Audition d’Aldi France

présence. Donc nous poursuivons les travaux de notre commission d'enquête en recevant à présent les représentants d'Aldi France. Donc bienvenue à monsieur Pascal Irche, président directeur général, monsieur Benoît Clac, directeur des achats et de l'offre et monsieur Hans Polette, directeur général des finances.

Donc merci messieurs de votre présence. Je pense que vous connaissez les règles de nos commissions d'enquête qui consiste donc à prêter serment. Donc pour ceux d'entre vous, peut-être tous les trois qui prendront la parole, je vous invite à ouvrir vos micros.

Donc c'est le petit haut-parleur avec le voyant rouge. Voilà, l'un après l'autre. Lever la main droite et dire je le jure.

Je le jure. Merci monsieur HS. Je le jure.

Merci monsieur Claire. Je le jure. Merci monsieur euh Polette.

Est-ce que vous avez par ailleurs des déclarations d'intérêt de mission de Non, rien à déclarer de particulier à la commission ? que nous avons souhaité vous entendre parce que votre entreprise incarne un modèle de distribution spécifique [grognement] euh où vous proposez une offre, je dirais à la fois de marque de votre marque distributeur mais aussi d'un certain nombre de marques nationales. Donc c'est assez intéressant pour les membres de la commission de voir comment à la fois vous donnez une perspective particulière au aux négociations commerciales.

D'autant plus que vous appartenez à un groupe international qui connaît les spécificités du modèle français par rapport à ses partenaires à la fois européens et extraeuropéens, mais aussi pour comprendre ou mieux oui voilà mieux comprendre vos pratiques en matière de positionnement prix, de fixation de marge et de dialogue avec l'ensemble des fournisseurs qu'ils puissent et comment vous appréhendez cette ce que nous apponsous la la juste répartition de la valeur ajoutée entre le producteur, le transformateur et distributeur. Donc [grognement] comme d'habitude, nous allons vous laisser la parole. Je pense que monsieurs, vous intervenez d'abord donc pour une dizaine de minutes.

Ensuite, madame la rapporteur et enfin mes collègues auront certainement des questions complémentaires à vous poser. Donc vous avez la parole monsieur HS. Merci beaucoup madame la présidente, madame la rapporteur, mesdames et messieurs les sénateurs, on vous remercie de nous recevoir aujourd'hui dans le cadre de cette commission.

Comme vous l'avez déjà dit, je suis accompagné de Hans Polet qui est notre vice-président ALD France notamment en charge de la direction financière et de Benoît Claire qui est notre directeur général des achats et de l'offre. Moi, je suis Pascal, responsable de Aldi France. Je suis né et j'ai grandi en Allemagne.

Donc, j'ai une mère française et un père allemand. Et j'ai eu le toujours eu une relation privilégiée avec la France. J'ai appris mon français avec principalement mes grands-parents entre la Bretagne et Paris où je passais mes vacances quand j'étais enfant.

J'ai fait l'essentiel de ma carrière à l'international, notamment au groupe au sein du groupe Aldi depuis maintenant presque 20 ans et j'ai la grande chance de diriger le groupe Aldi France depuis 3 ans maintenant. Nous sommes une entreprise familiale d'origine allemande qui existe depuis plus de 110 ans. Donc une très très longue tradition.

Notre siège est basé à Essen en Allemagne. Aldi est la jonction entre Albrecht et Discount. Albrecht est le nom de la famille fondatrice qui d'ailleurs tient toujours 100 % de la société aujourd'hui et discount car ce sont les deux frères Albrecht qui ont inventé le discount en Allemagne il y a très très longtemps.

Nous sommes intégrés dans le groupe ALDINORD qui est présent dans H8 pays et compte plus de 90000 collaborateurs pour presque 6000 magasin en Europe. En France, nous sommes présents depuis 38 ans. Nous comptons aujourd'hui en France environ 1300 magasins, un tout petit peu plus, 16000 collaborateurs en ETP, donc employés temps plein. et nous maillons le territoire français grâce à 16 sociétés régionales lesquelles sont organisées en SAR.

Chacune de ces sociétés régionales est dirigée par un gérant pleinement responsable de sa région. Notre business model, c'est le discount. Donc c'est une organisation simple et purement axée vers l'efficacité.

Nous nous concentrons sur l'essentiel, c'est-à-dire un seul concept, des magasins à taille humaine de à peu près 1000 m² de surface de vente. Une organisation très standardisée, le même parcours client pour tous les magasins si possible. Nos packaging sont simples, les coûts marketing sont maîtrisés.

Par exemple, il n'y a pas de musique dans nos magasins. Pour juste citer quelques exemples, concernant notre assortiment, nous offrons l'essentiel à nos clients. Un besoin correspond principalement à un produit.

Nous limitons donc notre gamme. Notre gamme est construite de 2000 références composé de marques Aldi comme Barissimo pour le café ou Kcina pour les pâtes. Ce sont donc nos MDD qui représentent 90 % de notre offre en France.

Notre ADN, l'ADN Aldi, c'est de réaliser des économies d'échelle qui me permettent de reinvestir dans ce qui est vraiment essentiel pour nous. Et ça, c'est la qualité et le prix de nos produits. Donc, trouver le juste prix pour le consommateur français.

Ces deux éléments-là, la qualité et le prix, ce sont vraiment deux éléments absolument clés pour nous et de notre esprit Aldi, les deux sont inséparables. C'est donc la raison pour laquelle nous n'avons pas de gamme premier prix dans nos magasins. Avec une forte inflation que nous avons connu ces dernières années et une baisse constatée de pouvoir d'achat, le modèle Aldi avec une offre de plus en plus attractif en MDD repend davantage aux besoins et aux attentes français et cela se réflète dans une hausse de chiffres à faire et par conséquence dans une hausse de notre part de marché depuis maintenant plus d'un an.

Et cette tendance ne concerne pas uniquement les familles à budget contraint. Toutes les catégories de clients sont concernés. Nous appliquons depuis toujours le même prix pour nos produits partout en France.

Donc dès le jour 1 de notre entrée sur le territoire français, c'est-à-dire de 1988, donc maintenant presque 40 ans dans 2 ans. Nous rendons le fameux achat malin accessible à tous. Par exemple, nous avons récemment ouvert un nouveau magasin dans le centre historique de Lyon.

Il reçoit un accueil très positif avec des clients qui nous remercient d'avoir ouvert dans cette zone. Notre avis, c'est que Aldi est un acteur nécessaire sur le marché français et même si vous nous si une part de marché encore très modeste aujourd'hui, nous avons beaucoup d'opportunités qui s'offrent à nous en France et nous avons de grandes ambitions pour Aldi en France. Moi personnellement, comme je l'ai dit tout à l'heure, j'ai intégré Aldi France fin 2022 à une période à laquelle l'enseigne traversait une situation très très compliquée et ceci depuis des années.

En terme de RH, un turnover très élevé, des équipes incomplètes, un manque d'investissement partout à tous les niveaux, un assortiment à développer et aussi un positionnement qualité prix à travailler. Juste quelques exemples. En conclusion, notre part de marché jusqu'à la fin en 2022 était en stagnation et même parfois en recul.

Et avec ça, nos résultats économiques enregistrent des pertes considérables et ce déclin était jusqu'à fin 2022 en forte accélération. Partie de ce constat, nous avons établi un plan stratégique pour Aldi France qui porte dans un premier temps dans un premier temps sur 10 ans et comporte plus d'une centaine de projets et d'actions. Trois exemples.

Premier exemple à mon arrivée 50 % des postes de dirigeants étaient vacants. En quelques mois 100 % de ces postes ont été pourvus par des profils jeunes à haut potentiel. majoritairement issue de la promotion interne et ce sont des personnes qui grandissent maintenant dans leur position chaque jour.

L'année dernière, donc en 2025, 1500 de nos collaborateurs de nos collègues ont évolué en interne et ceci à tous les niveaux de l'entreprise. Pour nous, le développement des tals talents est un élément vraiment clé qui nous permet d'assurer le futur de notre société. C'est un point qu'on devit absolument développer plus dans le futur.

Deuxème point, nous voulons offrir à nos clients des magasins modernes à l'emplacement idéal et avec ça aussi un cadre agréable qui rend nos équipes fières de travailler chez Aldi. On en est bien conscient aujourd'hui que ce n'est pas encore le cas partout, mais c'est une top priorité pour nous et c'est pour ça que nous avons amorcé un plan d'investissement massif, vraiment massif. Je vais donner quelques chiffres tout à l'heure.

Depuis maintenant 3 ans, nous menons presque une centaine de projets immobilier par an. Donc démolition reconstruction, transfert de magasins, extension, mais aussi création de nouveaux magasins supplémentaires. C'est un rythme que nous allons soutenir dans les années à venir pour atteindre dans notre plan stratégique 1600 magasins dans 10 ans sur le territoire français.

Mais clairement, la priorité aujourd'hui, c'est la modernisation de notre parc immobilier existant. Si on considère euh ce point d'investissement, pour rester avec un dernier exemple dans les investissements, nous avons accélérer la digitalisation, le système PP by Voice ou le logiciel Rilex pour la logistique qui est basé donc sur de euh l'intelligence artificielle, mais aussi par exemple la GTA, c'est la gestion des temps et des activités pour nos ressources humaines. Quelque chose qu'on a implémenté dans les autres pays du groupe Alinord il y a déjà 12 même 14 ans.

Donc vraiment un exemple pour vous montrer le manque d'investissement qu'il y a eu chez Ali France. 3è exemple, fin 2022, dans notre constat, nous avons vu une forte baisse d'attractivité de nos prix et de notre assortiment qui était à repenser. Nous allons nous avons alors reinvesti massivement en prenant sur notre marge sur notre marge pour regagner en compétitivité prix et nous avons repensé notre gamme par exemple en faisant passer notre gamme de 1800 à aujourd'hui 2000 références dans nos magasins.

En conclusion, nous commençons aujourd'hui à récolter les fruits de notre travail d'équipe mené ces trois dernières années. L'exemple plus récent, c'est le développement de notre part de marché. Nous avons gagné 02 points de part de marché sur la dernière période du mois de février 2026.

On est passé de 2.5 à 2.7 % de part de marché.

Ça semble peu mais c'est un grand pas parce que ça signifie qu'on a une croissance actuellement à 8 % au-dessus de la moyenne du marché. Donc pour Aldi, c'est du jamais vu en France. On est très très fier de ça.

Comme je le disais tout à l'heure, nous avons de grandes ambitions pour Alien France qui est déjà aujourd'hui le deuxè plus gros marché du groupe Aldinor en terme de chiffre d'affaires. L'actionnariat à 100 % familial nous permet d'avoir une vision long terme et nous garantit une grande stabilité. pas seulement sur le plan financier.

Pour tout ce que nous faisons, nous raisonnons en décennies et pas en trimestre. Nous allons donc poursuivre nos investissements à hauteur de 500 millions d'euros. 500 millions d'euros en France chaque année, ce qui fait de nous un investisseur majeur en France et ce qui crée des emplois dans toutes les régions en France.

Nos ambitions, nous les partageons aussi avec nos 800 partenaires PME partenaires françaises. 800 partenir qui sont indispensables à notre succès. Et cette relation, elle est gagnant gagnant.

Nous aidons par exemple ces 800 PME partenaires françaises, en tout cas une bonne partie à exporter de plus en plus de leurs produits dans d'autres pays du groupe Aldi Nord et aussi Aldi Sud. L'exemple le plus parlant est notre gamme régionale Pays Gourmand que nous avons beaucoup développé ces trois derniè trois dernières années pardon. Notre gamme pays gourmand valorise à 100 % les filières françaises.

Pour nous être discounter ça veut dire porter une grande attention sur la maîtrise des coûts. Oui, ça c'est vrai. Mais jamais au détriment de nos relations fournisseures.

Jamais. Et à ce titre, je tiens à vous préciser que 100 % de nos contrats sont signés par Aldi France, par Benoît Claire et son équipe. Sur le sol français, sous le droit français, 100 % de nos contrats respectent égalim 2.

Madame la présidente, madame la rapporteur, mesdames et messieurs les sénateurs, votre commission d'enquête est absolument nécessaire et vous pouvez compter sur notre pleine collaboration. Merci beaucoup pour votre attention. Merci monsieur le président directeur général.

Donc la parole à madame la rapporteur pour les premières questions. Monsieur le président, je vous remercie messieurs, je vous remercie également pour votre présence. Merci pour cette note introductive.

Alors, c'était très clair et surtout vous avez bien expliqué la la ligne stratégique dans laquelle vous êtes et j'entends par là que vous démentez cette rumeur qui circulait il y a encore quelques mois et qui disait que Aldi étudierait un retrait du marché français. Mais nous avons bien compris, mais je vais vous demander de le de le confirmer, que ça n'était pas le cas et qu'au contraire, vous aviez bien l'intention d'investir et euh de rester sur ce marché français et de devenir un acteur important. Absolument.

On est venu pour rester et cette rumeur nous a aussi très très surprise et tout ce que j'ai dit tout à l'heure, on a un plan massif d'investissement. Ça on fait pas si on veut se retourner si on veut partir du marché. Donc absolument cette rumeur n'est pas vraie.

Elle est fausse. Le contraire est le cas. La seule chose qui nous a perturbé dans tout ça, ce sont en fait nos employés qui ont été perturbés.

Donc ça c'était vraiment un moment très difficile à vivre. Euh mais sinon euh nous on avance. Absolument.

Alors on viendra peut-être plus tard, on va venir sur les marges, l'organisation et cetera. Mais là déjà si vous pouvez nous expliquer comment se passent les achats chez Aldi parce que c'est un peu particulier. Vous avez 90 % de MDD donc voilà vous vous les achetez à vous-même enfin vous vous auto vous autoproduisez vos vos produits.

Comment ça se passe ? comment se passe le reste des 10 % et puis surtout y compris pour les 90 % comment vous achetez vos MDD qui les fabriquent et cetera. H département achat en France, on peut aussi l'appeler AL central achat national qui est piloté par Benoît Clair.

Et nous avons aussi un département achat au niveau groupe à l'international qui nous soutient aussi. 90 % de notre assortiment ce sont des MDD. 50 % de nos notre assortiment est acheté en France et 50 % en Allemagne par le par le groupe qui nous soutient.

Euh mais peut-être je vais passer la parole à Benoît pour donner un peu plus d'explication qui est l'expert pour les achats. Oui. Sur la partie MDD France euh une relation très simple avec les industriels.

Nous partons toujours d'une qualité de produits qui se pose par un cahier des charges. Ce cahier des charges, nous le partageons avec les industriels. Nous recevons des échantillons, nous goûtons les produits, nous faisons évoluer les recettes et donc nous avons une marche en avant dans notre négociation puisque nous partons du produit, de sa qualité définie.

Puis euh nous allons, une fois qu'on connaît la totalité des matières premières que qui composent les produits euh nous diriger vers une négociation classique euh euh et partenariale puisque l'immense majorité de nos fournisseurs nous livre sur plusieurs années voire sur plusieurs décennies. Sachant que nos contrats sont en général des contrats d'une année ou d'un volume représentant à peu près une année et que comme cela prend beaucoup de temps pour développer un produit, lorsqu'on a trouvé un fournisseur avec qui on arrive à bien fonctionner, on fait tout pour le garder. Euh une fois qu'on a défini la qualité, le produit, le prix d'achat, nous nous benchmarquons au marché pour savoir quel est le prix de vente que nous pourrions faire sur le marché français.

Compte tenu de notre part de marché, nous tentons en général de nous aligner au niveau des moins chers du marché à qualité comparable. C'est pour ça que monsieur HT précisait que nous n'avons absolument pas de premier prix et donc nous allons nous comparer principalement aux marques de distributeurs à qualité comparable de nos concurrents. Nous allons positionner donc un prix de vente et l'écart entre ce prix de vente et ce prix d'achat va faire notre marge.

Quand vous dites vos concurrents, est-ce que vous considérez que l'ensemble de la grande distribution est est concurrente ou vous vous intéressez particulièrement à ceux qui ont les mêmes stratégies que vous ? On pense à l'idal bien sûr, mais peut-être on regarde les concurrents, on regarde tous les concurrents. Pourquoi ? parce que les clients français fréquentent en moyenne 4 à c enseignes et donc nous avons une mixité d'achat enfin une mixité de partage de clients avec Lidl, Leclerc, Intermarché mais également Carrefour au champ casino.

Et donc lorsque nous testons nos produits en cuisine, nous regardons les produits des marques leaders sur le marché mais également les produits de l'ensemble de nos concurrents. Et pareil, lorsque nous faisons notre système de pricing, nous regardons toutes les enseignes. H h alors moi, j'aimerais savoir dans vos achats, comment vous fonctionnez ?

Est-ce que vous procédez à un rapprochement, voire un alignement des conditions de vente entre la France et l'Allemagne ? Comment ça se passe ? Est-ce que chaque pays est indépendant ?

Et vous vous travaillez de manière totalement indépendante pour la fixation des prix ou des prix d'achat ? Ouai, tu peux répondre. Oui, bien joué.

On a par exemple un produit qui pour le coup est internationalé par votre micro monsieur s'il vous plaît. Non, votre micro des pâtes. Ah, ce sont voilà, ce sont des pâtes tout simples.

C'est un produit très marché très européen. Les grands fournisseurs de pâtes sont un tout petit peu en France, beaucoup en Espagne, également en Allemagne. Et donc nous achetons grâce à notre structur internationale ce produit à un prix qui va être [grognement] au coût de transport près le même pour l'ensemble des pays du groupe.

Nous nous allons transposer le le service international dans un accord français dans le respect des galimes. Euh ce qui pose aucun problème. On aura l'occasion de de l'expliquer ensuite.

Et après, chaque pays va se positionner en fonction de son de sa concurrence. Et donc sur ce produit-là, quand nous allons le vendre aux alentours de 0,55 € euh le pays qui va le vendre le plus cher, je crois être la Pologne qui le vendra à 0,79. L'Allemagne sera aux alentours de 0,65.

Pourquoi ? Parce que les conditions concurrentielles dans ces pays sont différentes. D'accord.

Et donc nous avons un seul prix pour la France. Mais tout le monde l'achètera au même prix. Tout le monde C'est ça que vous me dites.

Tous les magasins Aldi l'achètent au même prix. Enfin tous les Aldi France et cetera, Aldi national les achètent au même prix puis les revendent au prix de leur marché. Tout à fait en fonction voilà en fonction de leur que Aldi France aura un seul prix à Paris, en province sur la Méditerranée et en Bretagne.

Aldi-All Allemagne aura un seul prix également. Aldi- Pologne aura un seul prix. D'accord.

Très bien. Donc ça, on comprend bien comment l'achat se passe et puis après la fixation des prix. Euh est-ce que vous n'avez pas de centrale de service vous ? [soupir] Non.

C'est-à-dire comment ça se passe ? Vos euh vos fournisseurs n'achètent pas de service chez vous. Voilà.

Exactement. Nous n'avons pas de centrale de service ni en France ni à l'étranger. Nous ne vendons pas nos accès aux données, aux rayons et d'autres services.

On n pas tout ça. On est resté on est resté fournisseur ne vous les demand pas. Fournisseurs ne sont pas intéressés à avoir ces données.

C'est possible qu'ils sont intéressés. Oui, mais jusqu'à maintenant il nous pose pas la question. En tout cas, ils savent que on n'est pas vendeur.

Très bien. D'accord. Est-ce que alors vous n'êtes pas vendeur parce que vous pensez quoi ?

Que ça que ça augmenterait les prix, que ça augmenterait la marge ? Pourquoi vous n'êtes pas vendeur en fait ? Là, vous avez une possibilité finalement euh finalement de vendre de vendre un service.

Tout le monde ne s'en prive pas. Pourquoi vous en privez ? Enfin, expliquez-nous 90 % des cas, nous vendrons de la MDD.

D'accord. et nos fournisseurs de MDD ont une relation partenariale avec nous sur le produit sur son mais ensuite la façon dont on met le produit en rayon, ça les intéresse finalement assez peu. Sur les 10 % restants qui sont les grandes marques multinationales, euh nous n'avons pas la volonté de développer cette catégorie de produits. nous notre ADN est très clairement sur la MDD et donc ça ne servirait à rien de définir avec un grand industriel une prestation de service payante de catégorie captaine.

Sachant qu'on a pas envie qu'il soit catégorie captaine puisque le captaine de la catégorie c'est forcément la MDD. D'accord. C'est parce que vous privilégiez vos propres marques que vous vous n'avez pas besoin de développer toute une série de de services.

OK. Euh vous éditez un catalogue de promotion me semble-t-il hebdomadaire. Donc là aussi, vous pouvez nous expliquer comment se passent les promotions chez vous.

Nous avons chaque semaine un catalogue de promotion d'à peu près 300 produits. Chaque semaine, nous avons des thématiques thématique pays gourmand sur notre marque, thématique Italie et cetera. Et donc nous complétons ces thématiques par des produits du quotidien qui vont être soit des MDD dans plus ou moins 80 % soit des marques nationales ou des grandes marques internationales dans plus ou moins 20 % des cas.

Dans ce cas particulier et quasiment uniquement dans ce cas particulier, nous demandons aux fournisseurs de marque national de nous apporter un budget pour avoir leur produit sur le tract. Nous avons D'accord. D'accord.

Donc là, vous vendez du service là. C'est le seul service que nous vendons. Nous allons euh définir au moment des négociations annuelles, donc jusqu'au 1er mars, euh l'ensemble du planning promotionnel avec les industriels.

On l'appelle planning promotionnel parce que plan d'affaires, c'est un petit peu pompeux euh par rapport au peu de services que nous que nous vendons. Mais au 1er mars, tous nos grands fournisseurs savent quelle promotion nous allons faire avec eux. le nombre, le prix et la mécanique promotionnelle.

Quand il s'agit de la marque de distributeur, euh c'est nous qui finançon bien entendu sur notre marge 100 % euh des avantages promotionnels que nous pouvons euh donner à nos clients. C'est plus ou moins 24 % de remise promotionnell. Et quand il s'agit des grandes marques, c'est eux qui euh nous fournissent l'avantage que nous allons rétrocéder ensuite totalement euh au client.

D'accord. D'accord. Donc là aussi, c'est un service.

Donc c'est quand même ça fait deux services. Il y a le service de l'affichage promotionnel et le service de la promotion enfin et le service enfin et le paiement de la promotion quand c'est avec des industriels nationaux ou internationaux. là sont eux qui payent euh leur la promotion faite sur leurs produits.

Est-ce que vous faites comme pour les comme pour les autres grands distributeurs, c'est que le paiement le les trois pour le prix de par exemple, est-ce que le troisème produit est payé par euh le producteur, enfin le le l'industriel et il est bien payé au prix consommateur. En ce qui concerne la MDD, 100 % des avantages donnés aux clients dans un cadre promotionnel sont financés à 100 %. Tout à fait.

On en discute pas du tout avec l'industriel, si ce n'est pour lui dire attention, [raclement de gorge] nous allons faire telle promotion sur telle période, nous ambitions, nous ambitionnons de faire tel volume, donc produiser un petit peu plus. Et pour ce qui concerne un produit de marque nationale, si le 4è paquet est gratuit, c'est le fournisseur qui va le qui va le financer. D'accord.

Nous n'apporterons nous donnerons 100 % de ce que le fournisseur nous donne au clients et nous n'abandons, nous n'abandons, nous n'aborderons pas. C'estàd que comme ça ça permet au fournisseur aussi de maîtriser l'offre client qu'il souhaite avoir et bien entendu, nous allons discuter avec lui pour que l'offre soit la plus intéressante possible. C'est très clair.

Voilà, je vous remercie. Avez choisi le prix d'affichage de ce produit en rayon. le prix d'affichage du produit, le prix de départ et le prix fond de rayon du produit sur lequel nous discutons jamais avec les industriels bien entendu.

Merci. Alors, est-ce que vous pouvez nous dire un mot de la sanctuarisation de la matière première agricole chez Aldi ? Comment ça fonctionne ?

Comment vous la garantissez ? sur la marque distributeur, c'est extrêmement simple puisque nous puisque nous travaillons sur un cahier des charges, que nous faisons évoluer ce cahier des charges avec les industriel, ben quand on va discuter de la recette du cassoulet, si à un moment donné on veut que la saucisse soit plus goûteuse et donc qu'elle ait une viande 100 % port, par exemple, on va savoir pertinemment quelle est la part de porc, de lentille et cetera dans le produit. Et à partir de là, nous allons discuter du prix avec l'industriel la première fois que nous avons le produit puis son l'évolution du puisque le produit, on va l'avoir pendant plusieurs années.

En tout cas, on l'espère. Ensuite, chaque année, nous allons rediscuter du prix de la matière dans le cadre du de la fin du contrat, voire [raclement de gorge] au milieu de contrat avec les indicateurs égalimes qui existent dans chacun de nos contrats et qui nous permettent de savoir quand est-ce qu'il faut renégocier avec les industriels. Nous avons, c'est important pour nous, des relations très partenariales et très long terme avec les les fournisseurs.

Et donc si nous n'étions pas dans cette logique tant en France qu'à l'internationale, le fournisseur n'aurait pas intérêt à travailler avec nous et on risquerait de le perdre. Donc c'est pour ça que la sanctualisation de la matière première nous paraît un logique et de nécessaires pour avoir des relations long terme avec les industriels. Ça c'est sur la partie MDD.

Sur la partie marque nationale, nous n'avons que 70 80 contrats de marque nationale, 250 produits et donc nous ne travaillons qu'avec les grands industriels. Je vais pas citer leur nom mais vous les on les on les connaît tous là. Ils sont tous en option 3.

Donc nous n'avons aucune visibilité sur l'évolution de la matière. Euh et donc régulièrement si l'option 3, vous avez quand même une visibilité, vous avez l'évolution par rapport à l'année précédente sur un mêmes d'une année sur l'autre, ce qui n'est pas toujours le cas. Et le rapport de force avec ces très grands industriels étant ce qu'il est.

De toute façon, la négociation, la renégociation de leurs produits se fait parfois relativement à l'évolution de la matière et parfois va dans un sens radicalement opposé. D'accord. Ça veut dire quoi ?

Dans un sens opposé. Ça veut dire que cette année, si je prends par exemple les industriels du chocolat qui font qui ont comme matière initiale le sucre, le chocolat et l'énergie, grosso modo, c'est ce qui compose la majorité des prix de leur produit, on aurait pu s'attendre cette année à une forte baisse parce que le cacao, le sucre et l'énergie ont baissé. C'est ça a été le cas sur nos produits de mar distributeur puisque sur ces catégories de produits, nos prix ont baissé.

Ça ça dépend de leur stock. Peut-être queils vous ont donné les stocks de l'année dernière. Mais tous nous ont passé des hausses de tarif cette année très très importante, ce qui paraît pour nous un mystère, mais comme il s'abritent derrière l'option 3 qui leur permet d'avoir une certaine opacité, euh notre capacité à discuter évolution de matière avec eux n'est pas possible.

Sachant que parfois on va nous expliquer que ils achètent la matière sur des contrats spot. C'est-à-dire que ça souvent quand il y a des hausses, les contrats sont spot. Et puis lorsque il y a des baisses, on nous explique que les contrats sont des contrats à terme et là nous n'avons aucune visibilité sur est-ce que un grand industriel va acheter du cacao sur le marché spot ou sur un marché à terme.

Et donc il est très difficile pour nous objectivement de savoir quelle est la pas la vérité mais l'évolution de leur de leur matière véritablement dans le mix qui compose leur prix. Si je peux me permettre, elle est quand même validée dans l'option 3 par euh des experts comptables, une professionée et euh qui qui vous donne cette garantie d'évolution. Oui, c'est une phrase sur un papier qui est forcément juste puisque c'est ce sont des gens sermentés qui qui l'ont fait.

Mais ensuite est-ce que la matière a augmenté à cause du sucre, du cacao, d'achat spot, d'achat à long terme ? Nous ne le savons pas. Non, en fait.

Oui, mais vous avez pas forcément besoin de le savoir parce que l'objectif c'est de sanctuariser. Donc si c'est pour l'une ou pour l'autre, c'est toujours de la matière première agricole. Donc d'accord.

Donc vous ne soutenez pas l'option 3. Je crois qu'on peut dire ça. Vous préfére vous préféreriez qu'elle n'existe pas.

Historiquement, nous travaillons comme les distributeurs bah il est très particulier de se dire que pendant la négociation avons une certaine opacité sur la composition du coût matière de d'un produit. Puis lorsque la négociation est terminée, nous avons des indicateurs qui sont pour le coup très précis pour la renégociation. Nous préférons avoir comme nous le faisons au niveau de la MDD euh sans que ça soit écrit comme ça d'ailleurs avec les PME une option une qui nous permet de nous dire dans l'exemple du cassoulet que je donnais le cours du port est stable ou augmente et ben les prix sont stables ou augmentent ce qui nous paraît tout à fait légitime dans une relation classique où rien n'est caché où tout est transparent mais c'est à peu près ce qu'on vous dit juste qu'on vous donne pas la différence entre le cours du port et le cours du flagolé quoi.

C'est mais c'est bien ce que dit l'option 3, elle vous donne cette cet élément-là. Elle vous permet pas de le détailler mais elle vous donne l'élément global. C'est juste que vous préféreriez le détailler pour enfin je ne sais pas pourquoi d'ailleurs puisque vous ne pouvez pas le négocier.

Lorsque l'option 3 de deux fournisseurs de tablettes de chocolat donne un + 15 d'un côté et un + 5 de l'autre. Et oui mais chacun des fournisseurs vous avez pas les mêmes prix qu'un autre distributeur. Donc c'est fascinant. d'ailleurs et c'est bien surtout sur le cours du chocolat qui peut être très fluctuant.

Donc si certains ont fait des stocks ou n'ont pas réussi à vendre leur stock au moment où les prix étai étaient élevés, il se retrouvent aujourd'hui à vous vendre de la matière première plus élevée bien sûr. Et c'est bien ça aussi la sanctuarisation, c'est que ça permet d'éviter des pertes importantes dans ces cas-là. [grognement] Mais bon, on n'est pas là pour défendre l'option 3, hein, c'est juste pour recueillir votre avis.

Mais c'est vrai que vous êtes vous êtes nombreux, en tout cas parmi les distributeurs à ne pas vouloir de cette option 3 et nombreux parmi les industriels à vouloir de cette option 3. Donc très bien. Alors maintenant, je voudrais qu'on aborde la question des marges.

Comment sont gérés vos magasins ? Vous avez à la fois les murs, à la fois les le personnel, tout ça est centralisé. Comment ça se passe ?

Oui, absolument. Nous avons aucun modèle de franchise. On est un modèle à 100 % intégré.

Tous nos magasins nous appartiennent via les sociétés régionales. On gère tout ça nous-même via les sociétés régionales, les 16 SR sociétés régionales que nous avons en France. Hm.

Au niveau propriété versus location, un peu près 55 % de nos magasins sont de la propriété euh de Aldi France. Euh et 45 sont des magasins qu'on loue à des tiers. Est-ce que vous constatez une différence de marge entre les deux types de magasins ?

Est-ce que vous constatez que ceux qui sont propriétaires ont finalement une fin des charges plus des charges des marges une marge finale plus importante ou non chez nous en interne ? Oui. Que l'amortissement non c'est plus ou moins la même chose.

D'accord. Aucune différence entre les deux types de ou de gestion. Le le choix en fait entre un magasin en propriété et un magasin en location.

En fait, on parle on parle des murs d'exploitation, on l'a fait à 100 % nous-mêmes, mais le choix entre être propriétaire ou locataire, [grognement] d'abord on cherche l'emplacement idéal. Et si on a trouvé l'emplacement idéal, notre préférence c'est d'investir nous-mêmes, d'acheter le terrain, de construire et de rester propriétaire des des murs. Mais comme je disais tout à l'heure, la priorité numéro une, c'est de trouver l'emplacement idéal.

Et si il y a quelqu'un qui ne veut pas vendre mais juste entre guillemets juste louer, on prendra ce magasin en location. Et comment ça ? Alors quand vous achetez, qui est-ce qui achète ?

C'est Aldi qui achète ou vous avez une filiale spécifique qui c'est c'est acheté par notre société IM Aldi d'cord [raclement de gorge] qui fait à 100 % partie de notre groupe Aldi France et qui en en fait achète qui fait aussi la construction et qui reloue ce magasin à la société générale la société régionale en question et à la fin de l'année la totalité des bénéfices génér de Imaldi reste en France on et reste dans le groupe Aldi France. Donc ça fait partie intégral de notre résultat. On verse aucune dividende par exemple à l'Allemagne, tout reste en France.

D'accord. Très bien. Ben merci pour vous vous répondez à l'avance aux questions que j'allais vous poser.

Très bien. Alors euh peut-être juste une question à nouveau, une question sur les négociations. Je voulais savoir, vous qui connaissez en fait le l'Allemagne et la France, j'imagine en terme de d'ambiance commerciale, comment est-ce que vous expliquez que les négociations en France soient si tendues par rapport à l'Allemagne ?

Alors déjà, si je regarde, j'ai travaillé en France, en Allemagne, mais aussi en Belgique et par exemple quelques années au Danemark. Si je compare les NGO h au niveau des MDD chez Aldi, dans tous les pays, il y a vraiment aucune différence. La différence est sur le 10 % restant de notre gamme.

Donc tout ce qui est marque nationale. Là, d'un point de vue, si on vient de l'Allemagne en France, on retrouve un système qui est totalement nouveau pour moi avec une date butoire qui met bah les NGO sous pression dès le premier jour. Et ça pour moi, je trouve ça bizarre, mais bon, c'est un système qui est comme ça en France qu'on accepte bien sûr et et on on l'applique, mais ça met dès le jour 1 euh c'est notre sentiment les négociations euh sous grosse tension.

Et moi, je pense que si on parle beaucoup de matière première agricole, ce serait peut-être mieux de flexibiliser ce euh la date début et de fin des négociations euh et mettre ça en plutôt en dépendance de la de la récolte quand on connaît vraiment le prix du futur. Donc flexibiliser tout ça, je pense que ça aiderait beaucoup. En tout cas, c'est notre point de vue et de l'autre côté euh ça met aussi sous forte tension euh bah les employés.

Euh le mois de décembre est quand même un un mois très important dans la dans la grande distribution. Euh donc euh oui, il y a une grosse tension, on peut dire ça comme ça, Benoît. Tout à fait.

Hm hm. D'accord. Oui.

Oui. Donc vous dites c'est également par rapport à une politique de ressources humaines, c'est compliqué parce queon rajoute de l'attention au aux acheteurs. Oui, c'est ça.

Nous partons des CGV. Enfin, l'ensemble des étapes font que l'industriel a un avantage, je pense, vis-à-vis de de la loi. La négociation commence par ces CGV et non par nos demandes.

Euh et ensuite le temps joue contre nous puisque si nous n'arrivons pas à nous mettre d'accord avec un industriel, à la fin, il y en a qu'un qui est puni, le distributeur. Et donc, fort de cela, les industriels prennent leur temps dans la négociation. Et je peux vous dire que avec notre petite équipe, la dernière semaine est très lourde à gérer d'un point de vue humain puisque bah cette année, les dernières propositions que nous avons reçu ont été reçues le dimanche à 23h30.

Hm hm. Euh et c'est euh d'un point de vue pression par rapport à la loi, pression par rapport au rapport de force ou d'intérêt avec les industriels et puis ressources humaines. Quelque chose qui est assez spécifique à la France.

Hm hm. On vit avec mais euh euh ça ne simplifie pas les choses. Oui, on on vit avec.

On on sait gérer tout ça bien sûr. On sait que ça va arriver donc on peut s'organiser. Ça c'est il y a aucun problème donc on veut pas se plaindre mais flexibiliser ce point ça entre guillemets ça nous arrangerait.

Voilà. Oui, l'objectif c'était quand même justement de le durcir pour pouvoir permettre plus de de sécurité et de négociation au euh au aux petites aux entreprises et aux entreprises aux transformateurs français. Très bien.

Alors, je sais pas s'il y a d'autres pour Non, mais je trouve ça un petit peu surprenant parce que vous pensez qu'en 3 mois parce qu'en fait ils vous déposent leur CGV en novembre, c'est quoi la date ? Ouais. Donc en 3 mois, vous pensez qu'il faudrait que ça soit géré toute l'année ?

Parce que d'un autre côté aussi, s'ils ont pas de carnet de commande et ils savent pas ce qu'ils doivent produire sur l'année, c'est quand même un peu compliqué de faire ses achats quand on sait pas en fait quelle va être la commande pour l'année en terme de volume. Je fais j'essaie d'appréhender votre vos remarques sur l'ensemble du système quoi. Est-ce que c'est réaliste ?

Et est-ce que franchement ce qu'on arrive pas à gérer en 3 mois ça va se passer bien mieux pour l'ensemble des maillons de la filière si toute la toute l'année on discute les volumes et la grande difficulté pour l'ensemble des acteurs mais également pour le législateur fait que nous mettons les mêmes entreprises des petites PME et les très grandes multinationales sous le même enfin sur le même système. Il est évident que contractualiser en quelques Non mais il y a une différenciation ces dernières années. Depuis quelques années, on pratique la différenciation. finaliser les négociations au 15 janvier ou plutôt avec des PME qui jouent le jeu, c'est facile.

Euh jouer contre jouer contre ou avec une grande multinationale, qui sait qu'il y a une deadline et qu'à la fin Mais [grognement] c'est vous qui faites les rendez-vous parce que nous ces mêmes grandes m elles nous disent qu'on les convoque jusqu'au 19 jusque au dimanche euh veille de la clôture. Donc c'est enfin je veux dire le paradoxe c'est que [grognement] euh qui est-ce qui fixe les rendez-vous ? C'est réciproque.

Euh c'est réciproque. Les négociations avancent très peu jusqu'à 15 jours avant la clôture. En tout cas, c'est notre constat depuis euh depuis de nombreuses années et tout s'accélère les 15 derniers jours.

Et j'ai le souvenir que nous étions le vendredi 29 à Saint-D l'hôtel pour signer un contrat tripartite. Je faisais un débrief à Pascal de où est-ce qu'on en était des négociations et le lundi suivant donc 3 jours après, lorsque je lui fait le débrief, il m'a dit "Mais Benoît, tu me racontes des choses radicalement différentes de ce que tu m'as dit il y a 3 jours ?" Oui, parce qu'en 3 jours euh les positions des uns des uns et des autres ont énormément changé et donc euh les derniers jours compte tenu de ce timing euh euh font que euh nous avons beaucoup de surprises positives ou moins positives parce que les négociations du fait de cette deadline se déroulent euh dans leur conclusion dans le changement des propositions des uns et des autres sur les dernières semaines voire sur les derniers jours, voire pour certains sur les derniers he, c'est le constat que nous faisons d'un point de vue strictement technique.

Et s'il y avait pas de deadline, alors ça se passerait comment ? Vous n'arriveriez pas à contractualiser ? J'ai vécu dans des pays sans deadline.

Euh non, mais en France parce qu'on a bien vu qu'en France c'est particulier. J'ai vécu une grande [grognement] expérience. Donc j'ai vécu également les Nego sans deadline et en fait les distributeurs avaient tout intérêt à terminer leur négociation en début d'année parce que lorsque vous êtes bloqué dans une négociation avec crainte industrielle au 25 décembre et que l'année est terminée de toute façon vos leviers d'action sont une deadline ça change pas grand-chose.

La deadline change néanmoins puisque dans un cas comme dans l'autre, enfin quand il y a pas deadline, on perd ensemble. lorsqu'il y a une deadline et que si on n'atteint on ne se met pas d'accord sur la deadline, le traitement juridique des deux partenaires n'est pas le même. L'un est coupable, l'autre peut faire ce qu'il veut puisqu'il a le droit d'arrêter euh tout de suite de livrer.

C'est tout à fait intéressant et je pense productif pour les petites PME avec lesquels l'équilibre n'est pas forcément évident vis-à-vis. Non non, il a pas le droit de livrer. Il faut qu'il continue à vous livrer normalement pendant quelques mois au prix d'ailleurs du contrat précédent.

Oui, pendant quel donc il a pas non plus intérêt. Non. Donc donc enfin voilà, je veux dire je pense que c'est pas [rires] c'est juste pour redire que je pense que c'est pas simple de savoir quelle bonne option.

évident, mais le la loi étant complexe et la Delda étant là, le la pointe de travail que ce soit d'un point de vue juridique pour que les contrats soi signés sont très très éméations que je pense que cette loi paradoxalement favorise les plus grands parmi les industriels et parmi les distributeurs qui ont les structures humaines juridiques pour pouvoir vivre cette période de forte intensité avec le plus d'amortisseurs possibles. Et on se débrouille hein. Ça oui.

Ouais. En fait, les petits nous demandent pas forcément de remettre en cause la date butoire. Ils nous demandent une date différenciée, mais il nous demande pas une remise en cause de la date butoire.

Moi, j'ai deux trois questions mais je suis pas madame la rapporteur, je vous laisse terminer. Moi, j'ai j'ai une question encore. On n' pas beaucoup parlé de ressources humaines.

Alors, on a quand même vu beaucoup dans à la fois dans la presse où on a beaucoup entendu parler euh de la qualité des ressources humaines euh ou de la politique de ressources humaines dans votre entreprise et en particulier avec des conditions de travail assez difficiles. Est-ce que tout cela a aussi pour objectif de de pouvoir avoir des marges de pouvoir dégager des marge et sortir effectivement de cette dans de la difficulté économique dans laquelle vous étiez ? Clairement non.

H comme je disais tout à l'heure, travailler sur les coûts, c'est vraiment très important pour nous, d'ailleurs, pour toutes les sociétés euh dans le monde. Euh c'est important pour nous mais jamais sur le dos de nos fournisseurs et de nos employés et jamais sur le point de la sécurité et de l'hygiène. Donc dans notre bilan qu'on a fait avec mon arrivée fin 2022, on a également et là vous avez totalement raison, détecter ce plan RH, ce point RH et on a mis en place des mesures concrètes.

D'accord. Donc aujourd'hui, la situation va mieux d'un point de vue des conditions de travail pour vos pour vos employés. Moi, je dirais oui, elle va mieux qu'il y a 3 ans, mais on n'est pas encore arrivé à la fin.

On admet clairement qu'il y a encore un gros paquet de travail devant nous. On est aussi clair que travailler dans le retail en général, pas seulement chez Aldi, c'est quelque chose de dur. Les heures de travail, les ouvertures de magasins sont assez longs.

On travaille parfois aussi euh le weekend. Hm. Mais on a mis en place euh plusieurs mesures.

Par exemple euh si je si je vois aujourd'hui et j'ai demandé les chiffres à mon département RH là il y a quelques jours, euh aujourd'hui 94 % de nos employés sont en CDI. C'est une situation qui a totalement changé depuis il y a 3 ans. C'est quelque chose dans le discours social que nos partenaires socials nous ont toujours demandé.

Là-dessus, on travaille, on fait maintenant vraiment uniquement recours au CDD à hauteur de 6 % de nos effectifs euh quand c'est absolument nécessaire pour remplacer quelqu'un ou par exemple pour l'alternance aussi bien sûr, ça fait partie de ces 6 %. H on a vraiment accentué les trois dernières années euh les travails le travail à ton complet si on considère les les 35 heures par semaine. Il y a maintenant 62 % de nos employés qui sont à temps complet, ce qui n'était pas le cas il y a 3 ans.

On peut aller toujours plus loin. C'est vrai, c'est un point qu' que nous travaillons. Mais dans la grande distribution, pas seulement chez Ali, il nous faut aussi une certaine flexibilité mais c'est quelque chose qu'on travaille.

H chacun de nos employés gagne bien sûr euh pas seulement le SMIC mais au-dessus du SMIC. On paye des primes même si on est euh dans une situation à perte. Il y a des primes euh de de de polyvalence par exemple.

Euh j'ai regardé les chiffres sur l'année 2025 les primes en moyenne sur la totalité de la France allaient de 207 € à 350 €. Et si je fais la somme des salaires euh du salaire mensuel et tout la totalité des primes en moyenne qu'on a réellement versé l'année dernière et on compare ça avec nos concurrents en grande distribution, on est plutôt euh bien ou même parfois très bien placé. Euh il y a plein d'autres actions qu'on a mené ces trois dernières années.

J'ai cité euh dans mon introduction par exemple l'évolution interne, donc vraiment offrir la possibilité de carrière en interne. 1500 collaborations collaborateurs, ça fait presque 10 % de notre effectif. Donc il y a il y a il y a plein de points comme ça.

Euh je disais aussi euh le futur ce sont aussi les jeunes qui vont garantir le succès d'Al France ou en tout cas nous aider. Donc, on pousse par exemple vraiment euh l'alternance. On a doublé le nombre d'alternants euh l'année dernière, même avec un niveau 46 euh personnes en alternance l'année dernière, ça reste faible.

Il y a encore un gros potentiel d'augmenter ça. Mais h c'est un point qui est dans absolument nos priorités. La l'investissement dans la GTA, un autre exemple.

Et à la fin maintenant après 3 ans déjà on a un turnover au niveau RH de 16 % pour l'année 2025 qui maintenant clairement en dessous de la moyenne de la grande distribution en France. C'était pas du tout le cas il y a il y a 3 ans. Et moi avec mon expérience, tout ce que j'ai vu par exemple chez Ali en Belgique ou Ali en Allemagne, on voit les carrières, je dirais 10 ans c'est rien.

Euh il y a des carrières 20 ans, 30 ans, 40 ans. Il y a même des gens qui partent en retraite chez nous en Allemagne après une carrière de 50 ans. Et ça ça fait en grosse partie le succès aussi de Aldi, c'est pas juste un concept, il faut aussi le vivre et pour ça il nous faut des gens.

Et clairement on était faible sur ce point il y a 3 ans et c'est en train de changer et on n'est toujours pas parfait. Il y a encore un grand chantier à faire. Absolument.

Très bien. Ben écoutez, je vous remercie. Euh alors moi, monsieur, je je voulais revenir un petit peu sur sur vos assortiments et sur la MPA.

Donc vous nous vous disiez qu'en fait votre assortiment est constitué pour 90 % de MDD et que ces MDD sont constitués 50 % euh de MDD française et de 50 % de MDD fabriqué en Allemagne. C'est bien ça. J'ai bien compris presque. 50 % de nos MDD sont sourcés par la France. 50 % sont sourcés par l'international et quand on regarde par l'international, pas que par l'Allemagne.

D'accord. H tout à fait et quand on regarde dans le détail, 76 % de nos produits sont fabriqués en France, ce qui correspond à 59 % des volumes. D'accord. [raclement de gorge] Voilà, moi je voulais un petit peu zoomer en fait sur la matière première agricole française euh puisque les lois égalim ont vocation à sanctuariser une matière première agricole française compte tenu des coûts de production français.

Voilà. Euh et donc on a souvent ce débat euh sur des produits dont la matière première agréole ne peut ne pas être française. Alors on attend bien sûr que nos pays voisins fassent un égalme européen.

On ser on en sera ravi mais pour le moment il y a que nous qui l'avons fait. Voilà. Donc on est quand même un petit peu plus sensible à la matière première agricole française.

Euh donc quel quelle est la part de la matière première agricole française ? Donc je comprends que dans vos MDD françaises c'est 100 %. Voilà.

Et [grognement] donc le le le pourcentage global de produits français dans vos MDD euh comme je vous le disais, 76 % de nos références sont fabriquées en France. Après, c'est toujours compliqué d'avoir un détail très précis entre les fournisseurs qui ont 100 % de l'orlet qui va venir de France et puis une partie qui va venir de l'Union européenne, mais on ne doit pas être très loin, même si on a du mal à mesurer, de 76 %. Sachant que très Donc, comment vous faites ?

En fait, ma question c'est comment vous faites pour vous assurer que la matière première agricole française euh est bien sanctuarisée ? Parce que comme tout ça est mélangé, bah finalement ça peut conduire à ne pas sanctuariser la matière première agricole. Vous voyez ce que je veux dire ?

Avec des coûts de production de la matière agricole internationale qui serait moins élevé que la matière agricole française. Donc [grognement] genre comment vous faites ? Voilà.

Alors déjà la première chose c'est que 100 % de nos contrats sont signés en France. D'accord. 100 % de nos contrats respectent égalim que ce soit donc vous appelez qui égalime y compris à des produits agricoles étrangers.

Oui, de manière était précise. On est euh [rires] c'est peut-être étonnant mais nous sommes une société. Ça sera un argument auprès de nos collègues européens en disant ce serait bien que vous fassiez un ergimme européen puisque vous en profitez. [rires] Voilà, ça c'est c'est aussi dans un dans un dans une notion de simplicité.

Euh je comprends pour vous, je dis ça 100 % est signé en France, ce qui nous garantit euh d'être sûr que lorsque nous prenons des décisions, elles sont appliqué en fonction des lois françaises. Première chose. Deuxième chose, euh il y avait dans les questions que vous nous envoyez d'une question sur les logos, on a à peu près 33 % de nos produits qui sont certifiés, que ça soit via du bio, via du made in France et cetera.

Et le constat évident, c'est que plus l'on s'approche de la matière première, plus le made in France est important pour nos clients. Et donc c'est à ce titre que 80 % de la volaille que nous achetons est française, 100 % du port, 100 % du bœuf. Et quand je vous dis 80 % de la volaille est pas 100 %.

Pourquoi ? Ben parce que malheureusement nous n'arrivions pas à nous approvisionner à 100 % sur de la matière française parce que les industriels français de la volaille par exemple notamment à cause de la cri avière de de l'évolution démographique des agriculteurs n'ont pas réussi à suivre mais nos clients sont également des gens qui travaillent à côté de nos magasins. Et donc la stratégie clairement c'est chaque fois que possible de s'approvisionner en France.

On travaille sur des bilans carbone et ben il vaut mieux que le camion a fait 50 km que 500. C'est c'est une évidence. C'est comme ça que nous travaillons.

Très bien. Bon, vous comprenez he moi je on a rien contre les matières premières agricoles, espagnoles ou allemandes, mais bon, c'est vrai qu'on a un sujet de production en France, donc la garantie, la rémunération des producteurs est un élément important pour relocaliser de la production en France. Donc voilà le donc je comprends que vous faites pour le mieux mais je comprends quand même quelque part que comme il peut y avoir ou alors vous m'avez dit que vous appliquez égalime sur 100 % de vos approvisionnements, même si c'est de la matière premièrale étrangère.

D'accord. OK. Euh alors autre question.

Euh donc comment sont sont constitués les 10 % de l'assortiment euh marque nationale ? Ils sont négociés en France ou euh j'ai j'ai pas compris. Peut-être que la question a été posée où ils sont négociés parce que j'ai compris que vous aviez quand même une centrale d'achat international.

Tout à fait. Donc ces marques nationales là, les 10 % ils sont négociés où à l'international ? Les deux.

Euh c'est les marques nationales. Alors, les fournisseurs très franco-français vont être négociés directement par la centrale France dans le cadre des galimes. Euh comme n nos équipes qui sont petites, euh j'ai des équipes qui en moyenne sont trois fois plus petites que celles de mes concurrents dans un modèle d'efficacité et d'efficience.

Euh comme nos équipes sont très petites et sont très axées sur le développement de cahier des charges de négociation de MDD, lorsque nous négocions avec les marques nationales, ce qui est une technique de négociation euh différent, nous avons l'appui euh d'une équipe euh de négociateurs internationaux qui vont travailler en binôme avec nous. Donc les négociations euh physiquement vont se faire par Teams depuis l'Allemagne ou vont se faire en Allemagne. Et pour autant, nous travaillons en binôme avec eux et lorsque la négociation se termine, elle est contractualisée en France à 100 % de manière encore une fois à s'assurer que ces négociations de marque avec les grands industriels soient à 100 % dans le cadre de la loi française. et compte tenu du timing des négociations et du cadre du juridique français qui est assez exceptionnel au sens neutre du terme [raclement de gorge] par rapport à ce qui existe dans les autres pays, ces négociations sont découplées des autres négociations qui peuvent avoir lieu avec les grands industriels.

Et donc l'appui que nous avons n'est pas un appui de massification entre guillemets de négociation avec des grands fournisseurs européens. C'est simplement un appui technique. Le la négociation avec un grand industriel international va se faire en général avec le compte clé ou le directeur commercial France qui va euh discuter avec nos collègues qui sont des fins techniciens de ce genre de négociation et il terminera la négociation sur la partie contractuelle entre guillemets avec nous en France.

Est-ce que vous pouvez nous dire si en fait combien vous avez accordé d'augmentation globalement à la MPA ? cette année. Euh sinon vous nous le dites en offre si ça vous embête he mais on vous le dira en off mais on vous dira surtout que comme nous travaillons qu'avec les plus grandes entreprises, nous travaillons pas avec des PME de marque puisque Non mais MDD comprise combien vous avez accordé en en évolution de la MPA cette année ?

Euh je vous le dirai en en off euh sachant que sur la MDD nous avons euh une vision très claire des choses. Je peux vous dire que cette année euh sep fois de suite enfin en 2025 pardon sep fois de suite nous avons augmenté nos prix euh au niveau de la volaille trois fois de suite au niveau euh du bœuf par exemple. [grognement] Donc il y a une revalorisation régulière chaque année de la MPA.

Oui bien sûr. D'accord. Et nous avons tous les critères de suivi des indicateurs des indicateurs de réalisation de la matière.

On va pas très très loin. On va les chercher au niveau de l'IFREME la plupart du temps parce que bah ce sont les indicateurs les plus fiables, les plus les mieux suivis, ce qui nous permet de ce qui nous permet de de d'avoir un élément de partage avec avec les industriels. Et oui, nous suivons ça précisément.

Mon collègue s'en va. Mais tu voulais poser une question ? Non non sur les génériques.

C'est pas grave. Tu enfin tu veux pas la poser maintenant ? Non. [rires] Allez, [souffle coupé] faut nous faire Tu n'as pas le temps de géner Allez simplement je préfère le terme produit générique. que certains industriels, si on prend ce cas de pâtes, euh vont faire des mêmes pattes pour des marques nationales.

Et j'aurais voulu savoir finalement le pourcentage de produits qu'on pourrait trouver identique et qui n'ont pas forcément le même packaging, qui n'ont pas forcément le même emballage. On a ça ou pas ? Alors, c'était ma dernière question, c'était est-ce que vos clients est-ce que vous vous êtes les clients exclusif de vos fournisseurs MDD, c'estàd est-ce que voilà vos fournisseurs vous fournissent que vous ou est-ce qu'ils fournissent aussi des marques nationales ?

Nous ne sommes jamais euh en exclusivité avec des industriels parce que sinon il serait sous dépendant et ça nous ne le voulons pas dans sauf avec des toutes petites PME ce qui peut arriver. En général, nous essayons véritablement de ne pas avoir plus de 30 % du chiffre d'affaires d'un d'un industriel de manière à ce que il ait sa liberté d'un autre côté nous la nôtre également. C'est quelque chose d'important pour nous.

Nous travaillons très peu avec euh des entreprises qui euh feraient de manière mixte leur propre marque et euh et de la MDD. D'accord. C'est pas tout à fait ça ta question.

C'était pas de savoir si c'est à peu près même la présidente à peu près. Euh simplement juste pour aller au bout de cette question, c'est qu'en fait j'ai entendu à peu près une progression de chiffre d'affaires de l'ordre de 8 %. Hm hm.

Oui, ça en est. Ouais. Est-ce que finalement, c'est pour le marché, je parle en même temps parce que c'est une incidence indirecte sur les producteurs auquels on pense, est-ce que finalement le fait de ne plus avoir de marque nation euh n'amène pas de comparatif puisqueen fait on sait très bien qu'en distribution le client va être sur du 8020 et va comparer un certain nombre de produits pour faire ses achats permettrait d'augmenter le chiffre d'affaires.

On s'aperçoit qu'avec la tension économique qui existe en France, parlez dans le micro parce qu'ils vont vous entendre aussi. Parlez dans le micro sinon il excusez-moi, vous êtes derrière. Non, on s'aperçoit qu'avec les tensions économiques qui existent en France et donc une pression du pouvoir d'achat, les clients sont extrêmement sensibles au prix.

C'est une évidence absolue. Euh par exemple entre le début de mois et le fin de et la fin de mois, entre les jours où les allocations où les salaires sont payés et les semaines normales, on peut avoir des écarts qui peuvent aller jusqu'à 20 % de manière récurrente. Ce qui signifie qu'on a vraiment des clients qui regardent leurs achats au centimes près.

Premier élément de réponse. Deuxème élément de réponse, on s'aperçoit que la MDD se développe ces dernières années de manière plus forte que la marque nationale pour partie parce que tous les distributeurs ont augmenté leur offre de MDD. Mais dans une enseigne comme la nôtre, nous nous apercevons très clairement que lorsque nous avons et c'est souvent le cas, une qualité de de produit qui est euh tout à fait matchable avec avec le produit leader, alors nos volumes de MDD surtout ces dernières années s'envolent.

Pourquoi ? Parce que les clients sont de moins en moins dups, c'est pas un terme très positif. euh ils ne sont il les clients sont de moins en moins attachés au marketing de certaines marques.

C'est une évidence. Et d'un autre côté euh l'AMDD que nous testons en cuisine peut avoir strictement la même qualité, voire une qualité supérieure à celle des à celle des grandes marques. Pas partout, pas tout le temps.

C'est tout à fait appréciable d'un marché à l'autre, d'un client à l'autre. Mais donc dans ce contexte-là, la MDD se développe beaucoup. derniers dernier élément de de réponse, même si nos marques sont euh très enfin nous appartiennent et donc même si il pourrait y avoir un espèce d'élément de non comparaison, l'ensemble de notre politique pricing dans tous les pays et particulièrement en France nous montre que chaque fois que nous commettons l'erreur d'être légèrement plus cher que certains de nos de nos clients enfin de nos concurrents, alors nous perdons des des clients et lorsque nous avons le juste niveau de pricing, c'està dire pas chercher à être moins cher que les autres mais chercher à avoir le bon niveau de prix, alors nous nous nous avons des clients.

Donc euh j'espère que j'ai été le plus complet. Merci. Bon retour chers collègues.

Voilà. Très bien. Est-ce que je sais pas si madame la rapporteur encore une question ?

Non. Est-ce que de votre côté il y a un point que vous souhaitiez soulever que nous n'aurions pas abordé ? Non, je pense qu'on a parlé de tout.

Très bien. Très bien. Et ben écoutez, merci beaucoup euh messieurs de ces éclairages et puis si ve effectivement vous nous donner quelques éléments complémentaires notamment sur l'évolution nouveau de la rémunération de la MPA ces dernières années.

C'est assez intéressant. Merci. Merci.

Merci beaucoup. Merci.