a des tutelaires qui vont partir à la retraite bientôt et en fait, on n'a pas vraiment de solutions. On propose des pharmacies qui valent plusieurs millions d'euros et en fait, moi, je n'ai pas les ressources. Je suis trop jeune. Je n'ai pas la possibilité du tout de faire ça. Donc, on est motivés.

On est des jeunes motivés. J'en connais plusieurs dans mes promos. On a été bien formés. On a envie de le faire. On sait qu'on est capable de le faire mais financièrement, c'est compliqué et je trouve ça dommage dans un beau métier comme le nôtre, un métier en plus de soins, d'accessibilité. On manque de médecins. On a 200 pharmacies qui ferment malheureusement tous les ans. Donc, voilà, je me posais un peu cette question-là sur le côté aussi aider peut-être à l'acquisition, aider au développement de ça et préserver nos territoires en fait et l'accessibilité de nos territoires avec ces services publics de proximité.

Oui, ça, c'est essentiel. Qui veut répondre ? Julien Lunez ? Allez-y, je veux dire

pourquoi je me permets de répondre parce que j'ai une très bonne amie qui est spécialisée dans le secteur de la pharmacie et qui accompagne plus de 400-500 pharmacies en France et qui travaille très régulièrement sur ces sujets-là. Pour le coup, la chance de ces activités est tout de même qu'il y a certaines banques qui suivent très régulièrement les repreneurs parce qu'ils connaissent la pérennité de ces activités.

Donc, sur cette partie pharmacie et reprise, moi, ce que je peux vous conseiller, Arthur, c'est de trouver les bons conseils spécialisés dans le secteur de la pharmacie qui pourront vous aider à analyser correctement ces opérations et qui pourront vous accompagner à réaliser vos financements avec les bons acteurs bancaires qui vous suivront sur ce type d'opération. La pharmacie, c'est un secteur, ça fait partie des secteurs, parce que nous, on aime bien faire des analyses macro des secteurs d'activité, ça fait partie des secteurs sur lesquels il y a le plus de transactions par année quand même. Donc, il y a une difficulté quand on est jeune.

Donc, les banques sont un peu plus souples ? Oui, tout à fait.

La BPI, la banque publique, peut aider dans ce genre de cas, je pense, à financer le repreneur.

Si on résume tout ce qu'on s'est dit ce soir, il faut s'y prendre très tôt parce que c'est quand même un parcours extrêmement difficile. Virginie Févet ?

Oui, on sait qu'en moyenne, la durée, c'est 18 à 36 mois pour vendre une entreprise. et j'aime plus pour certains secteurs et souvent, finalement, le vendeur s'y prend bien trop tard et c'est vrai que dans une situation comme celle-ci aussi en ce moment, peut-être encore un peu durcie par, j'ai envie de dire, un climat un peu plus anxiogène, je pense qu'il faut s'y prendre encore un peu plus à l'avance.

Merci infiniment. Merci à vous trois d'être venus dialoguer

avec les auditeurs

sur ce sujet passionnant.