🔴 Le pdg de Saint-Gobain sur la prédation des capacités productives par les fonds spéculatifs

En notre nom à tous à monsieur Benoît Basin, président directeur général de Saint-Gobin, ainsi qu'à monsieur Dominique Azan, directeur des affaires institutionnelles du groupe. Monsieur le président, directeur général, vous exercez depuis juin 2024 ses responsabilités mais auparavant, vous étiez en tant que directeur général délégué, je crois, vous étiez responsable entre autres des opérations euh de session d'actifs présenté comme non stratégique dont faisait partie donc je suppose enfin je crois l'entreprise la paire. [grognement] Cette enseigne bien connue du grand public a été cédée au fond d'investissement Mutares que nous avons par ailleurs auditionné ici même il y a peu de temps.

Nous avons également auditionné des représentants des salariés de la paire et donc juste que nous vous demandions de présenter votre point de vue sur une transaction qui a suscité beaucoup d'interrogations et et d'où cette audition. Alors, je vais rappeler très brièvement les faits. L'enseigne la paire qui a donc été cédée en 2021 connaît depuis cette date des difficultés chroniques.

Elle a dû se séparer d'un certain nombre d'actifs, notamment une usine de PVC située dans le nord et une dizaine de magasins. Elle a également réduit ses effectifs d'au moins 20 %. Tout cela sous la responsabilité de Mutarè.

Nous nous interrogeons par conséquent sur les raisons qui ont poussé Saint-Gobin à choisir de passer un accord en versant une importante dotation destinée à permettre la relance de l'entreprise et la conservation de l'emploi avec un tel investisseur plutôt qu'avec un autre. Alors pour la bonne compréhension du déroulé du déroulement de nos travaux, je précise qu'ensuite donc je vais vous donner tout de suite la parole dans un instant la parole pour une intervention liminaire de 15 minutes environ et cela précédera un échange sous forme de questions réponse. Et auparavant, je me dois de vous rappeler que l'article 6 de l'ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaire impose aux personnes auditionnées par une commission d'enquête de prêter serment, de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

Je vous invite donc monsieur président directeur général à lever la main droite et à dire "Je le jure." Je le jure. Je vous remercie et je vous cède désormais la parole.

Merci. Monsieur le président, je vous propose quelques mots d'introduction à la fois pour présenter le groupe Saint-Gobin aujourd'hui et puis la stratégie que nous avons poursuivi depuis plusieurs années. Moi, je suis effectivement dans le groupe Saintovin depuis 27 ans.

J'avais été nommé directeur général délégué en 2019 en charge de la transformation du groupe sur laquelle je vais revenir donc au sens large, directeur général des opérations également directeur de la transformation de groupe, directeur général depuis 2021 et président directeur général depuis juin 2024. Alors le groupe Saint-Gobin aujourd'hui en quelques chiffres, nous sommes présents dans 80 pays. 47 milliards d'euros de chiffre d'affaires, un petit peu plus de 160000 salariés, 1100 usines de par le monde et puis un peu plus de 3000 points de vente essentiellement en Europe.

Ça c'est pour la présentation du groupe. Nous avons fêté les 360 ans du groupe l'an dernier, comme vous le savez, créé en 1665. Le groupe Saint-Gobin et moi je l'ai mis en œuvre depuis mes responsabilités en 2019 s'est positionné comme leader mondial de la construction durable.

Il y a 20 30 ans, Saint-Gobin était un groupe beaucoup plus diversifié avec tout un tas d'activités différentes dans le papier bois, dans le verre d'emballage. Le groupe s'est centré petit à petit à partir du grand mouvement sur les 20 25 dernières années et en explicitant cette stratégie comme un leadership mondial sur la construction durable. Et [grognement] il s'est passé deux grands de choses pour le groupe Saint-Gobin depuis 6 ans maintenant.

Premièrement, une transformation de l'organisation par pays. C'estàd que comme beaucoup de grands groupes industriels ou internationaux, nous étions organisés depuis des décennies par ligne de produits mondiales. Il y avait des dirigeants français pour l'essentiel de ces grandes lignes de produits mondiales.

Donc l'isolation d'un côté, la plaque de plat d'un autre, les plafonds d'un troisème, le vitrage, la distribution. Nous avons considéré ce qui est l'aboutissement d'une réflexion et la maturité d'une réflexion stratégique que nos marchés et la construction sont fondamentalement locaux. Donc il était plus pertinent parce que non seulement nous étions en ligne de produit mondial mais il y avait des structures matricielles un peu compliquées comme ça existe dans les grands groupes internationaux.

Nous avons considéré qu'il était plus pertinent de s'organiser par pays. Donc première grande transformation du groupe en 2019 que j'ai mise en œuvre à l'amande du conseil d'administration, c'est une transformation de l'organisation par pays avec des directeurs ou directrices générales de pays qui sont donc en charge de la totalité de l'offre et qui de ce fait là sont à la fois plus proches de leurs clients et des marchés parce que ils sont dans leur pays. Et dans 90 % des cas, nous avons la richesse d'avoir des directeurs généraux qui sont natifs de leur pays.

Une femme polonaise en Pologne, un Mexicain au Mexique, un français en France, un américain aux États-Unis, un Indien en Inde. Mais de surcroix évidemment, on ne construit pas de la même façon au Vietnam qu'au Canada ou en Afrique du Sud ou en France. Donc on adapte l'offre et les directeurs ou directeur général de pays sont capables de proposer des solutions et des systèmes puisque je dis quelque chose de relativement évident mais ça n'est pas le cas de la plupart des stratégies corporates.

Une plaque de plâtre, une cloison, une pièce de vitrage, ça ne tient pas debout tout seul. Ça fait partie d'un ensemble d'une façade, d'une performance énergétique, d'une performance acoustique d'une salle de classe. Et donc, il était très pertinent à la fois d'être proche de ses clients en étant organisé par pays et d'avoir des équipes par pays qui sont capables de développer des systèmes à valeur ajoutée pour finalement intégrer une plus grande partie de de valeur ajoutée dans notre offre. première grande évolution et elle est importante.

La deuxième grande évolution, c'est une évolution du périmètre d'activité de Saint-Gobin puisque depuis 2019, nous avons renouvelé à peu près 40 % du chiff d'affaires du groupe. Si je prends le périmètre de 2018, il y a eu 10 milliards d'euros de chiffre d'affaires CD, 7 milliards d'euros de chif d'affaires acquis. Et ce faisant naturellement à chaque fois pour se concentrer sur ce leadership de la construction durable que j'évoque de se mettre en phase avec ce que Saint-Gobin a l'ambition de bien faire, c'est-à-dire nous sommes un groupe du B2B de la relation avec les professionnels du bâtiment.

Nous avons une architecte au conseil d'administration de Saint Gobin. Nous sommes en relation avec les grands donneurs d'ordre hôpital de Nant qui a été fabriqué à partir des des produits de Saint-Gobin. Donc nous sommes dans une relation B2B et nous sommes allés aussi chercher de la croissance et de la rentabilité dans le monde entier puisque le groupe avait 70 % de ses ventes en Europe de l'Ouest en 2018 sur la dernière période.

Aujourd'hui c'est 50 %. Nous avons beaucoup grossi la taille du groupe sur l'Amérique du Nord, l'Asie, les pays émergents, l'Amérique latine. Pourquoi ?

Parce que fondamentalement nos métiers de la construction sont tirés par la démographie, qu'elle soit liée à l'immigration ou la démographie naturelle. L'Europe sur les marchés de la construction est beaucoup plus dans une logique de rénovation. Vous le savez, les marchés la construction de la rénovation en Europe ne vont pas bien.

On est sont des chiffres publics entre 15 et 20 % sur des volumes inférieurs à la situation près Covid. Si je prends une année 2019 qui n'était pas une année exceptionnelle, c'était une année normale. Ça n'était pas les années de bulles qu'on avait pu jouire en 2005 ou en 2006 ou en Espagne par exemple.

Donc l'Europe est grosso modo à 15 ou 20 % de baisse par rapport à 2019. En sens inverse, l'Inde est en croissance de 80 %, la Chine de 40, les États-Unis de 20 %. Donc, il y a eu des très grosses sur la construction sur la construction au sens large.

La construction étant plutôt neuve dans les pays de forte croissance et d'urbanisation comme l'Inde par exemple qui est le 3è pays de Saint-Gombin, le premier est celui de la France, le deuxième les États-Unis après l'Inde. Donc, nous sommes allés chercher cette croissance internationale du groupe pour y trouver des perspectives et des débouchés. Sachant que le groupe était très très majoritairement en Europe de l'Ouest et on peut pas dire que 70 % du PIB mondial était en Europe de l'Ouest et donc il fallait aller chercher et on l'a bien fait de la croissance avec cette évolution géographique très forte.

Cette évolution de périmètre et ça nous amènera à notre sujet dans nos échanges. Elle s'est faite comme j'ai indiqué par des acquisitions et des sessions. Nous avons fait plus d'une centaine d'acquisitions quelquefois de nouveaux métiers.

Par exemple, nous avons accéléré la présence du groupe dans un nouveau métier qu'on appelle la chimie, la construction. La chimie, la construction, ça va de la colle à carrelage aux enduits de façade pour faire l'isolation par l'extérieur, aux solutions d'étanchéité, aux solutions techniques de sol pour toutes sortes d'applications ou bien aux aduvants béton, aux additifs ciment pour décarboner le béton et le ciment. Dans ce cadre là, nous avons acheté par exemple une société qui s'appelle Criso basée en France donc qui est un nouveau métier pour Saintovin qui a été pendant 20 ans sous fond d'investissement.

Donc vous voyez que c'est des respirations qui vont en acquisition ou en session et qui fait partie maintenant du groupe et qui est la tête pensante de ce de ce métier que nous avons développé dans le monde entier puisque nous sommes là aussi dans quasiment 80 pays pour ce métier-là également. Donc nous avons fait beaucoup d'acquisitions, beaucoup de sessions, euh plus d'une centaine à la fois de sessions et de et de d'acquisition. Donc on y reviendra mais ça a été essentiel dans l'évolution de la trajectoire stratégique du groupe.

Le groupe Saint-Gobin ayant au passage amélioré sa croissance et sa rentabilité qui pendant 10 ans était plutôt très en retrait par rapport à la plupart de nos concurrents et donc potentiellement un risque de performance et d'évolution future. Donc voilà l'évolution du groupe au plan stratégique. une clarté très forte sur leadership mondiale, la construction durable, une évolution organisationnelle qui répond à cette stratégie et qui l'apporte et une évolution du périmètre géographique accéléré par des acquisitions et des sessions mais également avec beaucoup d'investissements.

Je termine par un mot sur la sur la France. La France, c'est le premier pays de Saint-Gobin qui fait 23 % de notre chiffa affaire selon les les taux de change des différentes monnaies internationales. Mais grosso modo, 23 % de notre chiffa affaire, c'est le deuxème pays en terme de résultat.

Les États-Unis étant le premier pays en terme de résultat, l'Inde étant le 3è comme je l'évoqué tout à l'heure, nous y avons 33000 salariés avec des activités de distribution de matériaux, de négocies de matériaux. Et là je précise parce que nous sommes dans le B2B sont les enseignes pointp CDO plateforme du bâtiment pour des professionnels. 21000 personnes donc dans la distribution de matériaux avec 2000 points de vente et puis 12000 personnes dans les activités industrielles avec 89 usines en France.

La France également donc au-delà d'être notre premier pays de chif d'affaires, notre premier pays de dépense de recherche et développement puisque nous y dépensons 60 % des 600 millions d'euros de recherche et développement en terme de de dépenses annuelles avec plusieurs centres de recherche développement. Le premier d'entre eux étant le centre historique du groupe à Aubervilleu sur laquelle nous avons d'ailleurs fait un investissement de près de 50 millions d'euros pour doubler sa taille en 2024. Nous avons 1000 chercheurs en France.

Ça c'est la partie donc recherche et développement en terme d'investissement industriel et dans nos points de vente de négocie de matériaux. Nous avons investi, si je prends les cinq dernières années parce qu'il y a toujours des plus et des moins selon les années, un peu plus d'un miarciste. Donc nous investissons de façon très importante en France puisque c'est plus de de 300 millions d'euros par an.

Et le dernier point, je m'arrête là. Nous avons et c'est très important pour le groupe, le premier actionnaire du groupe, ce sont les salariés du groupe. Nous avons un plan d'épargne salariale depuis 38 ans.

Nous lançons en ce moment la 39e édition. Donc il est présent dans 57 pays et nous avons bah si je prends l'exemple de la dernière année 75 % de nos salariés actionnaires qui sont de nos salariés français pardon qui sont actionnaires du du groupe Saint-Gobin au travers de l'épargne salariale. Donc voilà pour rappeler l'importance de la France dans le panorama et dans les équilibres de Saint-Gobin de son actionnariat. première actionnaire étant effectivement les salariés et puis euh la mise en perspective stratégique que je vous ai indiqué tout à l'heure, nous avons euh au cours des dernières années, c'est ce que veut le la trajectoire des groupes internationaux, d'avoir de la visibilité avec des plans stratégiques.

Donc nous avons eu un premier plan que nous appelions 30 forman gros en 2019 qui devait se produire pendant 3 ans comme on a été un peu plus vite que prévu. Il n' il n'a fait que 2 ans et puis on l'a appelé gros un impact pendant les cin dernières années et nous avons lancé en octobre dernier lead groupe pour les prochaines années où c'est fondamentalement la même stratégie de leadership sur la construction durable de solutions plutôt que de produits vendus isolément et en élargissant ces applications sur les bâtiments commerciaux, les hôtels, les hôpitaux, les écoles, les data center et les marchés de l'infrastructure, aéroport, tunnel, pont sur un certain nombre de d'applications. pour aller au-delà du résidentiel neuf ou rénovation sur les marchés commerciaux et infrastructureux sur lesquels on fait déjà à peu près 15 milliards de d'euros de de chif d'affaires.

Donc voilà en quelques traits le les propos liminaires que je voulais vous vous proposer. Sachant que tout ça est complètement aligné avec notre raison d'être puisque depuis 2020 nous avons une raison d'être. on l' utilisé en anglais pour bien le la faire comprendre dans un combat traditionnel qui s'appelle Making the World Better Home.

Donc voilà le le groupe Saint-Copain aujourd'hui en 2026. Merci. Bien, je vous remercie pour ce ces premiers éléments de de présentation qui sont effectivement utile puis qu'il nous offre un cadre euh précise bien le cadre des d'évolution de transformation de de du groupe.

Alors, vous serez tout de même pas surpris que je puisse par mes questions revenir et peut-être avec une certaine assistance sur le point qui a fait débat. Euh je suis et je voudrais être un peu direct sur quelles informations et données objectives euh Saint-Gobin s'est-il fondé pour apprécier objectivement la capacité de Mutarè à assurer le redressement euh voir le développement des activités de la paire. Euh si si je poursuis et je vais peut-être vous livrer l'ensemble de mes questions, les conditions de l'exécution de l'accord depuis la session, dans ces conditions, vous paraissent-elles de nature à à conforter votre appréciation initialement positive garde Mutaresse ?

Et si oui, pourquoi si vous pouvez nous le préciser ? Troisièmement, enfin, peut-être que vous vous ne pouviez ignorer que le modèle opérationnel était celui du retournement impliquant une forte politique de réduction de réduction des coûts y compris salariu. Et compte tenu de vos anciennes responsabilités au sein du Syri, comprenez-vous qu'une telle option puisse porter à des interrogations critiques ?

C'est c'est ce que nous avons retenu euh et compte tenu de la dimension humaine quoi de de de ce de cette affaire dimension sociale. Merci monsieur le président pour cette différente question. Je je commence pour faire le lien avec ce que j'ai évoqué tout à l'heure.

Le choix de céder la paire, c'est un choix stratégique du groupe Saint-Gobin. Comme je l'ai expliqué, le groupe Saint-Gobin est dans une activité industrielle. Donc nous faisons euh les produits de toiture, des plafonds, des façades dans des bâtiments commerciaux, des aéroports, des solutions de sol, l'infrastructure.

Nous sommes sur le grand chantier du telt par exemple avec des grands acteurs français. Le savoir-faire de Saint-Gobin n'est pas dans le B2C, n'est pas dans la vente au particulier. Donc fondamentalement, la raison de la session de la paire, c'est que nous avons considéré avec une certaine humilité et j'avoue avoir porté ce sujet-là, il faut savoir reconnaître que parfois vous savez bien développer certaines activités, vous savez moins bien développer d'autres parce que ça n'est pas au cœur du cœur du dispositif.

Euh nous n'avons pas d'autres activités B2C dans le reste du monde que la paire. Donc le choix fondamental de la session de la paix, c'est de se dire ça n'est pas dans l'ADN si vous me permettez cette expression de Saint-Gobin d'être dans le B2C. L'ADN de Saint-Gobin, c'est d'être dans le B2B.

Ça va du verre automobile. Si je prends un exemple, on est fondamentalement avec des très très grands acteurs industriels euh sur nos activité vitrage à la fois bâtiment ou bien ver automobile ou bien bah de parler à des grands artisans, des grands contracteurs, des vinc, des effages ou tous les artisans qui sont les clients de de point, CDO et LAAP et une plateforme du bâtiment qui est justement une enseigne absolument 100 % dédiée au donc c'est important d'avoir ça à l'esprit. C'est ce choix stratégique de se dire ça n'est pas le cœur du savoir-faire de Saint-Gobin et donc ça n'est pas des perspectives de développement ou des savoir-faire d'évolution que Saint-Gobin va pouvoir apporter à la paire.

Alors après une fois que la décision a été prise, il y a eu un processus très long, très structuré, très ouvert qui a été mené avec plusieurs conseils, la banque BNP Paris-Bas sur les paramètres financiers des conseils stratégiques comme le BCG pour évaluer, apprécier les trajectoires stratégiques de la paire chez Saint-Gobin et en dehors des conseillers plus financiers et comptables à Cur pour valider la pertinence des business plans et un processus très ouvert a été engagé de mémoire fin 2019 début 2020 avec un appel à candidature comme ça se fait traditionnellement. Donc il y a eu une cinquantaine de candidats contactés. De mémoire il y en a eu neuf donc 25 qui ont signé un accord de confidencialisé qui ont dit "Oui, je veux bien regarder les données et je vais répondre.

Toutes ces réponses plus précises vous seront données dans les les réponses écrites. Neuf candidats sur les 25 qui avaient signé un accord de confidentialité ont adressé une lettre d'intention non engageante non binding comme on le dit dans le jargon anglais. Des réunions ont été organisées avec six de ces candidats.

Donc petit à petit enfin comme un processus naturel de session ou d'acquisition. Quand nous nous sommes euh euh également à l'acquisition, petit à petit, on fait le choix des différents candidats. Euh quatre candidats ont proposé des projets plus sérieux.

Euh nous avons organisé un très grand nombre de réunions avec ces candidats pour évaluer leur connaissance du secteur, leur surface financière, leur management, leur expérience de management, les atouts qu'ils pouvaient apporter à la paire, leur connaissance de la paire, donc leur ouvrant les dossiers, les visites d'usine. Donc il y a eu 23 réunions d'analyse et d'échanges qui ont été organisées avec ces candidats avec le et avec leur conseil respectifs. On a eu énormément de travail en profondeur.

À l'issue de ça, deux finalistes ont été sélectionnés. les fonds d'investissement Mutarest que vous citez et un autre qui s'appelle Verdoseo. Une troisème phase donc a été initiée avec ces ces candidats et encore une fois tout ça s'est fait en équipe à la fois avec le conseil extérieur.

Le conseil d'administration de Saint-Gobin naturellement a été tenu au courant de tout ça. Ça s'est fait également et c'est très important. La société La Paire a souhaité demander un mandat au tribunal de commerce en février 2020 de mémoire pour là aussi avoir un tiers parce que la paire était une fila de Saint-Bain.

Donc on aurait pu dire bah la paire va être sous la pression de Saint-Gobin de faire c ou de faire ça. un tiers est intervenu le tribunal de commerce qui infiné à la fin de du processus a homologué la session mais le travail du tribunal de commerce avec la mandataire et qui a été une des mandataires adoc je crois les plus réputés expérimenté sur en France donc ce travail tripartite même quadripartite avec les les candidats a donc duré pendant plusieurs pendant plusieurs mois avec donc toutes les réunions de travail qui ont été fait infiner le le travail d'analyse encore une fois comme je l'ai indiqué il a été sur la base de la surface financière le fond Mutares à l'époque gérait un portefeuille de participation de plus d'un milliard de chiffres d'affaires. Était une société côté en Allemagne avec 15 ou 16 participations en France.

Donc une certaine expérience depuis longtemps et une assez grande surface financière bien plus large que l'autre candidat. Donc expérience du secteur, équipe de management. Par exemple, le fond Mutares a porté dans sa proposition de reprise un manager qui a été le manager de de la paire sur les premières années, qui a été autrefois manager de Conforama, de Castorama qui encore une fois sont des univers B2C sur lesquels Saint-Goman n'avait pas d'expertise managériale.

Mutares apporté monsieur Marc Tenard avec tout son expérience de brico dépôt autrefois Conforama Castorama et c'est lui qui a pris le les reenes d'ailleurs de la paire une fois la session. Donc c'est un ensemble de paramètres à la fois surface financière, expérience industrielle, expérience managériale, crédibilité du business plan. Euh on sait très bien qu'on peut faire des plans d'affaires en promettant de faire de la croissance de 5, 10, 15 % par an.

Le plan de Mutarè était le plus raisonnable avec de l'ordre de 3 % 3,5 % de croissance par an. On était, vous vous en souvenez, en 2020 avec l'espoir d'avoir des reprises post Covid. J'ai évoqué tout à l'heure l'état du marché du bâtiment et de la rénovation en France depuis 5 ans.

Les professionnels du bâtiment, je fais cet aparté, n'ont jamais vu depuis 1993 voire avant une crise aussi profonde que le bâtiment. Je referme la parenthèse. On le voit sous tous les aspects.

Ça a été un sujet, je crois, le logement des élections récentes. Nous n'avons jamais vu une activité aussi faible dans le bâtiment depuis 50 ans. Ça a des impacts économiques, démographiques, mais je m'arrête là parce que ce serait un autre débat.

Mais dans cette époque de reprise, le fond Mutarest typiquement prévoyait des croissances annuelles de 3,5 pour par an quand d'autres étaient sur des perspectives beaucoup plus irréaliste euh pour euh escomter que ce sera l'économie et non pas des efforts internes qui amélioraient. Donc c'est un ensemble de paramètres manager surface financière, expérience industrielle, crédibilité du business plan qui nous ont permis d'analyser avec de multiples réunions le sérieux des différents candidats. Peu de temps avant le choix de Mutar qui a dû se porter vers le mois de d'octobre 2020, sont arrivées deux autres candidatures. qui était portée minoritairement par certains salariés de la paire.

Sachant que le groupe LAAPA à l'époque était organisé si je simplifie en la paire industrie pour les usines, la paire magasin. Il y avait quelques salariés de mémoire des de certaines usines qui s'étaient associé avec un fond qui n'avait aucune surface financière qui d'ailleurs était radié du tribunal de du registre du commerce depuis. Donc nous n'avons pas considéré que cette offre en terme d'expérience managériale de surface financière était sérieuse.

De surcroire, le les années suivantes nous ont donné raison puisque ça a été radié du registre du commerce. Un 4è repreneur intervié qui est le groupe algérien Svital. groupe algérien c'est vital est arrivé très très tardivement alors que le sujet la paire était connu.

Donc avec peut-être une approche un peu plus opportune. Le groupe C Vital vous le savez avait déjà repris des entreprises de grande taille en difficulté notamment le groupe Fagor Brand. Vous savez ce qu'il en est devenu ?

Nous n'avons pas considéré mais nous avons eu beaucoup de réunions d'échange. Nous avons donné tous les éléments le plus rapidement et profondément possible au groupe C vital pour être en mesure de faire éventuellement une offre meilleure sur le le groupe la paire. Donc le groupe C vital a été rebranché, j'allais dire sur le le processus à partir de l'été 2020.

Pour autant nous n'avons pas considéré que le groupe C vital apportait une réponse sérieuse et et et crédible. Donc voilà le travail de sélection qui a duré quasiment 1 an sur l'ensemble des repreneurs susceptible d'être intéressés de leur sérieux, de l'analyse de leurs plans, de leurs compétences managériales, de leur expérience du secteur, de ce qu'il pouvaient apporter à la paire. Tout ça a donné lieu à des réunions séparées d'ailleurs entre les repreneurs et la mandataire ADOC pour avoir un avis tiers complètement indépendant.

C'est à la suite de ces réunions d'ailleurs que le mandataire ADOC a demandé au groupe Saint-Gobin ce que nous avons accepté de rajouter une partie de fond donc de trésorie par rapport à ce qui était initialement demandé par le fond Mutar de demander d'ailleurs au fond Mutares de rajouter de l'argent. Donc ils ont rajouté 20 millions au total 20 millions d'euros quand tous les autres preneurs étaient à zéro ou un seul à 10. Donc Mutares a porté plus de fonds propres et au total ça a fait une offre beaucoup plus équilibrée au plan financier.

Au-delà de la sélection du repreneur, ce que nous avons souhaité faire, c'est que le mandat ADOC encadre de façon extrêmement rigoureuse et tu me donneras le tribunal de commerce de façon extrêmement rigoureuse l'utilisation par le repreneur des fonds laissés par Saint-Gobin. Et je crois que ça a probablement déjà dû vous être signalé. Deux fiducies ont été organisées, une fiducciie monétaire et une fiducci immobilière pour que précisément et là j'ai un peu utilisé mon expérience du Syri, j'ai vu un nombre de sociétés avec des repreneurs plus ou moins sérieux sur lesquels la trésorerie de l'entreprise était d'abord et avant tout utilisée pour financer d'autres entreprises en difficulté détenu par les mêmes repreneurs ou d'autres usages.

Nous avons absolument fait valider et encadrer par le tribunal de commerce, par la mandataire doc l'usage de tous les fonds. Saint-Gobin a laissé quand même quasiment 270 millions d'euros de trésorerie dans l'entreprise et le fond ajoutait 20 millions. Il était pas question que ces 270 millions d'euros soient à un autre usage que le redressement de la paire.

Et donc c'est pour ça que deux fiducies ont été créés. Lune immobilière au cas où le fond déciderait de vendre des magasins, ça n'était pas pour un autre usage que la trésorerie d'investissement d'exploitation de la paire. Et deuxièmement sur la trésorerie laissée par Saint-Gombin, il y avait trois compartiments.

L'une un compartiment pardon pour les dépenses d'exploitation, un deuxième pour les investissements dans les usines ou dans les magasins et un troisème sur d'éventuelles restructurations d'effectifs sur lesquels à la demande des salariés le groupe Saint-Gobin avait obtenu l'accord du repreneur validé par le tribunal que aucune réduction d'emploi ne se ferait pendant une période d'au moins 18 mois. Bon donc et si réduction d'emploi ultérieur il y avait Saint-Gobin avait fléché les sommes correspondante avec des coûts de restructuration qui sont ceux du groupe Saint-Gobin qui sont pas forcément ceux d'un repreneur. Donc nous avons laissé aussi une somme dédiée pour d'éventuelles restructurations avec l'engagement que prend Saint-Gobin quand on doit faire malheureusement des réductions d'effectifs. il y a des des mesures de de restructuration qui sont significatives.

Donc c'était de l'ordre de 55 millions d'euros qui ont été lancés dans je signale ça parce que le processus qui a donné lieu et le jugement est public à l'homation par le tribunal de commerce. Le le tribunal de commerce a estimé que l'accord, le travail en profondeur multipartite, l'engagement des fiducies, le montant de trésorerie laissé dans le groupe était exemplaire. C'est pas moi qui le dit, c'est le tribunal de commerce en terme à la fois de sécurisation juridique, de sérieux de la sélection des repreneurs et de l'ensemble de la de la procédure.

Donc on pourra vous donner le sugion du trace de du mois de juin du 1er juin 2021. Donc voilà l'ensemble du travail qui a été fait. Donc nous, notre responsabilité a été pendant un très nombre d'années d'investir pour le groupe Laapaire, y compris quand la paire était en perte he puisque la paire faisait des pertes de 66 millions d'euros pour 600 de chiffres d'affaires.

Donc tout ça a été fait par le groupe Saint-Gobin. Ensuite d'y laisser des sommes tout à fait conséquences conséquentes en terme de trésorerie de s'assurer que leur usage serait parfaitement cadré. Je signale un point par exemple que les euh travaux de conseil du groupe Mutar étaient parfaitement encadrés à hauteur de mémoire de 2 millions par an.

Il était interdit au groupe Mutarest sur des niveaux de rentabilité avant. Donc vous voyez que on a mis noir sur blanc tous les paramètres possibles et imaginables d'utilisation des fonds, de dépenses de conseil, de remonté de dividende. Tout ça ayant été sous le contrôle de la mandataire ADOC jusqu'à au 31 décembre 2024, c'est-à-dire 3 ans et demi après la session de juin 2021.

Et à ce sur ce point-là, permettez-moi de préciser deux points parce que j'ai j'ai regardé avec euh attention le je crois que les certains salariés du groupe LAAP ont été auditionnés. Il y a il y a donc j'ai pris connaissance avec attention de de certains points. Il y a il y a deux trois points que je voudrais clarifier puisque c'était sujet à à confusion.

Non, il y avait tas de de déficits fiscaux qui auraient euh bénéficié au groupe 5, il faut savoir que la moins-value réalisée sur la session des titres la pair quand vous laissez de 70 millions de trésorerie, c'est moins valu sur titre ne sont pas déductibles fiscalement. Donc, il n'y a pas eu d'avantage fiscal pour le groupe Saint-Gobin à la session du groupe la paire avec une trésorerie et donc une session négative de 270 millions d'euros. Il n'y a eu aucun bénéfice et fiscal du groupe Saint-Gobin sur le sujet puisque le groupe Saint-Gobin a supporté l'intégralité des pertes et du coût économique et du redressement de la perte sur toute la période.

Le deuxième point qui a créé et je peux le comprendre un petit peu de confusion, c'est que le groupe Saint-Gobin comme tous les groupes internationaux a un nombre de sociétés intermédiaire dont une société holding qui s'appelait qui s'appelle toujours partie 10 qui portait toutes les sociétés de distribution de négocies de matériaux du groupe Saint-Gobin dans le monde en France, dans les pays nordiques, en Allemagne, en Angleterre, en Espagne, au Pays-Bas et cetera. cette société du fait des sociétés bénéficiaires dans tout un tas de pays a effectivement des résultats positifs. Je crois qu'il a été fait mention le chiffre de 415 millions d'euros.

Euh ces 415 millions d'euros ne relèvent absolument pas euh des résultats du groupe la paire, il relèvent des résultats positifs de toutes les filiales de distribution du groupe Saint-Gobin de par le monde. Donc il y a pas de remonté de résultat du groupe la paire sur cette holding. La paire était en perte.

Donc au contraire la paire ne contribuait pas à la holding partie 10. Donc je signale ça parce que cette holding par 10 c'est une holding intermédiaire entre la compagnie de Saint-Gobin qui est celle qui verse les dividendes aux actionnaires ou qui lève le plan d'épargne du groupe et c'était une holding donc détention de tout un tas de sociés de participation en France à l'étranger. Donc c'est le fruit des résultats de ces filiales étrangères ou de point P en France qui est une société bénéficiaire.

Ça n'est pas le cas de le cas de de la paire. Donc, je voulais, si vous le permettez, préciser ces deux points qui pouvaient porter un petit peu à confusion. Voilà, je vous remercie.

Bien, je crois qu'on a déjà vous avez répondu déjà certain nombre de questions. Mais bien sûr madame la rapporteur qui a beaucoup travaillé sur sur ce dossier a à cœur de de prendre le relais. Donc je lui passe tout de suite la parole.

Bien. Merci monsieur le président. Merci monsieur le PDG de Saint-Gobin.

Saint-Gobin a 360 ans, c'est ça vous l'avez dit il me semble. C'est un très grand groupe du CAC 40 qui se qui se porte bien. Et pour revenir sur la chronologie des faits, en 1996, donc Saint-Gaubin rachète la paire qui est un fleuron à l'époque hein, à la fois des usines, des magasins de de matériaux et de bricolage, 7500 salariés.

Dès les années 2000, il y a une série d'erreurs de gestion manifestes selon moi. Par exemple, en 10 ans entre 2006 et 2016 quand même un chiffre d'affaires qui est divisé par 2, une chute du nombre de salariés. Il y avait un bénéfice d'exploitation en 2006, ça se transforme en gros déficit en déficit d'exploitation.

C'est aussi à une époque où vous vous êtes à la tête du pôle distribution bâtiment de Saint-Gobin, soitdit en passant. Euh en tout cas, on peut estimer que la gestion par Saint-Gobin de la paire en fait se traduit par un échec à la fois commercial, financier et social. En 2019, du coup, vous décidez de revendre.

à l'époque, vous vous êtes délégué général enfin pardon, directeur général délégué de de Saint-Gobin et donc ce profil plusieurs repreneurs dont Mutarè. Mutares qui est déjà à l'époque connu quand même comme un fond de retournement voire un fond vautour. Puisque vous parlez d'expérience, à l'époque effectivement il y a 13 entreprises françaises qui ont été reprises.

Sur les 13, il y en a cinq qui sont déjà mises en redressement voire en liquidation et huit autres qui ont des résultats difficitaires. Voilà pour l'expérience à l'époque de Mutarè. Donc je veux dire, le fait que ce soit un fond vautour était déjà considérablement connu.

Euh par ailleurs, Mutarès dans son plan [grognement] euh prévoit déjà la fermeture de quatre usines et de plusieurs magasins. Par ailleurs, dans son plan, il y a un gros leasing back, en gros la revente des murs dont on sait que ça va mettre en difficulté par ailleurs la paire puisqueévidemment ça ça s'est traduit par des frais de de location extrêmement importants. Du coup, à l'époque, il y a 12 CSE enfin 12 CSE qui vous donnent un avis négatif, quatre cabinets de conseil dont Altinéa dont certaines qui vous alertent en cas de session à Mutarè d'un plan de redressement judiciaire généralisé.

Vous avez pourtant des alternatives, à l'époque vous en avez parlé, c'est vital, mais aussi la reprise par 500 salariés, il me semble. Donc vous dites "Ah bah oui, ils ont pas l'assise financière, sauf que vous vous vous êtes vous vous laissez vous-même une trésorerie assez conséquente." Donc j'ai du mal à entendre cet argument.

En tout cas, on connaît le résultat aujourd'hui de la session à Mutarè, hein, parce que le résultat, c'est une entreprise qui s'enfonce dans la crise et les déficit. Mutares a largement pompé la trésorerie de la paire par des frais de conseil très conséqu émises en réalité parce que ben vous [grognement] aviez mis des conditions de facturation et pas de de et enfin et pas d'encaissement. Donc ce qui fait que en fait ils ont facturé, ils ont voilà, pardon, c'est le contraire.

Donc ils ont facturé en fait jusqu'à 20 millions d'euros et pas les 14 qui étaient qui étaient indiqués. Forte rémunération des dirigeants placés à la tête de l'entreprise. Des management fe aussi très importants.

Le leasing back en fait et la fiducie sociale. Ils ont attendu fin 2024 pour pouvoir largement pomper la fiducci sociale qui et par ailleurs vendre la quasi totalité des murs dès qu'ils l'ont pu. Donc, ils avaient déjà commencé avant parce que ça faisait partie des conditions et ils ont fini le boulot euh dès 2025.

Bref, une catastrophe pour l'entreprise qui en fait pouvait tout à fait être euh euh être prévisible. Euh et j'imagine que un un haut dirigeant comme vous pouvait tout à fait prévoir ce type d'évolution. Voilà.

Donc ma question, elle est assez simple mais j'y reviendrai de manière plus précise. Pourquoi Saint-Gobin à l'époque et vous-même choisissez euh malgré cet avis de 12 CSE, de quatre cabinets de conseil de vente tout de même à Mutar ? Et bon voilà, je pense qu'il y a beaucoup de salariés de la paire notamment qui souhaitent aujourd'hui avoir des réponses de votre part.

Je vous remercie. Pardon ? Merci madame rapporteur.

Alors, il y a plusieurs points dans vos questions, vos observations et notamment l'histoire que vous rappelez de la détention de la paire par Saint-Gobin. Comme je l'ai indiqué depuis le début, le savoir-faire de Saint-Gobin n'est pas celui du B2C. Il faut l'avoir à l'esprit.

La père avait d'ailleurs des filiales en Allemagne, en Suisse, en Belgique, en Italie, en Argentine, en Chine qui perdaient de l'argent et pour certaines avant l'entrée dans le groupe 5 c'est le point 1. Le point 2, c'est que sur cette période assez longue, l'environnement concurrentiel en France a considérablement changé. La paire qui a été fondée après la guerre était le seul menuisier en France de porte et de fenêtre.

Nous connaissons tous et nous en sommes parfois clients des grandes enseignes françaises venant de pays nordique qui sont 10 20 fois plus grosses que la paire qui n'existait pas en France il y a 20 ans. Donc le panorama concurrentiel de la paire a considérablement changé dans la distribution B2C. Je ne vais pas faire de la publicité pour certains plutôt que d'autres, mais vous voyez très bien les noms des grandes enseignes, soit de groupe côté, groupe King Fisher, Castorama, soit de groupes familiaux Laura Merlin, soit de IKEA.

Tout ça n'existait pas en 1996. Le deuxième grand sujet et d'ailleurs quand le groupe Saint-Gobin achète le groupe Polyette, il ne l'achète pas pour la paire, il l'achète pour ses entreprises industrielles comme Weber. C'est une enseigne de une marque de col carrelage de chimie la construction qui aujourd'hui fait l'ensemble simar d'affaires quand ça en faisait 300 en 1996.

Donc avec des trageoires différentes puisque justement l'une était dans le cœur du savoir-faire de Saint-Gamin, l'autre ne l'était pas. Et la paire encore une fois a fait face à un environnement de distribution en France qui a considérablement changé. Et un deuxième sujet qui peut aussi intéresser la représentation nationale.

Aujourd'hui, 70 % à 80 % des fenêtres vendues en France sont fabriquées en Pologne. Je fais une aparté. Aujourd'hui, 20 % du vitrage qui arrive en Pologne vient de Chine.

Il n'y avait rien de tout ça il y a 15 mois. Donc vous voyez que sur une longue période puisque ça fait maintenant 30 ans, le panorama concurrentiel a changé et si la paire n'avait pas été dans le groupe Saint-Gobin, je pense que la situation de l'ensemble de la paire puisque Sabin a beaucoup investi dans les usines, a beaucoup investi dans les magasins, a lancé des enseignes spécifiques sur la salle de bain à quoi mon arrêté assez vite parce que ça faisait beaucoup de pertes. Il y a eu tout un tas d'initiatives pour essayer de trouver un chemin qu' par cas a fait partie du groupe la qu'à parka a été vendu, qui fait plutôt de la vente au porte à porte qui n'est pas le savoir-faire de Saint-Gobin et qu'ACK continue très bien sa vie aujourd'hui.

Donc le panorama de la distribution a changé et de surcroix le panorama industriel par exemple de la fabrication de fenêtres a considérablement changé et je parle pas de la fabrication de portes qui maintenant viennent en quasi totalité de pays à Bakou. Ça c'est un petit peu le l'histoire mais on peut revenir sur tout un tas de sujets sur lesquels Saint-Gobin a bien fait, sur lequel Saint-Gobin en toute humilité a subi des échecs et moi je les ai analysé pour savoir si nous allions offrir des perspectives différentes. Monsieur Marc Tenard typiquement qui avait passé toute sa vie entre Bric Dépôt, Conforama, Castorama, nous n'avons pas typiquement ce safard managerial chez 5 donc ça fait partie de cette à la fois diagnostic de concurrence et diagnostic stratégique et du savoir-faire de Saint-E.

Après s'agissant du du fond Mutarè, alors effectivement, il y a eu beaucoup de travail avec les CSE puisqu'il y a eu 70 réunions d'échange avec les différents CSE. C'est la tradition du groupe Saint-Gin d'avoir un dialogue social intense chez la paire comme dans l'ensemble des usines ou des sociétés du groupe Saint en France, en Europe ou dans le monde. Encore une fois, même le tribunal de commerce, la mandataire ADOC ont eu des réunions en bilatérales sans notre présence avec les salariés à partir du moment où le groupe Saint-Gobin avait pris la décision de céder.

Nous nous avons estimé que compte tenu de la trésorerie qu'on laissait qui reprenait plusieurs années d'investissement, plusieurs années même pour couvrir des pertes, c'était plus que 4 ans de perte de la paire. Donc deuxièmement, le savoir-faire managérial, le les autres sujets que j'évoqué vis-à-vis des autres repreneurs qui n'avaient aucune crédibilité, je leur dis, qui n'avaient aucune crédibilité, aucune savoir-faire ni managériale ni financière. le sujet que vous évoquez les salariés, il y avait une dissension très très forte entre certains salariés d'usine et d'autres salariés.

Donc ça ne faisait pas du tout au-delà même des compétences managériales et financières l'unanimité des salariés loin de là. Tout ça était sous le contrôle de la mandada et du tribunal de commerce. Donc ce qui s'est passé depuis la session en juin 2021 par Saint-Gobin a été suivi et piloté par la mandataire ADOC.

Et encore une fois je crois que ce qui a été fait est exemplaire. Ça a été signé par le souligné par le tribunal de commerce. C'est de la responsabilité de la mandataire ADOC et du repreneur.

La responsabilité de Saint-Gobin, c'était de se dire il est temps de céder la paire, de le céder dans les meilleures conditions financières, de s'assurer que si les magasins sont vendus, ça arrive dans la fiducière immobilière pour que l'argent soit utilisé et d'encadrer comme je l'ai déjà indiqué les sujets de de conseil ou les sujets de de remontée de dividendes. Tout ça a été fait avec le plus grand sérieux. Après, n'oublions pas que depuis 2021, qu'est-ce qui s'est passé ? et le groupe Saint-Gobin le vit lui-même et on le vit depuis 4 semaines à nouveau.

La crise en Ukraine, l'hyperinflation, la chute profonde du marché du bâtiment et donc de la rénovation en France, la perte de pouvoir d'achat et depuis 4 semaines encore d'autres sujets géopolitiques extrêmement préoccupants. Donc le monde change et il impacte y compris la France et des enseignes comme la paire. Donc l'univers à la fois économique, géopolitique, concurrentiel n'a cessé de changer.

Donc moi, je ne suis pas comme vous l'avez compris un expert du B2C. Je ne sais pas ce qui s'est passé chez la paire depuis maintenant euh quasiment 5 ans que le société. C'est de la responsabilité du repreneur et de la mandataire.

Donc ce que je peux vous dire c'est que avec le plus grand sérieux avec le plus grand sérieux et fort de mon expérience au Syri sur lesquels j'ai vécu un de sujets difficiles et que j'ai suivi, nous avons fait tout ce qui était dans notre devoir et dans nos moyens financiers, juridiques, humains, managériaux et d'analyse pour avoir les meilleures conditions possibles. Le business plan des repreneurs a été analysé sous toutes ces coutures, mois par mois, les présions de trésories pour les prochaines années post session. Donc tout ça a été fait avec le plus grand sérieux.

C'était notre responsabilité et nous l'avons exercé au mieux que ce que nous pouvions faire et tout ça avec en plus la vie de partie tierce comme je l'ai évoqué tout à l'heure des conseils et surtout le tribunal de commerce et la mandataire à Doc. Et je rappelle que tout ce que Saint-Gobin avait apporté en prêt d'actionnaire, 800 millions d'euros, a été capitalisé. Donc au-delà de la trésorerie que nous avons laissé, nous avons converti en capital 800 millions, un peu moins de 600 millions de près d'actionnaires pendant toute la période que vous évoquiez de détention de la paire par 5 tout ça a été euh extrêmement important.

Pardon ? Bien. Merci.

Oui, quelques petites réactions mais après j'aurai des questions mais euh bon, je vais pas revenir sur la gestion par Saint-Gobin de de la paire dans les années 2000 les responsabilités que ça peut que ça peut avoir. Euh on pourrait avoir tout un débat là-dessus. Euh moi, je vais revenir à à cette décision à cette décision enfin la façon dont ça s'est fait la session parce que vous parlez de dialogue social, ça a quand même conduit les CSE à saisir les TGI pour obtenir une l'information.

Donc bon, en terme de dialogue social, disons que c'est manifestement un dialogue social extrêmement musclé pour le moins. Euh mais maintenant, j'en arrive à à Mutares lui-même. Estce que vous parlez de que vous dites les autres repreneurs n'avaient aucune crédibilité ?

Mais alors ma question elle est celle-ci. Quelle est la crédibilité de Mutares à l'époque qui par ailleurs a déjà fait repris 13 entreprises françaises, en a mis cinq en redressement aux liquidation et huit autres avec des résultats déficitaires. C'est quoi sa crédibilité à Mutares à l'époque ?

Et pourquoi n'avez-vous pas pris en compte n'avez-vous pas pris en compte le refus clair et net des salariés d'une reprise par Mutarès qui eux avaient bien capté que Mutares était un fond vautour qui allait les mettre en difficulté très rapidement. D'ailleurs, il y a jamais eu de taux de croissance de 5 %, hein, mais alors pas du tout. Euh, mais par ailleurs, vous auriez dû le voir puisque Saint-Gaubin n'a jamais fait un taux de croissance de 5 % euh lui-même avec la paire.

Pourquoi avoir accepté une offre qui manifestement n'était pas crédible de toute façon et qui passait effectivement par notamment à leasing back que les sal que les salariés dans leur offre ne voulaient pas faire. Eux ne voulaient pas vendre les murs euh pour financer la reprise parce qu'ils savaient que ça allait mettre en difficulté l'entreprise. Et vous vous avez privilégié une offre par Mutares qui à l'époque est déjà connue comme un fond vautour.

Et la différence avec l'offre de reprise des salariés, c'est que Mutares fait prévoit du leasing back, donc de la revente des murs mettant en difficulté l'entreprise tout assez rapidement quoi. Enfin, en tout cas, voilà comment moi je lis le choix qui a été fait quoi. Merci madame la rapporteure.

Encore une fois, c'est un dossier extraordini complexe. J'y ai passé des milliers d'heures. Tous ces sujets là ont été décortiqués, croyez-moi, avec le plus grand sérieux et la plus grande conscience industrielle commerciale qu'on puisse imaginer.

Je vous donne un exemple pour revenir sur le passé que vous évoquiez du groupe Saint-Gobin. Quand Saint-Gobin retrouve le groupe poliette la paire en 1996, il y a aucun salarié qui appartient à la paire. Ils sont tous avec des mandataires.

Ils sont tous avec des mandataires qui les payent de façon différente. Et je vais pas rentrer dans le détail de ce qu'on peut imaginer. Saint-Gobin fait le choix de les transférer en salarié de Saint-Gobin avec tout ce que ça veut dire d'accès par exemple au plan d'épargne du groupe.

Alors peut-être que c'était une erreur probablement mais on n'est pas resté sur un magasin en franchise nous sommes passés sur des salariés. Ça a créé tout un tas de sujets, on pourrait y revenir mais vous pourriez dire c'est une erreur, c'est un engagement social de 5 bain d'avoir des salariés plutôt que des bandataires sur 125 magasins qui les payent de façon différentes au lance-pierre et des gens qui travaillent pour le groupe Saint-Gobin dont certains sont salariés, d'autres sont chez des franchisés. Bon, est-ce que ça a été un succès ?

On peut y revenir mais Saint-Gobin a fait le mieux de ce qu'il pouvait sur la gestion de la paire. Après ce que vous évoquiez sur le dialogue social, oui, je maintiens que Saint-Gobin a fait le maximum dialogue social. Ce que demandaient les salariés au TGI, c'est les détails d'un contrat privé entre le groupe Mutarest et le groupe 5 qui n'est pas une obligation du dialogue social qui est une possibilité mais que nous avons considéré parce que ni l'un ni l'autre ne voulait et que je ne connais aucun schéma d'acquisition par 5 bain quand nous avons acheté la société Criso qui avait quitté le groupe Lafarge qui a disparu depuis c'est pas transformé il a disparu.

Nous avons racheté la société Criso. Nous avons consulté les salariés de Criso, ils n'ont pas demandé l'accès au contrat entre le fond Sinven et le groupe Saint-Gabin. Donc ça n'est pas du tout du tout une pratique courante sur cette communication.

Après la crédibilité Mutar, bah il y avait un nombre de sociétés qui qui étaient Inboni, un nombre de sociétés à l'étranger qui étaient bonnie, il y avait une surface financière importante d'un groupe côté. J'ai plus en tête la capitalisation boursière de Mutares à l'époque. Sur [grognement] le business plan, je peux vous donner le sérieux des autres offres, des taux de croissance de 6,5 % dont je considérais qu'elles auraient été effectivement très difficiles à atteindre. 6,1 % pour le fond verso, 6,5 % pour le fond C vital dont je m'étais permis de penser que ce que nous avons vu, je crois sur le groupe Brant entre le développement de l'Algérie et le développement de la France pourrait se produire sur le groupe la paire.

Donc j'ai considéré que les unes la paire elles étaient en France pour servir les salariés en France. Donc nous avons considéré que le groupe Cital n'avait pas le crédibilité le surface financière. typiquement à l'époque qui avait un projet déjà annoncé depuis longtemps du groupe C vital de créer 1000 emplois à Charleville Misière.

Aucun emploi n'a été créé. Donc je regarde aussi dans ces cas-là quel est ce qui est annoncé, ce qui est réalisé et les engagements. Typiquement ces engagements sur un autre projet n'avaient pas été tenu.

Il y avait pas de surface financière crédible et tout ça reposait sur une envolée effectivement du chif d'affaires, ce qui n'était pas le cas de Mutter. C'était 3,5 % qui en période de reprise post Covid, je ne connais pas les chiffres qui ont été réalisés et je n'ai pas en tête les 20 ans de performance de la perte dans le groupe Saint-Gobin. Je pense qu'il y a eu des années où on a fait mieux que 3,5 %.

Donc il faudrait que je vous retrouve les chiffres mais il y a eu des années difficiles puisque le chiffre d'affaires a baissé mais il y a eu des années on a été je pense au-delà de ça. Donc le business plan de Mutter il était crédible le business plan des salariés encore une fois ne l'était pas il y avait pas d'expérience managériale et il y avait pas de surface financière. Il y avait pas de manager et le fond qui devait les accompagner encore une fois n'avait pas de surface.

Il a été radié du registre du commerce en 2024. Bon, donc on l'a analysé, on a donné toutes les perspectives possibles pour que si d'autres euh fonds pouvaient s'ajouter au repreneurs choisis par les salariés, on les aurait regardé, il n'y avait pas de crédibilité sur ce projet-là. Donc ça n'est pas par refus de céder l'entreprise de salariés, c'est parce que nous avons considéré en âme et en conscience avec nos conseils que ce projet de reprise n'était pas crédible.

Et pour mémoire, le fond Mutarest apportait 20 millions d'euros, le repreneur que vous évoquez avec les salariés apporter 115000 € de fond propre. Autre point qu'on me signale, c'est que sur le dialogue social, bon tous les CSE, ils ont engagé devant des recours devant les tribunaux pour savoir si le dialogue social avait été tenu à respecté. Il y avait eu d'autres sujets sur des questions de participation, d'intéressement des salariés de la paire.

Tous les contentieux en première instance en appel et en cassation ont été gagnés par le groupe Saint-Gobin. Donc là encore, nous avons une tradition de dialogue social sur toutes les filiales du groupe. Je mis en tâche et je mis en poids personnellement, ça a été mis en œuvre également sur le groupe la paire. après que les salariés étaient contents pas contents, qu'ils auraient préféré d'autres repreneurs avec 3 milliards de fonds propres, la situation était un la décision de Saint-Gubin de céder stratégiquement la paire et d'y mettre tous les moyens financiers humains avec des managers compétents venant de ce milieu du B2C encadré juridiquement par la meilleure mandataire ADOC en France pour que tout se passe au mieux maintenant et je ne sais pas apprécier puisque je ne suis pas responsable de ce qui a été fait post session.

Je ne sais pas apprécier ce qui a été de la qualité du management de Mitarè et surtout puisque je le vis par contre pour le groupe 5 commun de l'évolution très négative extraordinairement difficile du marché du bâtiment en France. Je le répète le marché du bâtiment en France par rapport à la situation de référence il est en baisse de 20 à 25 %. Si je vais vous prendre des exemples chez point entre le pic d'activité post Covid et la situation d'aujourd'hui, nous avons des écarts de 40 à 45 %.

Et c'est la situation du bâtiment en France, le logement et tout ce qui va avec en terme de rénovation. m'a pris une rénove il y a plus si vous j'étais dans cette salle sous commission d'enquête sur la politique d'efficac énergétique. Les derniers dispositifs de ma prime, ça fait des années que les fenêtres ne servent pas l'efficacité énergétique.

La pervant des fenêtres, ça n'est plus éligible à la Primer Renove depuis des années et plus récemment même l'isolation des murs ou du toit, ça n'est plus éligible. Dans un autre registre, nous avions ouvert des usines d'isolation. Pour faire de l'isolation, nous les avons fermés.

Donc toute cette politique sur l'efficacité énergétique sur le bâtiment en France est extraordinairement difficile. Et je m'arrête là puisque c'est un autre débat mais je peux vous dire qu'elle est extraordinairement pénalisante pour le monde du bâtiment et surtout pour les personnes qui vivent dans les bâtiments en France. Alors, il y avait pardon un autre point pardon madame la rapporte si vous permettez que je souhaitais préciser parce que je crois que ça a fait l'objet d'une remarque de de certains salariés qui soupçonnaient ou qui craignait que Saint-Gobin ait vendu la paire pour tuer ou réduire une concurrence avec d'autres enseignes.

Je crois que ça a été mentionné. Encore une fois, je me suis exprimé les enseignes de Saint-Gobin. P plateforme du bâtiment sont des enseignes B2B.

Euh donc il y a pas de concurrence frontale et directe entre le B2C de la paire qui est pour des particuliers. Chez particulier, si vous venez chez point, nous vous accueillerons mais très très majoritairement les clients sont des artisans, des grandes entreprises ou des petites entreprises du du bâtiment. Donc il n'y a pas de concurrence frontale et au sein de nos différentes enseignes, il y a parfois des chevauchements entre la plateforme du bâtiment et point.

Ça fait partie des règles du jeu d'avoir un petit peu d'émulation entre en scène, mais ça n'est absolument pas pour réduire une concurrence sur d'autres enseignes professionnelles de négoce de Saint-Gobin que le groupe Saint-Gobin a cédé la paire. C'est parce que encore une fois la paire dans le B2C n'est pas le savoir-faire et l'ADN de Saint-Gain. Oui, je voudrais je vous remercie monsieur le président directeur général.

Je voudrais quand même souligner que sur les TGI, finalement les salariés parce qu'ils ont euh parce qu'ils ont bataillé auprès des TGI ont quand même obtenu le dénorcissement d'éléments de la data room. Donc voilà, ils ont eu plus que ce que pouvait le leur donner Saint-Gobin. Maintenant, moi je je reviens quand même à ce choix euh et je vous pose la question de la crédibilité.

C'est quelle crédibilité à Mutarè ? donner puisque vous parlez de d'autres repreneurs qui manifestement vous dites n'avait pas la crédibilité. Donc quelle crédibilité vous donniez à Mutares qui avait déjà mis sur 13 entreprises françaises reprises cinq entreprises en redressement judiciaire ou en liquidation qui était donc connu comme un fond vautour avec un avis négatif de 12 des 12 CSE.

Donc enfin voilà, je je veux bien qu'on parle de dialogue social, mais là vous avez 12 CSE qui donnent tous le même avis négatif et quatre cabinets de conseil qui vous donne un avis négatif mais quand même vous vous accrochez au fait de revendre à Mutarest et sur ses vital donc je connais bien le Cabrante donc je comprends ce que vous dites maintenant sur C vital mais enfin à l'époque c'est Vital par ailleurs a déjà repris une filiale de la paire qui s'appelle Oxo et qui dégage une marge qui dégageait une marge quand manifestement importante. Donc c'était un un candidat industriel et pas un fond vautour. Sérieux, qu'est-ce qui fait que vous donnez plus de crédibilité à un fond vautour comme Mutares plutôt qu' un industriel comme c'est Vital ?

Si ce n'est envie de vous demander, est-ce que c'est pas parce que dans un cas euh Mutares en gros ne vous demandait que 240 millions en trésorerie ? Pourquoi ? parce qu'il s'apprêtait à revendre les murs par les zingback.

Alors que dans les autres cas et ben en fait ils ont jugé que ça allait mettre l'entreprise en difficulté et que donc c'est eux qui avaient un projet durable pour l'entreprise. Seulement il vous demandaiit 330 millions de trésorerie et pas et pas 240. Donc moi j'ai plutôt envie de dire que c'est ça a pas l'air très complexe en fait.

Vous avez choisi la solution où en gros vous n'aviez que 240 à mettre en trésorerie plutôt que 330. Enfin, vous me permettrez cette lecture, cette interprétation potentielle euh de de cette de ce choix. Voilà.

Alors, je Merci madame la rapporteur. Encore une fois, on peut refaire le le film. Premièrement, et je n'ai pas suivi l'ensemble des participations de Mutares dans le monde, en France, en Allemagne, ça n'était pas la réputation de Mutares en 2020.

Ça n'était pas la réputation de MAR en 2020. Nous sommes entourés de conseils comme BNP Paribas. Ça n'était pas la réputation de Mutarè.

Euh et à l'époque, ils avaient réalisé 16 transactions en France et il y avait pas il y en avait H qui étaient toujours leur portefeuille puisque les autres ils les avaient déjà revendus à d'autres acquéreurs. Donc il y avait pas du tout ce que vous m'indiquiez en terme de il y en avait deux sur les 16 qui avaient abouti à des procédures de Oui, il y en avait deux sur 16. De sur 16.

Oui, mais vous savez pour avoir travaillé au Syrie pendant Oui. pour avoir travaillé au Syrie pendant 2 ans dans l'univers des entreprises en difficulté, avoir seulement deux entreprises sur 16 qui vont pas bien c'est en soi mieux que le 13 en fait. Non, je madame la rapporteur, ça n'était pas le cas de la réputation de Mutarè et du track record de Mutares en 2020 quand nous avons fait ce choix.

Je reviens sur votre remarque concernant C Vital. Le groupe Cital certes avait repris Oxo. Le groupe Cital et pour moi c'était quelque chose d'extrêmement important avait pris des engagements au plus haut niveau de l'État au plus haut niveau de l'État pour créer 1000 emplois à Charleville Misière.

Aucun n'a été créé. À partir du moment où vous prenez des engagements que vous ne tenez pas, déjà à l'époque, c'est un élément très clair de perte de crédibilité. Donc nous nous allions confier 260 millions d'euros sous la supervision du mandataire adoc à un repreneur quel qu'il soit.

J'ai je suis complètement agnostique sur savoir si c'est monsieur Mutarès ou autres repreneurs. C Vital déjà à l'époque avait un centre d'engagement qui était pas tenu. Déjà à l'époque puisque vous parliez de réputation les difficultés du groupe Fagorbrante étaient identifié.

Les transferts d'activité savoir-faire du gour favor de France en Algérie était identifié et je crois que ça va depuis il y a 4000 emplois qui ont été créés en Algérie et nous savons que le groupe a été liquidé. C'était aussi ma responsabilité de me dire est-ce que ces engagements sont susceptibles d'être tenus ? Est-ce que et nous l'avons regardé et investigué ?

Moi, j'ai eu plusieurs réunions avec les partenaires, les managers du groupe C Vital, avec le propriétaire du groupe C Vital. Est-ce qu'il a la surface ne serait-ce que managériale à gérer toutes ses activités en France et en Algérie ? La réponse était non.

Et je ne m'en vente pas. L'histoire a prouvé que l'expérience de Brant a évité qu'on rajoute à Brant les difficultés de la paire dans un marché français complètement déprimé. Donc je ne crois pas que exprimer des regrets sur le non choix du groupe C vital puisse nous être reproché puisque au contraire on a vu l'évolution de certaines des grosses reprises par le groupe Cital.

Donc voilà. Après, ce sont des univers qui sont difficiles à appréhender. C'est toujours facile de redire 4 5 ans plus tard.

Nous quand nous faisons quand nous faisons des sessions ou des acquisitions et ben il y a des acquisitions qui sont bien plus réussies que d'autres, des acquisitions qui sont plus difficiles. Il y a des sessions qui se passent extraordinairement bien, d'autres qui sont plus difficiles. J'allais dire c'est la vie des affaires.

On a fait plus d'une centaine d'acquisitions, une centaine de sessions. Il y en a qui font trois fois mieux, d'autres qui font trois fois moins bien. Il y a des marchés qui se développent à toute vitesse.

Il se trouve que le marché français, je pense que nous ne serions pas dans la même discussion si le marché français avait fait + 20 plutôt que - 20 depuis 4 ans. Et que je sache, le groupe laap, vous me dites qu' des difficultés plus récemment, le groupe la paire existe toujours 5 ans plus tard. Il y a eu des restructurations, mais le groupe la paire existe toujours 5 ans plus tard.

Les usines que le groupe Mutares a trouvé avait été bien investisies par Saintobin. Avait été bien investi par Saintin. Donc voilà.

La conjoncture a fondamentalement changé et et je rappelle que c'est ce point-là qu'il faut avoir à l'esprit. Alors, c'est pas le sujet de la commission, mais il faut l'avoir à l'esprit que le marché du bâtiment en France est dans une situation catastrophique. Je le dis comme je le pense.

La rénovation énergétique a été complètement démembrée dans ces perspectives. On a changé ne serait-ce que le DPE dans tous les paramètres à longueur de temps et on a vu tous les paramètres de support au marché du bâtiment et des personnes bien plus compétentes que moi des différentes fédérations professionnelles de la CAPEP de la FFB se sont exprimé sur ce sujet-là à de diverses reprises. Donc c'est fondamentalement ça qui fait que la paire d'après ce que vous me dites a difficultés plus importantes aujourd'hui qu'il n'y a 5 ans.

Et puis par ailleurs, ben la concurrence a continué de se développer avec les grandes enseignes de de bricolage notamment euh que j'ai déjà cité tout à l'heure en France. Donc le paysage concurrentiel évolue. Pour autant la paire continue d'exister avec ses usines, ses salariés, ses magasins.

Donc je crois que encore une fois, il y a pas de regret à avoir vis-à-vis de repreneur qui n'étaient soit pas sérieux, soit pas crédible, soit qui aurait utilisé le savoir-faire de la paire sous d'autres auspices et qui aurait éventuellement grossi le problème. Donc le problème dont on parlerait aujourd'hui, est-ce que la trésorerie de l'in aurait été utilisée ? J'ai beaucoup vécu ça au Syrie.

Quand vous avez dire preneur, la trésorerie de l'un est utilisée pour l'autre. Je ne sais pas s'il y avait un lien, l'histoire ne pourra pas le dire parce que ça ne s'est heureusement pas produit. Mais nous avons encadré juridiquement, financièrement, industriellement, managérialement parlant la perte dans les meilleures conditions possibles à la date du choix, c'est-à-dire en 2020 et de l'homologation par le tribunal en juin 2021.

Je vous invite à lire les conclusions du président du tribunal sur les circonstances, les paramètres, le travail en profondeur qui a été fait par le groupe Saint-Gobin. C'est dans les attendus de l'adition du mois de juin et du procureur qui a assisté à tout ça en juin 2021 et j'ai, je le répète sans forfanterie utiliser parce que c'est mon devoir mon expérience au Syri pour que les circonstances de la session se fassent dans les meilleures conditions possibles. [grognement] Merci à vous, monsieur le président, directeur général.

Euh bien, je re je je reprends les chiffres qui sont publics. En 2021, euh il y a exactement 13 entreprises françaises reprises par Mutarè, deux en liquidation, Grobille et EPEC. Grobil est quand même un cas très connu à l'époque.

En 2 ans 2015-27, Grobille est mise en liquidation, trois autres en redressement et 7 autre avec des résultats déficitaires. Bien sur la période 2010-29, d'accord ? Donc une période de 9 ans Mutarè c'est seulement 4 millions d'euros de produit de session.

Ce qui veut dire que Mutares ne redresse quasiment rien et ça se voit dans les chiffres et évidemment vous étiez au courant de ces chiffres puisqu'ils sont publics et que voilà donc c'est faux de mon point de vue de dire qu'à l'époque on ne sait pas que Mutares est un fond vautour. Je veux dire tout laisse à penser que oui c'est un fond vautour un fond de retournement tel qu'il est aujourd'hui d'ailleurs bien connu. Voilà donc je dis juste que pour moi ces arguments tiennent pas qu'à l'époque on ne savait pas.

Deuxièmement sur je comprends pas moi votre argument sur l'assise financière exigée de la part du repreneur sachant enfin le collectif des des 500 salariés notamment voilà vous dites il y avait pas l'assise financière puisque vous laissez une trésorerie de 240 millions d'euros alors là il vous en demander 330 donc en tout cas je comprends pas cet argument de la 6ise financière alors que vous laissiez une trésorerie je rappelle par ailleurs que si La paire existe encore aujourd'hui, c'est uniquement parce que Bercy a bien voulu faire un crédit de 20 millions d'euros cette année, sinon la paire serait déjà pliée. [grognement] Euh et que par ailleurs il a pu perdurer ces dernières années tout simplement parce que Mutares a fait vendre 93 millions d'euros sur les 4 ans de mur puis 100 millions d'euros, ce qui fait quand même 193 millions d'euros. euh sachant qu'ils avaient déjà aspiré la quasi-totalité de vos 240 millions d'euros en frais de conseil euh frais rémunération et cetera.

Donc je veux dire, il est quand même assez reconnu aujourd'hui que Mutares en 5 ans a eu euh une action qui mène directement en très grande difficulté l'entreprise. D'ailleurs, on va le voir malheureusement dans les mois à venir. À mon avis, je ne vois pas comment cette entreprise peut peut se maintenir sauf miracle.

Enfin, il y a quand même plusieurs plusieurs milliers de salariés qui d'emplois qui sont en jeu et manifestement euh tout indiqué à penser que ça allait aller dans cette direction alors qu'il y avait des offres de reprise alternatives. Voilà, c'est c'est ça qui m'interroge. Euh et j'en arrive à à une autre question.

Pourquoi euh pardon pourquoi avoir avoir fait pardon, je j'en arrive à pardon, j'avais une autre question sur la l'accord de conciliation parce que du coup vous vous reportez beaucoup au fait qu'il y a eu finalement une homologation de la part du tribunal de commerce. Bien, pourquoi justement avoir fait une condition suspensive de la session à Mutares ? Est-ce qu'il y avait pas derrière ça peut-être une volonté de se dégager de toute responsabilité justement en cadre redressement judiciaire à venir.

En tout cas, vous me permettez de d'avoir ce [grognement] doute. Voilà. Merci madame le rapporteur.

Encore une fois, peu importe les qualifications, vaut tours ou fond de retournement que qu'on veut qualifier, queles que soient les qualifications qu'on y apporte ou ce qui s'est passé, nous avons précisément et je crois que c'est relativement unique dans ce genre de circonstan encadré par des tiers, par des fiducies monétaires à compartiment et par une fiducciie immobilière plus limiter les frais de conseil et l'interdiction de remonter des dividendes puisque certains des sujets que vous évoquez, ils sont connus pour des fonds de retournement de dire "Je prends la trésorerie, je l'aspire et je la remets sur une autre société en difficulté ailleurs." Tout ça, c'est des pratiques connues et c'est précisément pour ça que sous le contrôle de la mandataire qui a duré, je le rappelle, jusqu'au 31 décembre 2024, tout ça était impossible au groupe Mutarè. Donc la fiducie monétaire en trois compartiments et la fiducie immobilière plus le contrôle des frais de conseil plus l'interdiction de remontée des divisandes était précisément pour répondre à l'inquiétude que sur Mutarè sur un autre ou un troisième on aurait pu imaginer.

Bon je fais une parenthèse sur un autre exemple sur la plus d'une centaine d'acquisitions de sessions que nous avons réalisé. On a fait un d'acquisition à des fonds de toute nature. On a vendu 25 sociétés à des fonds d'investissement avec les mêmes rigueurs d'analyse, il n'y a pas la situation que vous me décrivez sur la situation du groupe la paire aujourd'hui, notamment parce que probablement dans d'autres métiers et d'autres géographies, la situation économique n'est pas du tout la même. n'est pas du tout la même.

Ne perdons pas à l'esprit le fait que si la paire souffre aujourd'hui et depuis plusieurs années, y compris quand ça été détenu par le groupe 5, c'est que un certain nombre de dispositifs de soutien sur le marché des fenêtres qui a le marché de la paire sur la rénovation sur le nombre de transactions immobilières a considérablement changé. a considérablement changé. Donc voilà, nous c'est pas autre chose que je souhaite dire.

Ça nous arrive de faire des sessions à des fonds, ça se passe bien. Ça nous arrive d'acheter tout un tas de sociétés à des fonds, ça se passe bien. Et précisément pour s'assurer que l'argent laissé par Saint-Gobin était bien utilisé, une mandataire à doc pendant 3 ans et demi a piloté ça avec un contrôleur qui demandait au fond Mutarè.

C'est comme ça que c'était prévu. Alors, je suis pas capable de vous dire si ça a été réalisé comme ça. Il faut à ce moment-là demander aux acteurs y compris à la mandataire ADOC de vous dire ce qui a été fait.

Il y avait un contrôleur qui prévoyait les dépenses du prochain trimestre pour qu'elle soit autorisée par la mandataire AADOC. Donc moi, ça n'était plus mon métier de gérer la paire à partir du 1er juin 2021, mais tout a été mis en place juridiquement, économiquement et avec des experts pour que ce soit sous contrôle. l'homologation du tribunal de commerce précisément c'est dans les dispositifs prévus par la loi que dans des situations difficile d'exploitation ce qui était la situation de la paire quand vous perdez plus de 10 % de votre chiffre d'affaires.

C'est une situation difficile d'exploitation. Il était important pour les dirigeants de la paire, ceux qui étaient des salariés de Saint-Gobin et pour la poursuite de l'activité, d'avoir un tiers dont c'est le métier de connaître ces circonstances avant après reprise qui soit précisément capable de demander à Saint-Gobin remettez un petit peu plus d'argent de demander à Mutares de faire si de contrôler. Donc on l'aurait pas fait, on nous le reprocherait.

On l'a fait avec des personnes extraordinairement incompétentes. Donc il y avait aucune autre volonté que de sécuriser au maximum par un tiers le procureur de la République qui a souligné le sérieux du dossier de Saint-Gobin. Donc voilà, si maintenant les mandats adoc, les tribunaux de commerce ne servent pas, bah il faut les enlever du dispositif juridique en France.

Mais ils sont précisément là pour encadrer dans des circonstances où il y a des repreneurs, une société qui est en difficulté d'exploitation qui vise un redressement, un sédent. Est-ce que le sédent se lave les mains, ferme les yeux et la société fait faillite 3 jours plus tard ? La réponse est non.

Est-ce que Saint-Gobin laisse de l'argent sans se préoccuper de l'utilisation ? La réponse est non. Donc aujourd'hui, je considère que la paire est toujours inboni et que Saint-Gobin au plan économique et juridique a fait tout ce qui était dans notre mesure de faire à l'époque.

Donc c'est exactement à ça qu'a servi l'homogation par le tribunal de commerce. Encore c'est le dispositif prévu par la loi. Je pense qu'on nous l'aurait reproché de ne pas l'avoir fait.

On l'a fait et à aucun moment et je vous engage le peut-être que est un petit peu long mais le jugement c'est un extrait donc du jugement du 10 mai 2021 attendu que les sommes considérables apportées par 520 sont nature à garantir le financement des premières années de la reprise de la paire par Mutares et ainsi de donner le temps à Mutares de mener à bien le redressement de la paire à restaurer durablement sa rentabilité et il y a bon 30 pages donc s'il vous plaît lisez les attendus et le sérieux qui n'était pas obligatoire dans le jug jugement souligné par le président de la République et le président de commerce sur le dispositif qui a été utilisé à l'époque et lesquels salariés de la paire ont été également auditionnés encore une fois par le tribunal et par le mandataire ADOC ? Je vous remercie monsieur le le PDG. du coup bon je me permets de dire quand même que si à l'époque justement vous aviez dans la conciliation demander ou exiger ou des des des encadrements sur des frais de conseil sur du leasing back ou la fille du site social c'est que quelque part vous aviez des doutes déjà sur le fond Mutar et ses pratiques et vous connaissiez ces pratiques parce que j'imagine que voilà encadrer des par exemple des frais de conseil c'est que vous aviez un peut-être une petite indication sur les pratiques qui avait déjà mutaresse avec d'autres entreprises.

Malheureusement toutes les conditions dont vous parlez en fait ont été contournées puisque et malheureusement en fait il y a eu une date fixée à fin 2024 qui fait qu'aujourd'hui Mutares en 2025 et bien peut à à tout loisir de fixer des frais de conseil comme il le souhaite de faire de finir de vendre tous les murs et euh et d'encaisser euh directement pour lui-même ou en frais de conseil du moins euh la fiducci sociale qui n'a pas été utilisée et qui donc euh peut-être pompé entièrement aujourd'hui. Du coup, moi j'ai voilà, j'ai j'ai envie de vous demander avec Durcul, est-ce que vous est-ce que vous pensez que l'accord de conciliation, sachant ce qui s'est passé depuis, que cet accord de conciliation a été correctement calibré, n'avez-vous aucun regret sachant la situation actuelle et ce qui s'est passé depuis 5 ans dans la paire, quoi ? fois, je ne sais pas ce qui s'est passé depuis le 1er juin 2021.

Moi, je n'ai aucun regret sur l'ensemble du dispositif avec tous les meilleurs efforts financiers humains pour que les circonstances de la session de la paire se passent dans les meilleures conditions possibles. Qu'est-ce qui s'est passé depuis encore une fois sur le marché français ? Qu'est-ce qui s'est passé dans le dialogue entre la mandataire à hoc, le fond Mutarè, les salariés, la concurrence ?

Je ne sais pas mais je n'ai aucun regret sur l'ensemble des engagements du temps passé de toutes les parties prenantes de Saint-Gobin au plan financier, managérial, implication du conseil d'administration de tous les meilleurs experts de la place pour analyser, décortiquer et faire tout ce qui était dans notre pouvoir de faire. Quand vous évoquez l'encadrement des commissions des frais de conseil, c'est une pratique courante de s'inquiéter, enfin, on peut s'inquiéter des rémunérations des banquiers d'affaires, on peut s'inquiéter des rémunérations de certains fonds d'investissement, on peut s'inquiéter de tous ces paramètres là et donc précisément sans être complètement paranoïque sur ce qui va se passer dans tous les magasins la paire, les prix de vente et cetera, parce que c'est plus de notre responsabilité, ça fait partie de tout ce qu'on pouvait et donc devait encadré. Donc typiquement, c'était relativement évident et simple et nécessaire de dire il n'y aura pas de remonté de dividende par le fond Mutares tant que la paire ne sera pas redevenue durablement inbunny en terme de résultat d'exploitation.

Donc tous ces dispositifs là, ils sont pas par inquiétude de quoi que ce soit, ils étaient naturels comme d'ailleurs dans le groupe, quand nous gérons des filiales qui sont en difficulté, on leur demande pas de remonter de la trésorerie. on leur envoie de la trésorerie pour faire leurs investissements. Donc tout ça c'est des pratiques courantes de s'assurer que l'entreprise a tous les moyens de son développement d'investissement dans les magasins, dans les usines.

Et encore une fois, on a laissé parce que les repreneurs tous que ce soit ver d'ooseau c'est vital. Les salariés naturellement connaissaient pour certains les usines. Les visites d'usine ont été faites, les usines étaient bien investies.

Euh donc tout ça a été fait avec euh les meilleurs engagements possibles conformément aux principes et aux valeurs du groupe Saint-Gobin. Merci me je juste deux questions encore. Merci monsieur le le PDG.

Mais parler [grognement] de des frais de conseil, il y a eu 20 millions d'euros de facturation, je dis bien de facturation de frais de conseil par Mutarè en 3 ans conforme à l'accord de conciliation homologué. Donc je répète ma question, ces 20 millions d'euros de frais de conseil en 3 ans, est-ce que ça vous semble OK avec l'esprit en conforme à l'esprit de cet accord ? Voilà, 20 millions de de facturations euh permis par cet accord, hein.

Voilà. Est-ce que ça vous semble quelque chose de durable pour une entreprise comme la paire ? Parce que vous dites, vous êtes pas au courant de ce qui s'est passé depuis 2021.

Enfin, j'imagine que vous avez autant d'éléments que moi, voire plus. Euh voilà. Et quand même, donc je me permets de de souligner de poser cette question de des frais de conseil.

Est-ce que ça vous semble OK ? Merci le rapporteur de votre question. Je n'ai et je le dis solennellement aucune information sur l'activité du groupe LAAPER aujourd'hui.

Je n'en suis pas client à titre personnel. Je n'ai aucune information. J'ai prêté serment.

Je n'ai aucune information. C'est important. Je n'ai aucune information sur les comptes et la marge d'exploitation du groupe LAPA et je n'ai eu aucun échange avec les dirigeants du groupe MARS ou les salariés de la paire et cetera.

Aucune. Après à votre question sur le dimensionnement des frais de conseil, moi je ne suis pas en mesure puisque je n'ai aucun élément de savoir quels ont été les conseils qui ont été apportés, de quelle nature, stratégique, commerciale, managériale. Je ne sais pas.

Donc je ne suis pas en mesure de vous dire est-ce que ça vaut X ou Y milli d'euros. Je ne sais pas. Je ne sais pas ce que Mutares a fait comme mission de conseil.

Donc on avait encadré un sujets y compris les sujets de de rémunération des uns des autres. Après, qu'est-ce que ça apportait comme valeur en plus, en moins ? Je ne sais pas, je n'ai aucune information.

C'était encadré dans le cadre des fiducies pilotés par avance en trésorerie, un trimestre par avance par la mandataire AADOC sous le contrôle d'un contrôleur. Donc je suppose que si le contrôleur ou la mandataire ADOC, il faut leur poser la question avait l'impression que ça ne valait pas l'argent investi ou que c'était des mauvais conseils ou des coquilles vides, ils auraient le devoir et la déontologie professionnelle de le dire. Je ne [raclement de gorge] sais pas ce qui s'est passé.

Ça n'est pas de ma responsabilité et je n'ai aucune information. Je vous remercie monsieur le Je suis très étonnée parce que quand même vous prenez la décision et ça dépend de vous de la session euh d'une entreprise de 4000 et quelques salariés à l'époque, un fond de retournement qui est quand même à l'époque et vous le savez très bien en tout cas qui peut être considéré déjà comme un fond vautour et vous regardez même pas la presse quoi parce que moi là tout ça ces éléments c'est dans la presse en fait depuis 2021 tout le monde est au courant de ces 20 millions de frais de conseil en il suffit de lire la presse un petit peu. Je suis quand même étonnée, même vis-à-vis de de d'une responsabilité que vous pourriez euh je sais pas moi, mais avoir ou un sentiment de responsabilité, au moins suivre ce qui se passe dans les années suivantes pour ces pour ces 4000 et quelques salariés et ce que ce que pratique ce fond auquel vous avez pris la décision de de vendre une entreprise, je le répète, de plusieurs milliers de de salariés.

Et donc moi je je pose une dernière question qui est une question aussi que se pose en tout cas un certain nombre de de salariés de leurs représentants, c'est est-ce que choisir Mutarè c'était pas tout simplement le moyen d'externaliser un plan social à très grande échelle et de limiter le coût du PSE qui aurait dû être engagé par Saint-Gobin à l'époque pour restructurer la paire. Je rappelle des d'ailleurs que il y a des il est arrivé récemment dans une autre entreprise euh en fait à ce que le choix puisse être plutôt fait d'un PSE plutôt que d'accepter d'être pris par Mutares parce que mieux vaut un bon PSE finalement qu'une reprise par un fond vautour. [grognement] Alors, plusieurs éléments de réponse à votre question, madame le rapporteur.

J'entends [grognement] une certaine contradiction dans les propos des salariés que vous me partagez parce que d'un côté, ils sont critiques sur la gestion par Saint-Gain et de l'autre côté, il fallait pas que SBIN les vende qui est un peu une contradiction. Euh je rappelle que alors moi ce que je dis dans la presse c'est malheureusement tous les jours de très mauvaises nouvelles encore une fois sur la situation du bâtiment en France et je le lis dans nos chiffres de Saint-Gobin sur nos activités et ça va pas aller en s'améliorant compte tenu de ce qui se passe dans le monde extérieur et de la remontée des tauxlons et cetera. Donc je suis au courant en lisant les journaux de ce qui se passe dans le monde du bâtiment et je le vois d'ailleurs sur nos propres filial.

Alors je m'inscris complètement en faux sur le la présentation qui est faite d'externaliser des plans sociaux. Quand Saint-Cabin doit faire des plans sociaux, on en a fait et on les fait et on en a fait chez la paire y compris moi quand j'étais en charge du pôle distribution. Donc la paire était une des nombreuses filiales.

Donc il y a aucune ambigué là-dessus. Euh Mutares d'ailleurs avait prévu à terme des réductions d'effectifs une fois qu'ils auraient pris connaissance plus en détail de l'entreprise. Nous avions volontairement décalé ça dans le temps pour pas que ce soit des mauvaises décisions à l'ATE et nous avions mis dans la fiduci monétaire comme je l'ai indiqué au préalable les 57 millions d'euros 50 53 53,7 millions d'euros de frais [grognement] de restructuration si et quand ces restructurations devaient aboutir aux montants qu'auraient eu lieu qui aurait les montants qui auraient été menés par Saint-Gobin si ces restructurations avaient été faites il y a 5 ans, il y a 10 ans, il y a 15 ans Saint-Gobin.

Donc vous voyez, c'est pas de se dire on aurait fait une restructuration coûteuse par Saint-Gobin, on l'a fait moins cher par Mutter. On a fait des restructurations chez Saint-Gobin dans cette file là comme sur d'autres et on est plutôt content. C'est pas le but d'un entrepreneur, une entreprise de faire des ressorturations, c'est plutôt d'essayer de développer l'emploi.

Mais donc il y a aucune volonté et je suis un peu par des éléments l'expression sidéré d'entendre cette interprétation de de la session. Je rappelle que nous avons mené de façon très approfondie, très sérieuse avec tous les moyens et les informations à notre disposition, les modalités de la session du groupe la paire, sachant que la décision stratégique avait été prise que la paire n'était pas au cœur de la stratégie du groupe puisque c'était B2C plutôt que B2B. Partant de là, il fallait trouver les meilleures conditions de session.

Donc tout a été fait pendant plus d'un an et demi puisque'au total ça a démarré fin 2019 et ça s'est terminé en mai ou en juin 2021. Donc avec tous les paramètres que j'ai rappelé de crédibilité financière, de crédibilité industrielle, de crédibilité managériale des différents candidats qui étaient présentés de vérification et de contrôle juridique par des tiers dont c'est le métier mandataire doc c'est son métier de précisément encadrer ou contrôler des fonds que vous appelez des fonds vautour ou d'autres peu importe leur leur appellation ou la sortie d'une entreprise qui aurait été en en redressement judiciaire. ça fait partie de de ces périodes dans la vie des entreprises.

Donc tout ça a été fait avec le plus grand sérieux qui correspond encore une fois aux principes aux valeurs du groupe Saint-Gobin. Je le rappelle parce que là vous pointez du doigt et on passe du temps légitimement sur un sujet difficile parce qu'il était pas au cœur de la stratégie du groupe et il fallait prendre cette décision. Je rappelle qu'on a vendu plus de 25 sociétés à des fonds d'investissement.

On peut les qualifier de différents adjectifs, mais ça se passe bien. On a acheté tout un tas de sociétés qui sortaient de certains de ces fonds d'investissement à tel point que maintenant notre nouveau métier en France, la chimie de la construction avait quitté le groupe Lafarge he en 2001. Le groupe Lafarge, vous savez qu'il a disparu parce que peut-être qu'il n'a pas transformé ses activités.

Il y a plus de siège, il y a plus d'activité, la marque va bientôt disparaître. Tout ça a été extraordinairement violent. Nous avons repris Criso cette pépite sortie du groupe Lafarge.

Donc ça fait partie du devoir des dirigeants d'entreprise de faire évoluer leur stratégie compte tenu de l'évolution du monde. Donc un grands groupes industriels qu'ils n'ont pas fait ont disparu. On peut en citer d'autres dans l'aluminium comme Péchiné, dans le ciment comme la farge.

Donc c'est de la responsabilité d'un dirigeant d'anticiper les sujets et de savoir où il peut apporter son savoir-faire stratégique industriel managérial. Donc c'est pour ça que nous avons pris cette décision et une fois qu'elle a été prise, c'est dans les principes les valeurs du groupe et des dirigeants de Saint-Gobin et des administrateurs du conseil d'administration de Saint-Gobin de se donner les moyens de le faire le plus sérieusement parce que c'est aussi notre réputation et notre responsabilité et c'est comme ça que nous avons travaillé d'arrache-pied pendant une longue période sur la session du groupe LAAPA sur d'autres sessions ou sur d'autres acquisitions ultérieurement. Donc c'est dans ce contexte-là et donc sans aucune arrière-pensée de quoi que ce soit de faire du j'allais dire du billard à trois bandes pour euh le le sujet la per c'est appuyant pas ce qui s'est passé mais dans un environnement je le rappelle parce que c'est important je je pense pour vous qui êtes dans la représentation nationale du pays de comprendre à quel point à quel point j'insiste et je pèse mes mots la situation du bâtiment en France est extraordinairement difficile et que tous les dispositifs qui pouvaient faire progresser la rénovation énergétique et d'autres sujets ont été petit à petit démembrés pour des bonnes ou mauvaises raisons.

On peut en débattre dans d'autres mais ça nous conduit à une situation extraordinairement difficile. Toute toute dernière question qui peut être qui [grognement] peut même être répondu par oui ou non, c'est confirmez-vous que vous avez reçu six courriers de la part des CSE pour avertir sur le profil de Mutares à l'époque couplé à 12 CSE qui vous ont donné un avis négatif sur Mutares et que donc vous avez choisi d'ignorer à la fois ces six courriers et ces 12 avis négatifs des 12 CSE du groupe la paire pour finalement vendre la paire à Mutarè. Je n'ai pas de mémoire le nombre exact de courriers donc je vous répondrai notamment dans les réponses écrites sur les avis négatifs.

Les avis négatifs, ils étaient fondamentalement sur la session par la paire. Donc c'est là où je rejoins le paradoxe que j'ai évoqué, c'est que quand c'était chez Saint-Gobin entre guillemets, c'était pas bien géré. Quand ça sortait de Saint-Gobin, il fallait pas le faire.

Ça aurait été ver d'aux, ça aurait été vital, c'était la même chose. Et je reviens parce que je me souviens précisément de ça. L'offre dite des salariés qui n'avaient aucune expérience managériale, aucun apport au fond propreiniser 3500 des 4000 salariés de la paix.

Il y avait oui un groupe de 500 salariés qui voulait faire ça, 3500 qui étaient contre. Donc là aussi oui, c'est notre devoir d'avoir une unité du corps social. Donc je me souviens des avis négatifs après 70 réunions, j'insiste 70 réunions de CSE.

Si CSE avait signé un accord de méthode, six l'ont refusé. C'est leur choix le plus strict dans les procédures de dialogue social en France sur tout un tas de sujets d'acquisition, de session, d'évolution salariale, de tout un tas de sujets qui sont du droit social. Il y a des procédures d'information consultation, il y a des avis qui sont rendus quelquefois unanimement positifs, quelquefois partagés, quelquefois négatif.

Une fois que la consultation a été faite, la décision est prise. Donc oui, ces avis étaient négatifs, mais je pense qu'ils étaient plus négatifs sur la session que de savoir à l'époque à quel ou quel repreneur la société de la paire est CCD. Donc, je me souviens de ces avis négatifs, je suis pas en mesure de savoir si c'était 3, 4, 5 ou six courriers.

Je vais vérifier et nous vous répondrons sur le sur le sujet. Mais il y a eu beaucoup de communications des uns ou des autres. Moi, j'ai été très souvent en contact avec les représentants de toute nature, que ce soit pour le groupe Saint-Gobin ou dans la société la paire sur ces sujets de de dialogue social, mais c'était plus fondamentalement des avis négatifs sur la session que sur les modalités de la session ou l'identité de tel ou tel repreneur.

Bien. Mais écoutez, je crois qu'on a amplement eu on a eu largement le temps de de préciser les choses et d'échanger. Alors, je tiens vraiment à vous remercier pour pour ces échanges que nous pourrons compléter, que vous pourrez compléter si le cas échéant vous souhaitez en répondant donc par écrit bon à la sollicitation questions qui ont été posées par madame la rapporteur et et qui vous seront je crois récapitulés dans un message du de notre secrétariat.

Par ailleurs euh en envoyant, vous avez la possibilité d'envoyer au secrétariat des documents que vous souhaiteriez vous jugeriez utile pour pour nous éclairer et éclairer la commission et en répondant par écrit donc à notre questionnaire dans les délais s'il vous plaît. Euh rapprocher. Euh voilà.

Ben écoutez, je vous remercie toutes et tous. Nous avons terminé avec cette journée d'audition et et donc je vous donne je souhaite à tous une excellente fin de semaine et je donne rendez-vous toutes celles et ceux qui souhaitent suivre nos travaux la semaine prochaine. Et merci à tous.

Bonne soirée.