Olivier AUDINO par Jean-Pascal Mollet :

Bonjour et bienvenue dans le podcast des magiciens de la vente. Aujourd'hui, mon invité, c'est Olivier Audino, ancien responsable d'achat dans de grands groupes internationaux comme General Electric et Seb, devenu entrepreneur et formateur d'acheteurs. Il est le fondateur de Boy Made Easy et de la plateforme Sourcing Force. Il aide les entreprises à mieux structurer, digitaliser et professionnaliser leurs fonctions achats. Sur le terrain depuis des années, il connaît les coulisses du procurement et des grands comptes comme personne.

Et il accompagne aujourd'hui des acheteurs et des directions achats à construire de vraies stratégies, à gérer des cycles de vente longs et à travailler plus intelligemment avec leurs fournisseurs. On va parler ensemble de l'envers du décor côté acheteurs, comment ils pensent, comment ils décident et comment toi, vendeur, tu peux mieux les comprendre et mieux les convaincre. Olivier, bienvenue dans le podcast des magiciens de la vente. Merci Jean-Pascal. Écoutez, je suis ravi d'être ici et ravi également de partager avec les vendeurs. Très bien, merci à toi. Alors déjà, justement, comment on devient formateur d'acheteur ?

Alors, je pense que ça peut être pour certaines personnes une vocation dès qu'on est assez jeune. On ne connaît pas les achats, c'est un métier quasiment inconnu. Par contre, en fait, quand on fait des études, notamment en école de commerce, on se rend compte qu'il y a des métiers qui émergent. Et moi, j'ai découvert les achats. C'était début des années 2000. J'ai fait un master en achat à l'EM Grenoble. Puis, j'ai fait ma carrière dans les achats. Donc, ça fait 20 ans maintenant que je suis dans les achats. J'ai travaillé dans des grands groupes, General Electric, United Technologies, le groupe SEB, avant de créer le groupe Buy My Dizzy, que j'ai créé en 2011.

Donc, ça fait une quinzaine d'années aujourd'hui. Et depuis, je suis en face d'acheteurs, de direction achat. Mais je dirige également quasiment une soixantaine d'acheteurs en interne. Donc, je connais un peu les deux côtés. et le but, ça va être de partager un peu toute cette expérience-là. Et c'est ce que je partage également en tant que formateur achat pour justement, avec DAP, devenir acheteur professionnel, leur permettre d'avoir un peu les rouages et les subtilités de l'achat face justement aux vendeurs qui sont également en général très bien formés. Ok. Alors, tu disais que c'était un peu comme une vocation.

Du coup, à quel âge ou quel est le truc qui t'a fait devenir acheteur à un moment donné ? Qu'est-ce qui t'a donné envie ? Le déclencheur. Alors, le vrai déclencheur, pour moi, ça a été la curiosité de ce métier. C'est un des rares métiers, presque le seul métier aujourd'hui dans l'entreprise, où on est un département qui communique avec à la fois l'ensemble des départements de l'entreprise, la finance, la direction générale, les opérations, la R&D, la logistique, etc. mais qui est également face à l'extérieur de l'entreprise, ce qui est très rare dans une fonction de l'entreprise.

Généralement, on n'est soit qu'en extérieur, commercial, ou quasi qu'en extérieur, soit qu'en intérieur et on travaille que dans la finance, que dans la compta, etc. L'acheteur, finalement, ça couvre tout et c'est ce qui m'a attiré dans ce métier. Et le deuxième point qui m'a attiré, c'est la partie internationale, puisque c'est également un métier qui permet justement de s'ouvrir sur le monde entier, de découvrir des cultures, des pays, des fournisseurs, des commerciaux qui viennent de cultures différentes. Donc c'est l'aspect pluridisciplinaire et le fait d'avoir accès à tous les secteurs de l'entreprise et de l'entreprise qui est en face. Exactement.

Et ça le devient de plus en plus, on en parlera, avec la gestion des risques de la RSE, etc. Alors soyons honnêtes, parce que j'aime bien qu'on soit honnêtes dans ce podcast, c'est quoi l'objectif numéro un d'un acheteur face à un vendeur ? Alors, je vais être clair, il y a deux objectifs. D'abord, le premier, qu'on soit clair, c'est de maintenir la supply chain dans l'entreprise, c'est-à-dire de faire en sorte qu'il n'y ait jamais de rupture d'approvisionnement. On n'en parle pas assez, mais ça devient de plus en plus prégnant dans les stratégies achats. Et c'est ensuite qu'on a le prix. Oui, parce que les fournisseurs sont de plus en plus en flux tendu. Exactement.

Les fournisseurs sont en flux tendu. Et au-delà de ça, on a des problèmes géopolitiques, on a des guerres qui s'ouvrent aux quatre coins du monde. On a des droits de douane qui évoluent tous les six mois, avec les États-Unis qui n'y aident pas. Donc, en fait, de plus en plus, et puis on a même droit à des pandémies de temps en temps. Donc, l'acheteur, il est au cœur en se disant, « Attendez, mon job maintenant, ce n'est plus uniquement de faire des économies. On va y venir, bien entendu.

Mais depuis le Covid, depuis, allez, cinq ans à peu près, son job, c'est de se dire, je dois faire en sorte que ma ligne de production ne s'arrête pas à cause de moi parce que je n'ai pas choisi mon fournisseur. » Donc, ce qui n'empêche pas le deuxième critère, effectivement, on est là pour faire des économies pour l'entreprise. On a un retour sur investissement. Comme un vendeur a sans doute un retour sur investissement sur la marge qu'il génère, un acheteur doit présenter, d'une manière ou d'une autre, un retour sur investissement qui est généralement, effectivement, des économies générées, mais qui n'est pas seulement des économies générées.

Ça peut être des évitements de hausse, notamment dans des marchés inflationnistes, notamment sur les matières premières, ou comme on le disait, toute la gestion des risques. Et puis ensuite vient la gestion qualité, coût, RSE, risque. Voilà, ce sont vraiment les principaux piliers de la performance d'un acheteur. Alors, c'est quoi les techniques d'achat que tu enseignes aux acheteurs et qui font peut-être le plus mal aux commerciaux ? En fait, le métier d'acheteur n'est pas si compliqué si on applique une méthodologie qui est généralement en sept ou huit étapes selon les procédures achats. On appelle ça le source to pay.

Et le métier de l'acheteur, c'est ce qu'on appelle le source to contract. Parce qu'en fait, on parle ensuite du procure to pay, qui est un peu plus la partie approvisionnement. Mais si on se focalise sur les étapes du sourcing jusqu'à la partie contractualisation, en fait, on a l'étape d'analyse du besoin interne. Et ça, c'est un premier point très important, parce qu'en fait, cette première étape, et c'est valable pour les vendeurs aussi de se positionner et de le comprendre, c'est de se dire, OK, quand j'ai besoin d'acheter un produit, j'ai pas besoin d'acheter un produit technique. Quand je veux acheter un serveur, je veux pas absolument acheter un IBM.

Ce que je veux, c'est une capacité, une performance par rapport à mon besoin à aujourd'hui ou à venir. Oui, c'est une solution pour ce qu'elle est et pour ce qu'elle me fait gagner. Voilà, c'est ça. Et rien que ça, souvent, ce qu'on dit, moi, ce que j'enseigne aux acheteurs, c'est que 80% des économies se font à cette première étape, c'est de définir le besoin fonctionnel. Quelle est la réelle fonction qu'on attend de ce qu'on veut acheter, que ce soit un produit ou un service ? Donc ça se fait avec les utilisateurs en interne. Et là, ça se fait essentiellement avec les utilisateurs en interne en les challengeant.

Parce que pour le coup, les utilisateurs en interne, eux, souvent, ils veulent leurs roles. Après tout, ils veulent bosser avec les meilleurs produits, les meilleurs outils, etc. Et c'est là qu'il faut leur dire, mais est-ce que tu as besoin de telle marge de sécurité ? Est-ce que tu as vraiment besoin d'avoir la marque Apple écrite sur ton téléphone, etc. ? Non, toi, tu as besoin d'avoir ce produit qui répond à ces fonctions-là. Et dans ces limites-là, on n'est pas dans le nucléaire, on n'est pas dans l'aéronautique, on n'est pas SpaceX, etc. Donc, quels sont les réels critères dont on a besoin, nous ? Donc ça, c'est la partie de préparation. Ça, c'est la partie préparation.

C'est la toute première étape, c'est l'étape initiale. Si on rate cette première étape, on rate 80% des économies potentielles. Ce qui veut dire, justement, et on va y revenir un peu plus dans le détail après, c'est que les 20% d'économies qu'on va aller chercher sont sur les étapes suivantes. Les étapes suivantes, ça va inclure le sourcing, trouver les bons fournisseurs, lancer la partie appel d'offres. Et c'est là qu'on a la partie négociation, puis contrat. Donc, on a quelques étapes clés, en fait, qui font que 80% se fait au tout début du processus achat. Et 20% se fait tout au long.

Et vous le verrez, la négociation, ça représente généralement que quelques pourcents de l'économie globale qu'on arrive à générer dans une entreprise. OK. Alors, tu n'as pas répondu à ma question, mais ça ne m'étonne pas. C'est ça, l'acheteur professionnel aussi. Je tournais un petit peu comme ça t'arrange. Mais je disais, c'est quoi la technique que tu enseignes et qui fait peut-être le plus mal aux commerciaux ? Alors, est-ce que c'est le fait d'avoir super bien préparé ? Mais en fait, ce qui fait le plus mal aux commerciaux, c'est justement un acheteur préparé qui connaît son marché et qui sait justement déconstruire les arguments des commerciaux avant même qu'il les donne.

Parce qu'un commercial, du point de vue d'un acheteur du moins, c'est quelqu'un qui aime son produit, qui pense que son produit, c'est le meilleur du monde. Parce qu'on lui a vendu comme ça, parce qu'on ne s'en pas trop qu'on lui a vendu comme ça, parce qu'il y croit réellement. Oui, il faut en être persuadé. Voilà, il doit en être persuadé pour être convaincant. Sauf qu'un acheteur, quand il arrive et que lui, il a un besoin fonctionnel et que le vendeur lui dit, ok, ma voiture, elle fait 300 chevaux, etc. Il lui dit, mais d'accord, mais moi, j'ai des techniciens, mais avec 75 chevaux, ça suffit. S'il n'a que du 300 chevaux à vendre, le commercial, il est grillé direct. C'est clair, oui.

Donc, il faut mettre en adéquation. Et en fait, c'est ça qui fait le plus mal, c'est qu'un commercial, souvent, se retrouve face à un acheteur qui a un besoin fonctionnel. Et le commercial va lui vendre ce que fait du Apple. Il essaye de faire du Apple. Il dit, voilà, regarde la valeur que je t'apporte, etc. Versus, par exemple, Samsung. Samsung a une approche différente de la vente. Il a une approche plutôt technique. On a le meilleur capteur photo, etc. Et après, on a d'autres, Huawei, etc., qui proposent des trucs en disant, attends, moi, je réponds à ton besoin. Je ne vais pas aller t'amener sur la Lune ou prendre des photos à 4 kilomètres. Je vais te prendre une photo à quelqu'un.

C'est 99% des photos que tu vas faire, c'est à 3 mètres d'ici. Toi, tu auras des super photos à 3 mètres. Et c'est tout. Et donc, en fait, c'est ça qui déstabilise le commercial. Parce que le commercial, en face, il n'a plus les arguments classiques de vente. Et c'est ça, en fait, qui tue le commercial. Parce que quand il n'a plus ses arguments et que l'acheteur insiste sur quelque chose qui est anecdotique du point de vue du commercial, le commercial est déstabilisé. Il perd ses moyens.

Et dès qu'il a perdu ses moyens, le but d'un acheteur, c'est de se dire, OK, maintenant que tu as un doute sur ton propre produit, c'est-à-dire que même toi, en tant que commercial, tu dis, mais en fait, c'est vrai, l'acheteur a raison. Mon produit, il est surdimensionné. Il ne répond pas tout à fait aux besoins. Donc, je ne peux plus le valoriser autant. Donc, il faut que je me rattrape ailleurs. Je vais me rattraper sur le prix. OK, clair. Et du coup, est-ce qu'il y a des profils de vendeurs qui résistent mieux ou que tu as pu détecter aux acheteurs, avec les acheteurs ? Alors, il y a des commerciaux qui sont excellents.

À l'inverse, effectivement, il y a des commerciaux qui comprennent très bien le métier de l'acheteur et surtout qui comprennent que l'acheteur est là pour gêner des économies, mais pour son entreprise en globalité, sur un budget global. Et quand le commercial arrive à comprendre ça et qu'il se dit, mais moi, je ne suis qu'un maillon de la chaîne globale d'achat, quand on achète mon produit, avant, il faut sourcer, il faut diagnostiquer le besoin, il faut savoir les quantités, il faut passer la commande, ensuite, il faut stocker mon produit, il y a peut-être de l'obsolescence, il ne faut pas que je le garde trop longtemps, il y a peut-être de la destruction, il y a peut-être du gaspillage.

Et en fait, je représente peut-être que 40% du coût complet, ce qu'on appelle, nous, le TCO, le Total Cost of Ownership, le coût complet du cycle de vie du produit. Et les meilleurs commerciaux, généralement, c'est ceux qui arrivent devant un acheteur qui disent, OK, regardez, moi, mon produit, je l'ai estimé à peu près, aller à 30, 40% de votre Total Cost of Ownership. Et quand on regarde tout, moi, je peux vous aider parce que je suis un expert de ce métier, c'est moi qui fabrique ce produit. Je sais comment on le fabrique, donc je sais comment on l'optimise à l'achat et je sais comment on le revalorise derrière.

Donc, je vais accompagner l'acheteur, je vais dire, OK, regarde, moi, je te fais la revue complète, mon produit, il est peut-être 10% plus cher que le reste du marché. Mais par contre, moi, je te garantis que tu ne vas pas surstocker, tu ne vas pas avoir du stock mort. Je vais te reprendre la marchandise ou je vais te dire comment revaloriser les produits, à qui le revendre, comment l'optimiser, etc. Et ça devient un consultant. Et ça devient un consultant. Et si l'acheteur, lui, il se dit, mais attends, effectivement, moi, je n'ai pas besoin de faire 10% d'économie en moins sur 30% de ma dépense.

Si j'arrive à avoir ma direction financière et dire, je fais 10% d'économie sur l'ensemble du TCO, mais par contre, on paye 10% plus cher ce produit-là. On est gagnant largement. Donc, on dit souvent à des commerciaux qu'il faut vendre de la valeur, mais c'est ça, c'est qu'il faut que je te montre ce que je te fais gagner, même si mon produit est plus cher. Exactement. Et la valeur, c'est là qu'il ne faut pas se tromper, c'est que la valeur, ce n'est pas la valeur du produit en lui-même, c'est la valeur du cycle de vie du produit. Et ça, ce n'est pas pareil. Et ça, l'acheteur, un bon acheteur, il le comprend.

Un téléphone qui va durer 4 fois plus longtemps en durée de vie qu'un autre, ça a une valorisation. Tous ces sujets-là, en fait, on en parle moins aujourd'hui, mais la traduction, à une époque, ça avait de la vraie valeur d'avoir des mémoires de traduction. Avec l'IA, un peu moins, encore un petit peu, parce qu'il y a des terminologies qui ne sont pas encore nickels avec l'IA. Mais néanmoins, ça veut dire, à un moment donné, il y a des prestataires qui se disent « Ok, mais moi, je ne te fais pas repayer la même prestation, la même traduction. » Pour les véhicules, c'est pareil. « Ok, mais moi, je te consomme un peu moins ou beaucoup moins, etc.

» ou « Ma voiture, elle a une garantie un peu plus longue parce qu'on est sûr de son produit. » Ça, c'est un coût complet, toujours, qui permet, en fait, de valoriser, de se dire « Ok, je te vends plus cher, mais si tu regardes à un horizon 4 ans, 5 ans, 10 ans, selon l'investissement, tu auras gagné l'argent. » Tu auras gagné. Et ça, l'acheteur ne le valorise pas nécessairement au début, surtout un acheteur qui ne connaît pas ou qui est un peu novice dans son métier. Mais si le commercial aide l'acheteur à avoir cette vision-là et surtout à apporter un peu clé en main à la présentation pour aller voir son DAF. Oui, ça, il faut qu'il puisse l'expliquer aussi. Oui, c'est ça.

Il faut l'aider à expliquer. Exactement, parce que sinon, un acheteur, s'il ne comprend pas, il ne peut pas le sortir. Par contre, si on y arrive, en disant « Regarde, j'ai analysé ton entreprise. » J'ai un autre exemple là-dessus. C'était le cas d'un fournisseur qui était très bon dans les télécoms pour remplacer tous les serveurs téléphoniques. En fait, son calcul se basait sur un point de vue comptable de la valorisation des machines. L'acheteur n'a pas ce point de vue comptable. Lui, il dit « J'achète une machine à 300 000 euros, je vais essayer de négocier à 250. » En bas de ligne, quoi. En bas de ligne. Par contre, le commercial, il dit « Attends, on va faire un truc en temps de DAF.

» Il va tout à fait comprendre. Il va dire « Ok, regarde, tu as des machines aujourd'hui qui sont déjà dans tes immobilisations. Tu vas les sortir tes immobilisations. Si tu les sors tes immobilisations, tu fais gagner du résultat. On va rajouter ensuite les 300 000 que je mets qui seront sur 7 ans. C'est-à-dire amortis sur 7 ans. Il a fait tous les calculs financiers pour dire au DAF « Regardez, ça coûte plus cher, mais vous y gagnez dans votre valorisation, dans vos économies d'impôts sur les sociétés, dans l'apparence de votre bilan par rapport aux immobilisations que vous avez, etc.

» Et ça, c'est des points de vue que les acheteurs n'ont pas nécessairement, mais qu'un installateur, généralement, surtout, sur ce qu'on appelle du CAPEX, du Capital Expenditure, de l'investissement lourd, ça a des vrais impacts économiques. Et ça, les commerciaux, souvent, ont tendance à l'oublier. Cet aspect, on va dire, plus global. Et moi, j'ai souvent eu à monter des cas où je faisais des économies non pas sur le produit, mais sur la réduction de l'impôt, sur la réduction de certaines taxes, sur le travail de travailleur handicapé.

Il y a plein de taxes partout dans une entreprise qui font qu'en fait, quand on achète, parfois, on fait des économies bien plus sur les taxes qu'aller chercher 3% d'économies sur un produit. OK. Très clair et super intéressant. Alors, du coup, les fameuses techniques d'achat qu'on peut connaître, je ne sais pas moi, le silence, le faux ultimatum, le faux budget limité, enfin, voilà, toutes ces techniques que certains connaissent. Est-ce que c'est toi des choses que tu enseignes ? Alors, moi, je ne l'enseigne très partiellement parce qu'en fait, ce sont des techniques qui sont très liées à la grande distribution. OK.

Et d'ailleurs, tiens, j'en profite, c'est que les acheteurs de la grande distribution ne sont pas du tout les mêmes acheteurs que ceux dans l'industrie. D'accord. On ne se croise même pas dans les clubs achats au CNA, qui est le conseil national des acheteurs. C'est vraiment très particulier. Ce n'est pas les mêmes formations, etc. Pourtant, il y a beaucoup de... Moi, j'ai déjà vu beaucoup d'acheteurs de la grande distribution qui deviennent des acheteurs de l'industrie. Ah, ils peuvent le devenir. Ils peuvent le devenir, mais ce n'est pas du tout la même technique.

Donc, effectivement, les techniques de la grande distribution, ces techniques sont beaucoup plus violentes, mais qui sont aussi, généralement, pas toujours, à l'attention d'un public de fournisseurs différents. C'est-à-dire que quand on va négocier avec un paysan, ce n'est pas pareil que négocier avec un commercial qui a fait un Bac plus 5 HEC et qui va vendre des ailerons d'avion. C'est peut-être méchant de le dire comme ça, mais on ne négocie pas de la même manière.

Et donc, du coup, dans la distribution, c'est plutôt brut de fonderie versus dans l'industrie où souvent, en face de nous, on a des commerciaux et ce sont des ingénieurs commerciaux qui connaissent bien mieux leurs produits que l'acheteur lui-même, qui ont un niveau d'études, de culture, etc., qui est complètement différent. Et donc, on va dire que les techniques classiques de je te mets la climat à fond, je te fais patienter 4 heures, etc., ça marche rarement. Par contre, après, il y a quelques techniques. Tu disais le silence. Le silence, ça marche super bien parce que ça déstabilise toujours une personne, quel que soit son niveau d'études, etc., le silence pèse toujours.

C'est marrant, ça fait penser à quelque chose. Il y a beaucoup de mes collègues qui disent tiens, une fois que tu as annoncé le prix, il faut te taire. Moi, je ne suis pas du tout, je pense l'inverse de ça. pour moi, le prix n'est qu'une partie de ton offre et on ne s'arrête pas à chaque partie de son offre. On ne fait pas un silence derrière chaque partie de son offre. Moi, je suis plutôt à dire que tu annonces le prix et puis après, tu te dis en plus, vous êtes livré dans tous vos points de vente ou tu vas ajouter quelque chose derrière. Mais le prix n'est qu'une partie d'un ensemble. Qu'est-ce que tu en penses ? C'est quoi ton avis de l'autre côté ?

La fameuse technique de il faut se taire. Il y a deux phases dans la négociation d'ailleurs qui sont importantes. Il y a la phase de découverte. La phase de découverte, l'acheteur va faire en sorte de faire parler le commercial. Et là, il y a la fameuse machine à café. C'est-à-dire qu'on arrive, on invite son commercial et on dit est-ce que vous voulez un café ? Oui, on va à la machine à café et on est dans un endroit détendu. Même si c'est un peu lugubre dans une entreprise, on a l'impression qu'on n'est pas rentré en salle de dégo. On n'est pas en rendez-vous encore. On est encore entre amis, on est encore dans les couloirs. Sauf que l'acheteur, il a commencé à bosser.

Il a commencé avant la réunion. Parfois, il vous a regardé comment vous étiez. Il a fait chercher sur Internet. Il sait à peu près qui vous aide s'il est bon. Et puis ensuite, il vous a mené à la machine à café et là, il vous fait parler. Alors, comment ça va ? Même à titre personnel. La famille, le problème, l'entreprise. Alors, j'ai vu vous étendiez dans tel pays. Est-ce que ça marche bien ? Ça ne marche pas bien ? Ah, vous avez des problèmes ? Ah, il y a des soucis, etc. que l'acheteur capte. Et les bons vendeurs, vous allez vous rendre compte qu'en fait, il n'y a quasiment que vous qui parlez à la machine à café et surtout, il n'y a que vous qui dites des choses intéressantes.

C'est-à-dire que l'acheteur va dire des banalités. Il va dire, il fait beau aujourd'hui. Demain, c'est le week-end. On va aller à la plage, etc. Il va rarement vous donner des informations sur son entreprise encore moins personnelles parce qu'il est déjà dans son rôle d'acheteur. Alors que le commercial... Si moi, en tant que vendeur, je vais poser des questions avant un acheteur qui est comme ça formé. Si je dis, ça fait combien de temps que vous êtes là ? Qu'est-ce qui vous plaît ici ? Tu ne vas pas en répondre. On va répondre. On ne va pas faire un blanc, mais on va répondre des banalités. On va répondre des sujets sur lesquels tu n'auras pas d'accroche pendant la discussion.

Dans tes formations, tu conseilles d'aller à la machine à café et puis d'échanger comme ça et tu dis aussi attention de ne pas vous faire avoir et de ne pas donner trop d'informations. Exactement. Moi, je leur dis, je dis à l'acheteur, il y a une préparation à la négo. La préparation à la négo, on y reviendra un peu plus dans le détail, mais la préparation à la négo, c'est une vraie préparation qui se fait du début de la négociation jusqu'à la fin et le début de la négociation, c'est la machine à café. Qu'est-ce qu'on peut se permettre de demander comme question qui ne soit pas trop intrusive, pas trop technique, pas trop dans le sujet, mais qui nous permet de capter de l'information ?

Généralement, c'est deux types d'informations. Il y a les informations purement personnelles. Est-ce que la personne va bien ou est-ce qu'elle a des soucis personnels, professionnels, etc. Ça, c'est l'individu. Et ensuite, est-ce que l'entreprise va bien ? Et quelles sont les ambitions de cette entreprise ? Est-ce qu'il y a des soucis internes ? Est-ce qu'ils ont eu des problèmes ? Est-ce qu'ils veulent s'étendre ? Où ils veulent s'étendre ? Et tout ça, c'est des points d'information qui sont un peu anodines parce qu'ils ne sont généralement pas dans le cœur du sujet de ce qu'on va aborder, que ce soit le projet ou le produit. C'est très global.

Par contre, quand on va capter ces informations-là, nous, on aura fait notre argumentaire ensuite sur ce qu'on veut négocier. D'accord ? Donc, c'est là qu'on va faire nos échanges, effectivement, de processus. Et c'est là qu'on va ressortir un peu ces petites piles. On va dire, oui, mais vous m'aviez dit que oui, mais votre entreprise va là alors que nous, on va dans un autre sens. Et tout ça va faire en sorte, en fait, d'ébrécher, on va dire, comment dire, d'ébrécher. Moi, je dis souvent qu'on a une carapace et on a plusieurs couches dans cette carapace. Et le but, c'est d'enlever ces couches petit à petit.

Et en fait, on va enlever petit à petit jusqu'à que le commercial se retrouve le plus nu possible avec le moins de moyens, le moins d'armes possibles et que l'acheteur, lui, il a les mêmes carapaces. Il se fait aussi attaquer, entre guillemets, mais que ce soit l'acheteur qui garde le plus de carapaces à la fin, de plus d'arguments, etc. Alors, justement, selon toi, qui a l'avantage naturel dans une négociation ? C'est l'acheteur ou le vendeur qui a le plus d'avantage ? Alors, malheureusement, il n'y a pas une réponse simple parce que ça dépend des industries.

Il y a des industries où, clairement, c'est le vendeur de ne pas vous vendre, ce qui est le cas d'ailleurs dans beaucoup d'entreprises. Toi, aujourd'hui, tu veux acheter, tu as un milliard comme Elon Musk, tu n'auras pas de cartes à puces, de tout ce que tu veux, tu n'en auras pas. Ce n'est pas une question d'argent. C'est une question de relations, c'est une question de politique. Et ça, en fait, je le dis aux commerciaux aussi qui ont l'impression de ne pas vendre dans des secteurs génériques et d'avoir beaucoup de mal, c'est que ce n'est pas forcément eux qui sont mauvais. C'est peut-être un secteur dans lequel ils sont où ce n'est pas facile parce qu'il y a trop de concurrents.

On parle souvent, vous savez, de mer rouge, de mer bleue, d'océan, océan bleu, océan rouge. C'est ça. Si on est dans un océan rouge... Le gars qui vend des ramettes de papier, c'est sûr. C'est ça. Si tout le monde vend des ramettes de papier, si on est tous dans le même produit et qu'il n'y a aucune technicité, aucune différenciation, le commercial part déjà, on va dire, avec une béquille et ça va être difficile pour lui. On ne va pas dire qu'il ne va pas être bon. Il y a de très bons commerciaux qui vendent des ramettes de papier et qui raflent tout le marché. Mais pour le coup, il faut être très bon.

Alors qu'on peut être un très mauvais commercial dans certains secteurs de l'aéronautique, mais comme on est les seuls à le faire, de toute façon, bon ou pas bon, tu en as besoin. C'est le prix que je dis si tu n'es pas content. Et là, c'est l'acheteur qui est en position de faiblesse. Donc, il n'y a pas de... Il n'y a pas une règle simple là-dessus. Ça dépend du marché, en fait. Ça dépend du marché et du produit. Mais je pense que le marché qui nous intéresse aujourd'hui, c'est plutôt les commerciaux qui sont dans l'océan rouge parce que l'océan bleu, finalement, c'est assez simple.

Mais l'océan rouge, c'est là où il faut se dire effectivement, il y a des commerciaux qui se débrouillent mieux que d'autres, clairement. Et alors, du coup, c'est quoi la plus grande erreur que tu vois chez les commerciaux en tant qu'acheteur ou que tu as vu ou que les choses que tu entends d'autres acheteurs, les erreurs les plus communes des commerciaux ? Alors, il y a une erreur déjà qui horripile souvent les acheteurs. C'est un commercial qui ne veut absolument pas répondre aux critères ou à la grille de l'acheteur. Parce que, je le comprends, le commercial, il veut se différencier. Il dit, on n'est pas pareil que les autres, on n'a pas la même offre, etc.

Sauf que l'acheteur, lui, il n'est pas là pour creuser pendant des années à savoir si votre offre est vraiment différenciante. Il veut faire son tableau comparatif. Voilà, il veut faire son tableau comparatif. Par contre, un bon acheteur, il n'est pas bête et fermé non plus. C'est-à-dire qu'une fois qu'il a son tableau comparatif, il va regarder les offres alternatives. C'est là qu'on peut se différencier. Donc, l'idée, voilà. Et d'une, c'est déjà de ne pas être bloqué, fermé en se disant moi, je vais répondre à côté ou je ne vais pas bien répondre. Parce que l'acheteur, lui, il a sa grille comparative.

Derrière, si vous êtes sur un océan rouge, ça veut dire qu'il va avoir le choix des fournisseurs. Si parmi les fournisseurs, il y en a qui répondent à côté de la plaque, qui ne répondent pas complètement, etc., il ne va pas perdre son temps. Il a beau être le meilleur, il ne perd pas son temps. Il a le choix à côté des gens qui ont bien répondu, qui ont été de bons élèves, etc. Donc, premier point déjà, c'est-à-dire que je vais bien comprendre les critères d'évaluation de l'acheteur et je vais répondre sur les critères qu'il m'a demandé. Parce que s'il m'a demandé ces critères-là, c'est que généralement, derrière, il a des pondérations, des nôtres qu'il va mettre.

Et l'acheteur, parfois, il est bête et méchant. Est-ce que tu as la RSE, la norme écovédiste, le machin ? Oui ou non ? Si c'est non, allez. Ce n'est pas la peine d'aller plus loin. Voilà, ce n'est pas la peine d'aller plus loin. Ou alors, il va falloir que tu te rattrapes beaucoup sur d'autres sujets. Si tu l'as, OK, tu as gagné un point. Et ainsi de suite, tu as gagné un point, un point, un point. Et des fois, c'est des points faciles à gagner en plus. Parce que des fois, c'est juste, est-ce qu'il y a ta station EURSAF et ta jour ? Est-ce que vous êtes présent à moins de 50 km de chez nous ? Des sujets faciles là. Donc, ça veut dire que l'acheteur, il met des points en fait. Exactement.

En fonction des critères qu'il a définis en amont avec l'utilisateur, etc. Il a, lui, son but, c'est de créer un score pour chaque fournisseur. En général, il a ce qu'on appelle un graphique en araignée. C'est un peu comme quand on évolue les voitures. C'est quoi la performance de conduite, de carburant, etc. Lui, c'est pareil. C'est qualité, coût, délai, risque, puis tous les critères qu'il aura vus avec son client interne. Et de suite, il doit mettre une note. C'est une note sur 10, par exemple. Il y a, OK, qualité. OK, lui, c'est Apple. Allez, on va lui mettre 10 sur 10. Bon, je n'ai rien à lui reprocher. C'est un opérateur inconnu. Bon, on va lui mettre 3 sur 10, etc.

Et surtout, ces critères. Avant de répondre, c'est d'arriver à obtenir de la part de l'acheteur tous ces critères d'évaluation. Ce qu'on a dans les achats publics, d'ailleurs. Les achats publics sont obligés. Oui, il y a un percentage. Mais en fait, les achats privés, c'est pareil. Ils sont obligés, pour comparer des fournisseurs, d'avoir cette grille. Sauf qu'elle n'est pas publique. Donc, il va falloir tirer un peu les vers du nez. Et une fois qu'on les a, c'est là qu'on arrive à gagner. Je donne l'expérience de ma propre société. Aujourd'hui, c'est à peu près 25 millions de roadshifts d'affaires. On a un ratio de gain d'appel d'offres de 60%. Ce qui est déjà très important.

C'est-à-dire qu'on gagne plus d'un appel sur deux, un appel d'offres sur deux, grâce à ces techniques. Pourquoi ? Parce qu'en fait, on a en face de nous des acheteurs qui ont des crises d'évaluation. Et nous, on a préparé des réponses types pour la plupart des critères. Et dans certains cas, quand il fallait, je ne sais pas, la norme ISO 9000, la norme ISO 27000, on l'a payée. Il y en a qui n'ont pas les moyens de se le payer. Ce n'est pas donné. Mais si on a les moyens, c'est dommage. Nous, on a perdu les appels d'offres il y a quelques années parce qu'on n'avait pas la norme ISO 9000. On va la faire. Ça va coûter 5000 euros, mais on gagne tous les autres appels d'offres grâce à ça.

Il y a certains critères. Il faut bien comprendre que si on passe à travers, on peut perdre des appels d'offres bêtement. Et ce n'est pas la qualité du produit, ce n'est pas la qualité du service. Notre qualité, avant ou après ISO, c'était la même. Mais on n'avait pas le certificat. Des fois, c'est bête et méchant. Il faut avoir le certificat. C'est peut-être un peu trop francophone. Je ne sais pas. Je pense que aux Etats-Unis, c'est similaire. Des fois, c'est très méchant, très bête et méchant.

Mais ce que je veux vraiment dire par là, c'est que le commercial doit comprendre cette grille-là parce qu'une fois qu'il a compris cette grille, il va répondre correctement ou au maximum à chaque point pour avoir la meilleure note moyenne comme à l'école. Je vais avoir mon bac, mais il y a des matières où je vais avoir 8 sur 20. Mais ce n'est pas grave. Si j'ai 15 sur 20 dans une autre matière, je le rattrape. Et il faut avoir cette vision-là assez scolaire de dire qu'un acheteur, quand il a beaucoup d'offres dans un océan rouge, il ne regarde pas dans le détail si c'est plus beau, etc. Après, il y a des critères plus...

Alors, est-ce que ça veut dire que moi, en tant que commercial, moi, c'est ce que je dis dans mes formations aux commerciaux, je dis demander sur quoi est challengé l'acheteur. Ça ne coûte rien de le demander. C'est quoi ses enjeux ? Au-dessus, qu'est-ce qu'on lui demande ? Parce que, à un moment donné, je dis, moi, vous savez qu'en tant que commercial, je vais te payer au chiffre d'affaires et à la marge. L'acheteur, il est peut-être payé effectivement aux économies qu'il fait, mais peut-être aussi sur d'autres critères. Il a plein d'autres critères. Il a plein d'autres critères. Les acheteurs sont très rarement objectivés, jamais même, j'ai envie de dire, objectivés que sur les économies.

Ça, c'est clair. Parce qu'il y a beaucoup de commerciaux qui pensent le contraire. Oui, c'est vrai. Il y a deux choses. Les acheteurs ne sont pas objectivés sur les économies. Ce n'est pas dire qu'ils n'ont pas dans leur grille de performance des économies à obtenir, mais ce n'est pas le seul critère et loin de là. Et deuxième point qui est aussi un peu dans l'imaginaire des vendeurs, c'est que l'acheteur ne gagne pas plus d'argent quand il fait plus d'économies à titre personnel. Il n'a pas de prime. Il n'a pas de prime, encore moins de pourcentage sur les économies qu'il génère. Malheureusement pour les acheteurs. Mais il ne reste pas. Ça peut être ça.

Ça peut être le fait toujours les industries. Il y a des industries qui disent non mais moi, mon but, ce n'est pas que tu me fasses économiser, c'est de faire en sorte que moi, je suis livré et pas mes concurrents. Pas de rupture de ligne. Exactement. Que moi, je veux la qualité soit nickel. Dans le luxe, je travaille quelques industries du luxe qui me disent mais moi, je n'ai même pas un seul objectif d'économie dans ma fiche d'évaluation. Pas un seul. Je peux même bien payer 30% plus cher. Exactement. Et c'est des acheteurs qui sont déjà très bien payés. Ce n'est pas un problème d'argent. C'est un problème. C'est-à-dire, moi, je veux la qualité, les bons fournisseurs.

Je veux être livré à temps. Je veux zéro défaut.

C'est tout.

OK. Du coup, la relation de confiance entre vendeur et acheteur, ça peut être réel ou c'est plutôt une illusion ? Alors, moi, je dirais que c'est important la relation de confiance mais ce n'est pas la relation de confiance dans le sens j'ai confiance en toi, tu es mon ami. C'est une relation de confiance dans le sens où le commercial représente son entreprise. C'est l'image de l'entreprise. C'est-à-dire que connu des commerciaux qui étaient très bons personnellement, individuellement, on pouvait leur faire confiance. Ils se donnaient à fond et ils s'y donnaient vraiment à fond et ça leur faisait du mal quand leur propre entreprise ne respectait pas ça.

Et le souci de l'acheteur, c'est justement de dissocier le commercial qui peut avoir toute la bonne volonté du monde et l'employeur du commercial qui peut avoir des défauts. Et la problématique de l'acheteur, c'est de faire un équilibre entre les deux. Et des fois, on s'entend très bien avec des commerciaux. On a envie de l'inviter le soir à aller boire un verre. Mais on se dit mais ton entreprise, elle est bancale. Ta boîte le meilleur, ton entreprise est bancale. On a eu des problèmes les derniers mois, les dernières années. Ce n'est pas toi personnellement. Si c'était toi encore qui me fabriquais, je te prendrais. Mais non, ça ne marche pas. Je n'ai pas confiance. Des trucs bêtes.

Tu n'as pas la norme Ecova 10. Tu n'as pas le truc. Mais toi, je te fais confiance. C'est bien. Donc, il a faux cette confiance-là, mais il faut que ce soit une confiance qui soit à double titre, c'est-à-dire le commercial et que l'entreprise soit nickel, irréprochable, cachère, comme on dit des fois, pour qu'il n'y ait pas de doute. Il ne faut pas oublier que l'acheteur, il met un peu sa tête sur le bio quand il choisit un fournisseur. Parce que quand tout va bien, ce n'est jamais grâce à l'acheteur. C'est clair. Quand tout va mal, c'est à cause de l'acheteur qui a choisi le mauvais fournisseur.

Donc, l'acheteur, lui, qu'il ait fait des économies ou pas d'économies, à la limite, ce n'est pas dramatique si le fournisseur livra tant avec la qualité, etc. Et là, ce ne sera pas grâce à l'acheteur, ce sera l'opérationnel, c'est-à-dire le client interne, comme nous on l'appelle, qui récupérera un peu les bénéfices de la sélection de ce bon fournisseur parce que lui, il va atteindre ses objectifs dans son département, etc. Donc, c'est lui. Par contre, s'il y a un problème, c'est l'acheteur. Même le client interne va dire, attendez, moi, je bosse avec un bras cassé, mais c'est l'acheteur qui l'a sélectionné, ce n'est pas moi, ce n'est pas ma faute.

Donc, c'est l'acheteur qui se reprend tout. Quelles que soient les économies qu'on a générées, le coût d'un problème coûte toujours plus cher que les économies qu'on a générées ? Sauf dans quelques exceptions, malheureusement, on l'a vu dans l'automobile où on se dit, bon, on préfère qu'il y ait encore des morts et on paiera les amendes. Mais l'acheteur, du coup, est-ce qu'il a un avis consultatif ou est-ce que c'est toujours lui qui tranche à la fin ou est-ce que ça repart à l'opérationnel ? Alors, c'est une excellente question et ça, pour un commercial, je pense que c'est clé de le savoir. L'acheteur n'a qu'un avis consultatif. Bien sûr. L'acheteur n'a jamais une décision finale.

Il peut influencer beaucoup selon sa position, dans la hiérarchie, dans la connaissance de la matière qu'il achète, etc. Il peut influencer énormément. Mais c'est lui qui signe à la fin, même si parfois c'est l'acheteur qui est derrière, c'est le client interne. Parce que c'est le client interne derrière qui, pendant toute la durée du contrat, va être en relation avec le fournisseur. Et lui, si ça ne marche pas, il va dire, attends, monsieur l'acheteur, venez, réparez-moi la pièce que votre fournisseur ne marche pas. Et là, ça casse tout.

Donc l'acheteur, lui, s'il est convaincu qu'il y a de la mauvaise foi de la part de son client interne, il va remonter ça dans les hiérarchies pour dire, là, il y a un problème. Mon client interne va absolument bosser avec ce fournisseur-là. Je ne le recommande pas pour telle et telle raison. Mais si le client interne a plus de pouvoir, a de bons arguments, etc., l'acheteur, il s'écrase. Et il bosse avec le fournisseur qui a décidé. Et donc ça, effectivement, pour un commercial, c'est important parce qu'on dit souvent que le commercial doit contacter l'acheteur et que l'acheteur va être fournié. Mais vous ne parterez qu'avec l'acheteur, ne parlez jamais avec les clients internes.

D'un point de vue commercial, je ne le recommande pas. D'un point de vue commercial, je dis non, il y a des approches subjectives de relationnel humaine qui font qu'il y aura, que si l'acheteur s'entend bien avec un fournisseur plutôt qu'un autre et qu'il n'y a pas d'argument particulièrement important entre deux fournisseurs et qu'il faut payer quelques pourcents plus cher. Qu'au global, peut-être qu'on fait quand même des économies. Il ne faut pas oublier que ce n'est pas parce que pendant l'appel d'offres, il y a des fournisseurs moins chers que d'autres que l'acheteur regarde. C'est par rapport à l'historique.

Peut-être qu'à offre de services égales, il y en a un qui est 10% plus cher, mais peut-être que même celui qui est 10% plus cher, on fait quand même encore 20% d'économies. Donc l'acheteur, il s'y retrouve. Donc lui, il dit mon client interne, il est content, il va bosser avec moi sur d'autres projets. Il ne faut pas oublier qu'il y a une relation de long terme avec quelqu'un qui a un terme. Il y a plusieurs catégories d'achats. Je fais quand même mes économies, donc je remplis mon pipe de mon côté et tout le monde est content. Donc, il faut garder ça en tête.

C'est que peut-être que pendant l'appel d'offres, ce n'est pas le moins 10 ans, mais peut-être que par rapport à l'historique, c'est-à-dire au comparatif, là, il y a peut-être un sujet qui fait que l'acheteur s'y retrouve quand même. Très bien. Et alors toi, en tant que formateur d'acheteurs, est-ce qu'il y a déjà des commerciaux qui t'ont impressionné ? Et du coup, s'ils t'ont impressionné, pour quelles raisons ils t'ont impressionné ? Alors, il y a certains commerciaux qui m'ont impressionné parfois par leur charisme parce que, comme tu le disais, le commercial est l'image de l'entreprise.

Et effectivement, un commercial qui n'est pas sûr de lui ou qui n'est pas sûr de son entreprise, et j'en ai connu des commerciaux qui disaient parfois on a des problèmes mais on essaie de régler ça rapidement. Ça ne m'est pas en confiance. Un commercial, au contraire, qui est sûr de lui, qui pose les sujets avec aplomb et qui, en plus, arrive à avoir une capacité de vision plus large que la partie commerciale. Et c'est ça, je pense, le point clé, surtout pour des achats compliqués. La remède de papier, c'est peut-être pas l'idéal, peut-être pas la meilleure exemple.

Mais quand on commence à être sur des achats un peu plus complexes, avoir en face de soi un commercial qui se dit OK, mais j'ai un ami de votre société. J'ai vu, vous avez plusieurs entrepôts. j'ai vu votre organisation interne. Vous avez un directeur de département ici, un directeur d'usine ici, etc. Et bien, voilà l'organisation que je vous propose. Finalement, il fait un peu le travail de l'acheteur et l'acheteur va se dire je vais pouvoir me reposer sur quelqu'un qui non seulement me propose une stratégie qui est viable, qu'on va ajuster, mais c'est lui qui est force de proposition. Mais en plus, je vais avoir en face de moi un commercial qui va m'aider à étendre mon contrat.

Il ne faut pas oublier un point, surtout dans les grands groupes, c'est qu'un acheteur il est tout seul souvent pour déployer un contrat international dans des dizaines de sites industriels dans le monde entier sur des cultures différentes, etc. Et il est tout seul. Il ne peut pas se dire non, j'ai toutes mes équipes qui vont aller vendre votre contrat, etc.

Alors que si vous avez un commercial en face de vous qui vous structure tout ça, qui vous dit voilà, le plan d'action pour déployer notre contrat, pour faire en sorte que les économies que vous avez prévues se retrouvent vraiment dans le P&L, dans le bilan, dans le compte de résultats, là, ça va donner confiance à l'acheteur parce que l'acheteur, il y a un point d'ailleurs qu'il ne faut pas oublier, c'est qu'il doit rendre des comptes au contrôleur de gestion parce que c'est facile de faire des économies sur le papier, c'est plus difficile de les retrouver dans le compte de résultats parce que finalement, on a choisi un fournisseur et les commerciaux parfois s'en frustrer parce que j'ai été sélectionné par les acheteurs, je n'ai pas de commande.

On vient annoncer un million d'euros de chiffre d'affaires, j'ai à 100 000. Qu'est-ce qui s'est passé ? Ça, c'est un problème de déploiement du contrat et ça, c'est pareil. En fait, ça, c'est un argument de vente, je pense qu'il ne faut pas oublier pour les commerciaux, c'est de se dire l'accompagnement au déploiement d'un contrat, surtout quand il y a des contrats historiques d'un concurrent, par exemple, qui est déjà bien implanté. L'acheteur, lui, il ne faut pas oublier qu'il n'a qu'un pouvoir d'influence.

Il n'a pas de pouvoir décisionnaire, il n'est pas hiérarchique compte fournisseur, il va peut-être renvoyer une politique d'achat à tout le monde, de sans entendre, des petits rappels, et puis après, on verra. Et l'acheteur, qu'est-ce qu'il fait ? Six mois après, un an après, il regarde les dépenses et il dit, ah merde, il ne faut pas passer par mon fournisseur, c'est con. Donc, du coup, il renvoie un email et puis les trois ans se passent, renouvellement de contrat, relance appel d'offres, etc.

Et donc, en fait, cette partie de déploiement du contrat, c'est également un argument important que le commercial peut apporter, qui coûte un peu au commercial, mais qui aide l'acheteur aussi et qui est l'acheteur pour prendre le compte. Donc, il y a le charisme, il y a l'accompagnement, la bonne compréhension du métier de l'acheteur, il y a où on se positionne, où on est l'acheteur, comment on peut l'aider l'acheteur dans son déploiement de contrat, dans l'atteinte des objectifs et dans la génération d'économies qui ne sont pas uniquement sur le produit, mais sur le coût complet. OK. Donc, oui, je vais demander trois conseils, mais c'est ça, pour les commerciaux qui nous écoutent.

Très bien. Moi, je parle beaucoup de la méthode DISC, c'est la méthode des couleurs. Est-ce que c'est aussi des choses qui sont travaillées sur une formation d'acheteur ? Le profil en DISC ou autre chose, le MBTI ou d'autres modèles ? PNL, je crois. Ou la ProcessCom ou la PNL, etc. Est-ce que dans une formation d'acheteur, on travaille aussi sur le profil de son interlocuteur, la détection et voir comment l'aborder ? Et du coup, avec quel outil ? Quand j'étais chez le groupe SEM, nous, on avait été formés justement à la programmation neurolinguistique. On avait une formation qui était relativement longue pour l'époque. C'était une formation d'une dizaine de jours.

Ça commençait à être costaud qui était très intéressante et je pense que, d'une certaine manière, c'est un peu l'équivalent du DISC, sur le principe de se dire qu'on doit s'adapter à son interlocuteur. Voilà. Il y a des méthodes différentes et ça, je pense que c'est très important. C'est très important parce que les personnes ne se rendent pas compte, souvent et souvent quand ils sont jeunes ou quand ils sont inexpérimentés, même âgés, ils sont inexpérimentés par rapport à la relation humaine, de se dire que chaque être humain est différent et chaque être humain doit être pris tel qu'il est. Alors, quand on est à titre privé, on peut se dire, lui, c'est un con.

Quand on est en relation commerciale, ce n'est pas pareil. Ça a beau être un con, c'est mon client. Donc, je dois m'adapter à lui et moi, peu importe, mon but, c'est de vendre. Je ne suis pas en train de faire de la politique, je ne suis pas en train de l'éduquer, je dois juste m'adapter et me synchroniser pour lui parler, pour faire en sorte qu'il comprenne ce que je dis. Et en fait, ce simple fait de se dire qu'il comprenne ce que je dis, ça paraît anecdotique, mais en fait, ça fait toute la différence. C'est de savoir, en regardant dans les yeux de l'acheteur, en l'écoutant, en regardant sa posture, c'est est-ce qu'il a vraiment intégré le message que j'ai voulu lui faire passer.

Et s'il ne l'a pas intégré, il faut recommencer d'une nouvelle manière. Il faut le réaborder. C'est parce qu'effectivement, on en dise qu'on n'a peut-être pas bien focus, il ne l'a peut-être pas mis, on n'a pas mis dans la bonne couleur, etc. Il faut se resynchroniser, comme on dit en PNL, pour qu'il entende réellement le message qu'on veut faire passer. Et ça, je pense que ça apporte un énorme facteur. Et ça va, en plus, être un des facteurs principaux maintenant que l'IA arrive, le relationnel. parce que c'est ce qui va rester. La technique, la technologie, les processus. La connaissance du marché, la connaissance produit. En deux clics, on a l'info.

Par contre, cette partie émotionnelle, cette synchronisation avec une personne, ce lien, effectivement, qu'on crée, l'IA l'aura peut-être un jour. Je pense qu'elle l'aura un jour. Mais on a encore quelques années devant nous. Et c'est ce qui fera la différence entre des bonnes relations, entre un acheteur et un commercial par rapport à d'autres. Alors du coup, est-ce qu'un acheteur, il préfère négocier un peu à distance ou par mail ou uniquement par écrit, etc. Ou est-ce que tu conseilles à chaque fois dans tes formations aux acheteurs de vraiment rencontrer physiquement, de créer la relation, etc. Je pense que c'est lié à la PNL ou au disque.

C'est qu'il y a des personnes qui aiment le contact physique et d'autres qui ne l'aiment pas. Moi, je vois, ça fait 15 ans que je dirige ma société. On a une soixantaine d'employés. On a une centaine de clients. J'habite depuis 10 ans à Ottawa. au Canada. Je ne rencontre personne physiquement. Personne. Une fois par an, je vais au bureau. Je ne reste même pas la journée au bureau. On va manger. On discute, etc. Mais je n'ai pas besoin de cette présence physique pour avoir une relation très forte avec des gens. Que ce soit mes clients, que ce soit mes salariés. Parce que le relationnel, les discussions qu'on a, la réactivité, pour moi, c'est très important. Cette partie réactivité.

J'envoie un message, j'aime bien qu'on me réponde rapidement, à minima dans les 24 heures. Et ça, pour moi, déjà, c'est un sujet. De me faire des rapports, d'être clair, d'être synthétique. Ça, pour moi, mais à titre personnel, c'est meuleur. Il y a d'autres personnes, au contraire, on sent qu'il faut qu'on touche, qu'il soit très physique. Il faut la machine à café. Voilà, il faut la machine à café. où il faut être sur les chantiers, selon les produits. Moi, j'ai des acheteurs chantiers qui aiment sentir vraiment cette vibration d'un chantier qui bouge, ces machines, qui aiment voir l'industrie, qui aiment voir ces usines qui tournent, qui font beaucoup de bruit. Pour eux, c'est un musée.

C'est vraiment une attraction. Ils préfèrent aller là qu'aller à Aqualand. Donc, il faut arriver à cerner la personne pour se dire qu'est-ce qu'elle aime bien. Est-ce qu'elle aime bien, comme moi, par exemple, la réactivité, le professionnel, la clarté, et on fait gagner du temps ? Voilà. Ou est-ce que c'est quelqu'un, au contraire, non, il est plutôt dans l'empathie. Il y en a certains, on peut les inviter au resto. Il y a des acheteurs, moi, j'ai des discussions sur LinkedIn et on n'est pas d'accord là-dessus. Il y a des acheteurs qui disent, non, mais moi, je veux être invité au resto. Et ce n'est pas parce que je suis invité au resto que je vais sélectionner différemment mon fournisseur.

Ce n'est pas mon point de vue personnel, mais je l'accepte. Donc, chacun fait un peu comme il le ressent. Exactement. Et je pense que la vraie compétence d'un commercial, c'est justement de détecter ça. C'est de se dire, je ne vais pas traiter tous mes clients de la même manière. Je ne vais pas tous les inviter au restaurant. Parce qu'à un profil bleu qui est très analytique, très précis, qui n'est pas dans la relation, je n'aurai pas la même relation avec quelqu'un jaune qui, effectivement, il faut aller casser la croûte avec lui, aller boire le café, sortir du sujet. Et ça, c'est un point clé.

C'est un point clé et c'est valable aussi chez les acheteurs parce qu'en fait, l'acheteur a une casquette commerciale en interne. Je rappelle que l'acheteur n'a pas de pouvoir décisionnaire. Et s'il n'a pas de pouvoir décisionnaire, ça veut dire qu'il est son propre commercial, son propre influenceur dans l'entreprise pour vendre les contrats, pour vendre les fournisseurs, pour vendre des besoins nouveaux, c'est-à-dire de recadrer les besoins. C'est-à-dire, est-ce que tu as vraiment besoin d'un téléphone qui n'a pas d'abonnement ? Ça ne coûte que dalle. C'est pareil. Ça ne tombe pas en panne. Voilà. Ça ne tombe pas en panne. Tu veux prendre des photos ? Ok, je te prends un Kodak.

Donc, en fait, c'est ça. Le point, c'est que... Et du coup, l'acheteur a cette problématique aussi. C'est-à-dire, il doit discuter avec un DRH, avec un gars à la R&D, un gars sur la prod, un directeur financier, des personnes qui ont des niveaux d'études complètement différents, qui ont des états d'esprit différents. Moi, j'ai travaillé beaucoup dans la R&D. C'est des artistes, les gars. Les gars, l'argent, c'est accessoire, l'argent pour eux. C'est non, mais nous, on va créer le plus beau produit, machin, etc. Les designers, c'est un peu le même principe.

Et en fait, on doit s'adapter, effectivement, à un interlocuteur qui soit, comme tu disais, plutôt analytique, plutôt rêveur, y compris dans les mots qu'on utilise. Et ça, je pense que c'est clé. Et ça prend du temps à apprendre. Il ne suffit pas de le dire comme ça dans une interview. Pratiquer, apprendre, pratiquer. C'est des années pour moi, même à titre personnel, j'apprends encore là-dessus. Mais c'est des années d'apprentissage pour arriver à repérer et surtout à détecter rapidement. Parce que si on ne se synchronise pas, dès le départ, c'est très difficile de se resynchroniser. C'est comme on dit, c'est la première impression.

On n'a pas de chance, mais on n'a pas de première impression. Voilà. Et c'est ça. Et alors, comment un commercial peut voir qu'un acheteur est en train de le manipuler ? On parle souvent dans les commerciaux, il dit, oui, mais là, j'ai servi de lièvre, etc. Comment, moi, en tant que commercial, je peux évaluer ça et ressentir cette information ? C'est toujours délicat. Nous, dans mon groupe, ça nous arrive également. On a ce sentiment-là. Et souvent, on le détecte par rapport à la réactivité de l'acheteur. C'est-à-dire que souvent, l'acheteur va vous poser des questions, avoir sa réponse, puis vous laisser dans le flou pendant longtemps. C'est souvent mauvais signe.

Un acheteur, quand il est sur son dossier, il le traite. C'est-à-dire que quand il est sur son dossier et vous le voyez peut-être même regarder entre les dossiers que vous gagnez et les dossiers que vous perdez. Les dossiers que vous gagnez, souvent, vous êtes en relation très régulière avec l'acheteur. Ils vous posent des questions. Ils vous demandent de clarifier tel sujet. Le contrat, la clause qui est ici, machin. Il faut qu'ils s'intéressent. Il faut qu'ils s'intéressent. Vous voyez ? Une objection, c'est une preuve d'intérêt. Il vaut mieux une objection. Exactement.

Alors que quand on sert de lièvre, moi, j'ai remarqué, même dans nos profs d'Apple d'Obs, c'est qu'on se dit comment vous fonctionnez, vous, là-dessus, sur ce point-là ? On donne et puis après, blackout, c'est nous qui relançons tout le temps. Quand c'est le commercial qui relance tout le temps, c'est qu'il y a un souci. En fait. Globalement, c'est ça le truc. C'est qu'il n'est pas intéressé. C'est que l'acheteur n'est pas intéressé et qu'en fait, il passe son temps parce que l'acheteur, il ne glande pas. Il n'est pas à la plage à l'attendant. C'est-à-dire que s'il ne bosse pas avec vous, c'est qu'il bosse avec un autre. Il n'y a pas de secret. C'est qu'il fait quelque chose.

Et donc, le commercial, il faut qu'il arrive à raccrocher. Ce n'est pas facile. Parfois même, et ça, je suis d'accord, et ce n'est pas une bonne pratique, mais parfois, il y a des appels d'offres qui sont faits juste pour avoir des lièvres. C'est rare, mais ça peut arriver. C'est très frustrant pour moi aussi parce que je le vis. Et on voit qu'ils repartent à chaque fois avec les mêmes fournisseurs historiques. On va faire perdre du temps à tout le monde. Mais ça arrive. Mais souvent, on le sent justement par rapport à l'intérêt de l'acheteur d'aller creuser, d'aller vérifier. Parce qu'un acheteur, à nouveau, il met sa tête sur le bio quand il choisit un fournisseur.

C'est-à-dire que quand il a envie de bosser avec vous, il va creuser pour être sûr de se dire est-ce que je ne fais pas une bêtise ? Est-ce que si je sélectionne ce fournisseur-là, qui en plus n'est pas le fournisseur historique, qui n'est peut-être pas le fournisseur recommandé par le client interne, il va redoubler de vigilance. Il va vous poser encore plus de questions pour se dire ok, si je l'impose, il ne faut pas que je me plante. Parce que si je me plante, c'est terminé.

Pareil dans les techniques des acheteurs, est-ce qu'un acheteur qui me dit il faut faire au moins 15%, on ne travaille pas ensemble, on est d'accord qu'il travaille sur le comment c'est haut, sur un point d'ancrage et qu'il dit 15% mais il ne veut pas arriver à 15%. Oui, exactement. C'est ce qu'on dit, on a le point d'annonce, on a la mire, on a son point de rupture. Et en fait, sur cette chaîne de négociation, l'acheteur, ça dépendra comment il a travaillé son sujet et quelle maturité il a. Un très bon acheteur va rarement être déconnant par rapport à son marché parce qu'il connaît son marché.

Donc si vous voyez qu'un acheteur vous dit c'est moins 30% et puis vous, en tant que commercière, vous dites c'est moins 30%, c'est moi qui vous achète les produits à ce moment-là. C'est un concurrent, moi je vous les achète les produits, j'arrête de bosser, je ne fais que de l'achat à revente, c'est terminé. Donc là, c'est du bluff total. Si vous sentez par contre que les moins 5%, c'est réaliste. Il y a bien un gars qui veut casser les prix, qui veut rentrer sur le marché, etc. Là, il va falloir négocier plus durement et mettre en avant d'autres arguments de coût complet, notamment, de longévité des produits, de proximité, d'assurance, de toutes ces garanties-là.

Ça a un vrai poids et ça a encore plus de poids aujourd'hui qu'il y a quelques années. Et ça, pour moi, il faut vraiment que les commerciaux insistent là-dessus sur la sécurité d'approvisionnement, sur certains produits plus que d'autres. Parce que c'est vraiment quelque chose qui fait peur aux acheteurs aujourd'hui, ces ruptures d'appro parce qu'ils l'ont vécu pendant le Covid. Alors qu'un acheteur ne l'a jamais vécu ou alors c'était exceptionnel et souvent des erreurs de l'entreprise elle-même. Mais on n'a jamais vu une usine qui s'arrêtait ces 50 dernières années. C'était vraiment une exception pure. Pendant le Covid, toutes les entreprises carrément se sont arrêtées de travailler.

Tout le monde était au chômage. Il a fallu arrêter des hauts fourneaux dans certains cas. Ça coûte des millions d'euros à relancer, à remettre la machine en route, etc. Donc les dirigeants ont une peur bleue de ce Black Swan. Et du coup, ils se disent non mais attends, si tu m'apportes un fournisseur qui me garantit mais qui est plus cher, je l'entends. Je ne sais pas si je vais sélectionner mais je l'entends parce qu'il y a vraiment un sujet de gestion de risque qui va de toute façon coûter beaucoup plus cher dans quelques mois, quelques années.

Alors moi, dans les commerciaux, je l'ai fait travailler sur la préparation de négociation sur une grille que j'appelle une grille PCP, plancher, cible, plafond. C'est en dessous de quoi je ne descends pas, à quoi j'ai envie d'arriver et du coup, qu'est-ce que je vais demander et puis prendre tous les critères de négociation, c'est-à-dire qu'un acheteur est pas de la même façon. Oui, il pose de la même manière. Les termes sont différents. C'est-à-dire que nous, on a notre mire, c'est ce qu'on aimerait atteindre idéalement. On a notre point d'annonce qui est le plus agressif et on a notre point de rupture, c'est au-delà de ce prix, je ne te prends pas de toute façon, tu es hors course.

Donc, c'est à peu près la même chose et après, c'est pas de concession sans contrepartie. C'est la règle de base. Pas de concession sans contrepartie et ces concessions et ces contreparties doivent être travaillées avant la réunion et ça, c'est important. C'est ce que tu enseignes, c'est ce que j'enseigne aussi et en fait, quand on est en réunion, après, c'est ni plus ni moins qu'un échange de concession et de contrepartie qu'on a déjà prédéterminé où on a souvent déjà écrit en disant, ben voilà, moi, j'ai envie d'obtenir mes 60 jours et pour obtenir mes 60 jours, je suis prêt à lâcher sur tel sujet. Un peu plus de délai de livraison, voilà, des sujets de communication et de reporting.

C'est ce que je peux lâcher. Voilà, ce que je peux lâcher et qui ont à peu près des équivalents. Bien sûr. Et après, il y a un autre concept très important, c'est la résistance. C'est qu'il faut toujours apporter de la résistance. Moi, je le dis aux acheteurs et les commerciaux doivent le faire. Et je donne souvent un exemple, c'est que si vous allez au casino et que vous mettez une pièce dans la machine à sous et que vous gagnez, votre premier réflexe, c'est de remettre une pièce. Mais si à chaque fois vous mettez une pièce, vous gagnez. Vous n'arrêtez jamais.

Et moi, j'ai eu des cas avec des fournisseurs où à chaque fois, je disais, vous ne pouvez pas faire un effort complémentaire et ils faisaient un effort. Je ne donnais aucune contrepartie. Je dis mes concessions, mes concessions. Mais au bout d'un moment, ça me fatiguait même à cette personne. Je disais, mais ça s'arrête quand ? C'est qu'à un moment donné, donne-moi ton prix final. Je ne suis pas là à chaque fois à aller pleurer. Je ne te donne rien. Tu baisses tout le temps ton prix. Ce n'est même pas marrant comme négo. C'est ce que je dis au conversation. Je dis de toute façon, oui, il y a toujours plus de valeur derrière un non. Oui.

C'est-à-dire que si tu vas être gentil, tu dis oui à tout, ça ne donne pas de valeur. Si tu dis non, non, non, et tu dis oui, tu as donné plus de valeur. Un truc tout bête, c'est que tu as ton acheteur qui t'appelle qui dit, tiens, il faut qu'on se voit même si ce n'est pas vrai. Non, je suis à l'autre bout du département, j'ai trois rendez-vous et je ne peux pas venir. Oui, il faut vraiment que je te vois, etc. Et là, même sans contrepartie, si tu dis OK, je me débrouille, je vais appeler mes clients et je viens, tu as donné plus de valeur la deuxième fois que la première. En fait, tu te dis je suis dans le coin. Et on est d'accord.

C'est marrant parce qu'il y a plein de similitudes dans nos façons d'aborder les négociations. Mais en fait, on enseigne des tactiques et des techniques de négociation. Donc là, on n'est même pas vendeur-acheteur, c'est qu'on a deux négociateurs. Exactement, en fait. Mais j'aimerais quand même revenir sur un point très important, c'est que pour l'acheteur, la négociation, c'est 10% de son temps, voire même moins. Ça veut dire qu'il y a 90% de son temps où l'acheteur prépare sa négociation. Pour le vendeur-acheteur. Peut-être aussi pour le vendeur. Je ne me rends pas compte.

Je ne me rends pas compte parce que ça, pour le coup, je me bats en interne pour mes commerciaux dans ma boîte pour qu'ils passent 90% du temps justement à mieux préparer leurs négociations ou mieux préparer leurs appels d'offres aussi. Ça inclut l'appel d'offres. Parce que l'acheteur, lui, il faut bien imaginer qu'il va sourcer ses fournisseurs souvent sur Internet, sur des salons, etc. Et en fait, la négociation, elle commence là. Et c'est ça qu'il faut que le commercial comprenne. C'est que l'acheteur va être attiré ou pas attiré par des fournisseurs, va les inviter à des appels d'offres avant même de discuter avec eux sur la base de leur site Internet.

Deux, est-ce qu'ils sont présents sur l'IA que j'ai interrogé ? Est-ce qu'ils sont présents à un salon ? Est-ce qu'ils sont dans une liste de fournisseurs habilités dans la région, etc. Donc, en fait, le travail du commercial se passe bien avant le rendez-vous de négociation où justement, on doit attirer son acheteur et convaincre son acheteur de le mettre et d'une dans son appel d'offres. C'est le premier critère. Moi, j'ai mis des années au début pour ma société à être invité, ne serait-ce qu'aux appels d'offres.

Une fois que j'ai réussi à être invité, il fallait rassurer des clients qui disent OK, on l'a vu, il sait faire, mais bon, il est incogné au bataillon, son site, il ne nous dit rien, etc. Donc, on a blindé notre site Internet. Là, on est en train de travailler sur l'IA aussi pour blinder l'IA pour que quand il demande un chat GPT quelque chose sur notre groupe, il y ait un maximum d'informations et qu'on soit loin devant nos concurrents. Mais ça, en fait, ça se passe avant la négo. Parce que l'acheteur, quand il arrive en négo, il ne faut pas oublier qu'il a revu son besoin fonctionnel. Donc déjà, il a fait des économies. Il a remplacé l'inox par du plastique. Déjà, 80% d'économie.

Ensuite, il a vu tous les prix de vos concurrents. Il connaît le prix du marché. À 5% près, il a éliminé ceux qui étaient 50% plus chers, il a éliminé ceux qui étaient 50% moins chers parce qu'il y a un bug. Donc, vous êtes tous sur un mouchoir de poche. Quand on arrive en négociation, on n'est même pas obligé de la faire en vrai. Normalement, l'acheteur, ça y est, il a déjà ses économies. Ce qu'il va négocier, c'est vraiment la cerise sur le gâteau. C'est ce qu'on appelle le 5% acheteur ou le 3% acheteur. C'est pour se faire plaisir qu'il l'ait ou qu'il ne l'ait pas. Il faut qu'il justifie son job aussi. Oui.

Si tout compte qu'il ne sert pas, s'il n'a pas de preuves entre guillemets de son job, son chef... Les preuves, c'est justement tout le travail qui est en amont. C'est l'étude de marché, l'analyse du besoin, l'écriture de l'appel d'offres, l'analyse des offres. C'est un gros travail. L'analyse des offres plus rapide maintenant avec l'IA. C'est un gros travail de challenger. Et en fait, quand on arrive à la négociation pure, généralement, c'est plus... D'ailleurs, ce n'est pas toujours le prix qu'on négocie à ce moment-là. C'est un peu le prix, mais c'est souvent le contrat.

C'est souvent des clauses hors prix, en fait, sur les délais de paiement, sur les garanties, quelle couverture de garantie on a, etc. Des clauses très contractuelles et qui peuvent durer souvent plus longtemps qu'aller négocier 3% de plus sur le contrat. C'est marrant parce que notre échange me donne une idée. Je me dis, mais en fait, est-ce qu'il ne faudrait pas former les vendeurs et les acheteurs ensemble ? Moi, c'est ce que je conseille souvent. C'est de dire aux commerciaux, de dire, mais vous imaginez les acheteurs comme des gens qui passent leur journée à aller négocier, à prendre des fournisseurs au hasard et puis à aller taper dessus.

Sauf que votre travail, non, c'est d'identifier votre client, de vous faire connaître le plus en amont possible, de mettre en avant toute votre valeur d'entreprise qui fait que vous êtes un incontournable dans ce secteur d'activité pour que l'acheteur avant même l'appel d'offres ait un sentiment positif par rapport à votre offre. C'est-à-dire que quand on part avec un sentiment positif, forcément, naturellement, l'être humain va le pousser un peu plus qu'un autre. Et ce sentiment positif, il doit être côté client interne, mais aussi côté acheteur, des deux côtés.

Donc, le point clé, c'est vraiment de se dire qu'on doit connaître le métier de l'acheteur et on doit connaître ses sept ou huit étapes achats comme on dit. Et c'est pour ça que j'invite les commerciaux à aller regarder où ils tapent le source to contract ou les sept étapes achats ou les huit étapes achats sur Google. Ils vont trouver plein de sites internet, de vidéos, y compris sur ma chaîne Radio Achat. Vous pouvez aller regarder sur YouTube. vous aurez toutes les informations dessus. Et déjà, quand vous aurez compris le vrai métier d'acheteur, ça aidera.

Et côté acheteur, je suis d'accord avec toi, il faut qu'ils connaissent un peu mieux aussi le métier de commercial parce qu'ils ne le connaissent pas nécessairement. Ils ont l'impression que le commercial est là pour passer des appels toute la journée et ça n'aide pas. du coup, là pour terminer, c'est quoi l'acheteur du futur et c'est quoi le vendeur du futur ? Qu'est-ce que tu imagines ? Moi, je pense que l'intelligence artificielle va accélérer énormément de sujets liés à la connaissance. C'est-à-dire que le commercial comme l'acheteur, ils vont appuyer sur un bouton. Jean-Pascal Mollet, c'est qui ?

En deux minutes, je vais avoir tout le background de Jean-Pascal Mollet, tout ce qu'il est passé à la télé, machin, etc. Et j'aurai déjà les arguments. Et puis, je vais demander à l'IA quel est le point faible de Jean-Pascal. Pendant les interviews, où est-ce qu'il a été mis en défaut ? Dans quoi il pourrait être mal à l'aise ? Quel est mon point d'attaque ? Qu'est-ce qu'il aime ? Au contraire, qu'est-ce qu'il adore ? Est-ce qu'il aime le foot ? Est-ce qu'il aime le hockey ? Est-ce qu'il aime... Etc. Et je vais lui parler de ça. Je vais le faire rêver. Vous voyez ? Ça, c'est des sujets. Pareil pour côté entreprise. Est-ce qu'elle est en difficulté ?

Est-ce qu'elle a des projets de développement ? Est-ce qu'elle a de l'innovation particulière par rapport à ses concurrents ? Donc, tout ça, ça va être réglé par l'IA. Donc, la grande différence, ça va être le travail d'analyse intellectuelle de l'acheteur et du commercial par rapport à cette masse d'informations instantanées qu'on aura. Notre capacité à la traiter rapidement. Avant, on avait des mois pour traiter ces informations, les assimiler. Pendant des mois, on en discutait avec ses collègues, etc. Là, en une semaine, voire moins, en deux, trois jours, on a autant d'informations. Il va falloir les intégrer, les analyser. Et donc, ce qui va rester, c'est le relationnel.

Ce qui va rester, c'est comment je peux faire confiance à mon interlocuteur humain sur lequel je peux m'appuyer sur lui pour appliquer le contrat qu'on aura négocié et que je n'ai pas de problème personnel. Parce qu'au final, c'est un contrat d'entreprise mais qui a des retombées personnelles si ça ne marche pas bien. Comme tu disais, on va être viré ou on va être sanctionné, etc. Donc, c'est un problème personnel. Ce qui joue des tours aussi parce que l'acheteur, peut-être le commercial aussi, mais l'acheteur, des fois, il prend des décisions un peu irrationnelles de se dire je ne veux pas prendre de risque donc je prends un SAP.

Ça, si ça se plante, on ne pourra pas me reprocher de ne pas avoir pris le meilleur. C'est le meilleur. Ce n'est pas ma faute. C'est le plus gros. Et on a des acheteurs qui fonctionnent comme ça. Ils disent, non mais moi, on a préféré, moi j'ai eu le cas il n'y a pas longtemps, j'ai préféré prendre un acteur américain parce que ça rassurait notre équipe de direction d'avoir une boîte américaine plutôt qu'une boîte française. Et pourtant, dans leur communication, c'est souveraineté, machin. Mais quand il faut prendre une décision, c'est non, on ne prend pas de risque. Comme ça, nos actionnaires sont tranquilles. On a pris un américain, un américain quand même. Pas déconner. Ok.

Olivier, on arrive à la fin de cet épisode et je laisse toujours une minute à mon invité pour en faire ce qu'il en veut. Tu peux nous dire ce que tu veux, tu peux parler de ce que tu veux, tu peux conclure de la manière que tu souhaites. Mais voilà, je te laisse cette minute pour conclure. Très bien. la conclusion que je donnerais d'abord, et là, je parle vraiment aux commerciaux directement. Premier point, c'est de connaître le métier d'acheteur. N'imaginez pas que l'acheteur, il arrive en négociation, il n'a rien préparé. La négociation, c'est 10% de son temps de travail. La préparation de la négociation, c'est 90% en absorbant de la connaissance.

Le deuxième point, c'est qu'un acheteur n'attend pas d'un commercial que ce soit un béni-oui-oui. Il veut quelqu'un qui soit sûr de lui et qui, si nécessaire, mette de la résistance et qu'il arrive à convaincre de cette résistance. C'est important, ce n'est pas de la résistance pour le principe, c'est de se dire, voilà, je mets de la résistance, mais voilà pourquoi je mets de la résistance, c'est pour vous sauver, vous, acheteur. C'est parce que si je ne mets pas de la résistance, dans quelques mois, vous allez revenir vers moi, vous allez avoir des soucis à tel niveau, vous allez avoir du SAV, vous allez avoir du stock, etc.

et je ne veux pas vous mettre en défaut parce que ça va vous coûter plus cher d'avoir une semaine de rupture de stock plutôt que de prendre un fournisseur fiable sur lequel moi, je m'engage, non seulement à titre personnel, mais ma société, contractuellement, va s'engager sur tel et tel sujet pour faire en sorte que vous ne soyez pas mis en défaut. Et troisième point, c'est le relationnel. Effectivement, c'est ce qui va nous rester à terme par rapport à l'IA, c'est de se dire le relationnel va permettre en fait de créer du réseau avec l'acheteur, mais n'oubliez pas, avec tous les interlocuteurs de l'entreprise.

Donc, l'acheteur est le point clé, il ne faut pas le froisser parce qu'il a un pouvoir de nuisance et rappelez-vous, il n'a pas un pouvoir de décision. Donc, il faut que vous fassiez un allié d'un peu tout le monde dans l'entreprise. Donc, contactez tous les interlocuteurs potentiels, y compris la secrétaire. Ce n'est pas nécessairement des décisionnaires de haut niveau. La secrétaire peut être un point de blocage. Donc, voilà, faites attention à ce relationnel. Super. Merci Olivier. Donc, Olivier Odino a eu des IENO. Vous pouvez le retrouver sur LinkedIn, sa chaîne YouTube, Radio Achat, c'est ça ? Oui. Et puis, un grand merci. Moi, j'adorais cette heure.

On a passé un peu plus d'idées ensemble. Très riche. On se rend compte qu'en fait, on a plein de points communs entre vendeurs et acheteurs. Et puis, on va se serrer la masse symboliquement pour dire que sans vendeurs, il n'y aurait pas d'acheteurs et vice versa. Donc, tant mieux. Et le message final et ce que tu as dit plusieurs fois, c'est que ce côté humain est toujours important. Et tant mieux. Exactement. Merci Jean-Pascal. Merci Olivier. A très bientôt à tous dans un futur épisode du podcast des magiciens de la vente. Et je vous dis à tous à très bientôt. Bye bye.