Paul-André Boucher, artisan en autogestion ouvrière et en coopératives de travail, partie 2 de 2

On

est capable de décrire

les

sacrifices qui ont été vécus par tout le monde, c'était au niveau de Tricofine. On a des semaines qu'on a sauté des pays.

On

nous payait la semaine suivante, au cours de la ligne, ce que ça faisait, toute insécurité, ça créait des grands grands compats dedans. Bon, il faut dire que dès le départ, on a manqué le financement. Et on va se rendre compte que jusqu'à demi-lieu du projet, jusqu'à ce qu'il y ait un nouveau gouvernement, la Parti québécois, on va toujours vivre de crise en crise. Au niveau des médias, comme on l'était, comment vous vouliez ouvrir des marches de crédit pour acheter du fil, ces choses-là, c'était à tout payable, content, c

'était

bien évident. Donc, on roulait à la petite semaine au bout de la ligne, mais malgré tout, on réussissait quand même à faire des choses, mais on partait des contrats. À un moment donné, on était en rupture de stock, de matières premières. On a vraiment marché de même pendant presque deux ans de temps.

Ça

aurait été dans un autre contexte où, par exemple, l'expérience aurait été bien accueillie dès le départ par le gouvernement, en disant qu

'il

y a là une piste intéressante pour permettre aux travailleurs de contrôler leur milieu de travail.

On

aurait pu probablement reconnaître les deux ou trois premières années de dire, bon, bien là, ça va être l'apprentissage, il va se faire. Après ça, là, on rentrera graduellement dans un cycle, dans un cycle, tu sais. Et on sait que

ça

prend au moins cinq ans pour consolider une entreprise. Ça,

c

'est reconnu par tout le système en place, qu'est-ce que tu veux, tu sais. Nous autres, Tricofils, six mois après, on commençait à attendre parler de rentabilité. Oui, mais elle vous rentable, là!

Dans

un premier temps, on a loué l'usine de Groval.

Il

nous loua l'usine, il ne nous a pas fait de cadeaux. Et là, il a fallu que le gouvernement du Québec s'implique. Jean-Guy nous emmenait des personnes très importantes dans le dossier pour nous aider à bâtir le plan d'affaires sur le plan financier. Jean-Parisot, au niveau des poulies de finances. Au niveau légal, c

'était

Pierre Morois. Donc, Parisot qui devait devenir ministre des Finances. Morois qui devait devenir ministre du Travail et de la Mendeur. Après ça, il

y a

Mme Payette qui va rejoindre à nous autres, mais elle, c'est pour l'achat de l'usine. Donc, c'est un an après. Au plan légal, les coopératives de travail n'étaient pas reconnues dans la loi des coopératives à l'époque. Ça fait qu'à ce moment-là, ils nous ont dit, ils n'avaient pas le choix, il faut vous former en compagnie. Après qu

'il

nous a aidé, Jacques Parizeau, à former une compagnie incorporée.

Donc,

le capital votant était contrôlé en exclusivité par les travailleurs. Et ça, ça votait jusqu'à la fin de l'expérience de Tricophile. Et que le capital, les forces privilégiées, eux autres étaient mises en disponible au niveau du public. La compagnie va être dissoute en 2019 environ pour devenir coopérative de travail. Parce que là, la loi avait été modifiée et on pouvait effectivement devenir en coopérative de travail.

Au

moment de l'allocation de l'usine, je suis toujours président du syndicat. Et là, à ce moment-là, quand l'usine est pour partie et qu

'on

part en autogestion, on est conscient que les rôles doivent être mieux définis. Et que ça prenait un conseil d'administration de Tricophile, c'était bien évident.

Et

que ça prenait un syndicat. Ça, il y avait une volonté du collectif de maintenir un syndicat jusqu'à la fin aussi. Et là, moi, ça m'a amené à faire un choix. Ça fait que lors d'une assemblée générale, j'ai suivi assez rapidement la réouverture définitive de Tricophile, au début, durant l'hiver 75. Je deviens président du conseil d'administration et on me remplace au poste de président du syndicat.

Dans

le sol de la cathédrale, on avait, parmi les choses que l'on avait travaillées, c'était une convention collective adaptée dans la réalité d'autogestion ou de co-gestion. Mais là, on était rendu, c'était à l'autogestion. Le comité consultatif devenait véritablement, là, dans cette convention-là, un comité de gestion. Un comité qui va fonctionner jusqu'à la fin de Tricophile, où il avait deux représentants syndicals et deux représentants de Tricophile. Le syndicat siégea ce conseil d'administration. Il était au cœur de toutes les décisions prises, les livres, il y

avait

accès aux livres, tout ce que c'est qu

'on

veut.

La

première année, on était tous sur l'adrénaline de dire, il faut partir ça, il

faut

que ça marche. Ça

fait

que ça, dans ce sens-là, le consensus était excellent. Dans la deuxième année, là, au fur et à mesure qu'on avançait dans l'expérience, au fur et à mesure que les problèmes devenaient complexes aussi, que la production grossissait, que la pression extérieure était de plus en plus forte aussi, au niveau des commandes, au niveau du financement, au niveau gouvernemental, quand ils vont réinvestir. Le permanent syndical s'arrachait, je suis de sa tête complètement. Malgré toute sa bonne volonté, je ne connaissais absolument rien. Ça a été à un point où je sais, à

un

moment donné, il nous a corrément dit de changer de syndicat, parce qu'il dit « je ne

peux

pas vous aider ». On vivait une situation de plus en plus difficile. On inventait. À chaque jour, suffisait sa peine. Tricophile, c'était beaucoup plus un laboratoire. laboratoire durant, je dirais, les deux premières années.

J

'ai quitté l'expérience de Tricophile en 79. Donc, c'est une chose. J'ai continué à la suivre de près, mais je

n'étais

plus dans le cœur de l'action même de Tricophile. Il

y a

une nouvelle équipe de gestionnaires qui s'ont mis en place, avec un mandat de viabiliser l'entreprise, une dernière intervention gouvernementale, un investissement d'un million deux cent mille, avec une mise en veilleuse de l'autogestion, mais en même temps, les travailleurs ont trop conservé les pleins pouvoirs décisionnels comme votants. Jean-Guy qui m'a remplacé au poste de président du conseil d'administration. Effectivement, au bout d'un an et demi environ,

les

résultats ont été positifs. Tricophile a atteint la viabilité économique.

On

est à l'époque de la crise économique. On a fait référence tantôt. Donc, le textile n'a pas été exempt de cette crise économique-là. Ça fait que ça, c'est évident que le marché était devenu, notamment au niveau de la couture, au niveau du vêtement, il n

'y

avait plus rien à faire. Au niveau du tissu, ils pouvaient encore tirer leur épingle du jeu. Bon, la preuve, c'est qu'ils ont réussi à travers, à travers cette crise-là, quand même, à atteindre la viabilité économique. Ça

fait

que ça, c'est un plus au niveau de l'équipe de gestion qu'il y

avait

là. Et au niveau du consensus qui se dégageait dans l'usine autour de la confiance de cette équipe de gestion-là, ces quatre personnes-là qui avaient été embauchées de l'extérieur.

Ça fait

que ça, c'était des plus. Moi, à ce moment-là, je n'avais pas encore quitté. J'étais sur le conseil d'administration. J'étais secrétaire. On m'avait demandé de continuer sur le conseil d'administration. J'avais trouvé ça intéressant. J'avais fait pendant un an de temps.

Et

effectivement, les décisions qu

'il

se prenait, je les trouvais rationnelles. Puis, je les partageais.

On

est rendu en 79.

Et

là, au niveau de la direction générale et au niveau du conseil d'administration, on voyait la possibilité de consolider un réseau de textiles alentour de tricotfil. Et ça, ça l'a amené à ce moment-là à faire des recherches pour se porter acquéreur d'une autre usine qui pourrait venir renforcer les opérations.

Le

projet n

'a

jamais été discuté en assemblée générale, n

'a

jamais été discuté dans l'usine, ni rien de ça. Et quand la décision finale a été prise, j'étais plus au conseil d'administration. Il y

a

eu effectivement l'achat de l'usine de Pinatel à Joliette. Une usine qui faisait la finition du tissu. Et dans ce sens-là, elle était complémentaire à ce que

le

tricotfil faisait au niveau de la teinturerie puis au niveau du tricot. Puis les membres ont voté pour l'achat de l'usine.

Une

assemblée générale s'est tenue rapidement. Et la décision, elle a été prise immédiatement, en dedans d'une heure. C'est quelques jours après que le monde a commencé à poser des questions. Faut-il pas des jobs? L'usine à Joliette, c'est quoi cette histoire-là? À force de se faire poser des questions, il a

fini

par faire une assemblée générale.

Et

là, il a été obligé de dire que, effectivement, le département Finition de Saint-Jérôme fâmerait ses portes, vu que la machinerie à Pinatel était plus moderne et qu'il y aurait une navette d'autobus qui s'organiserait pour les voyager matin et soir à Joliette. Donc, ils ont une scène et une éteinte.

Mais

l'autre élément aussi qui a été mis du sable dans l'engrenage, c'est que l'usine de Pinatel à Joliette, elle était syndiquée, mais à la CSM.

Nous

autres, on était à la FTQ.

Puis

là,

les

travailleurs de

Joliette n

'étaient pas informés de rien, eux autres, évidemment. Tout d'un coup, ils voyaient arriver un autobus, ils vont, ils s

'en

viennent visiter l'usine. Des voleurs de jobs, le syndicat ne voulait pas être mêlé dans cette affaire-là. On n'avait pas les ressources techniques pour être capables de gérer deux usines.

C

'était bien beau de dire, on avait atteint une rentabilité économique, mais c'était excessivement fragile. Donc, tout était à la faire pour consolider ça.

Il faut

dire que Pinatel avait été acheté pratiquement en situation de faillite. Donc, tout était à la faire aussi.

C

'est bien évident que là, le petit peu qu'on avait réussi à ramasser, on l'a tout mangé avec Pinatel. Puis les résultats de ça, bien là, le trichophile est rentré dans une grosse crise économique.

Puis

finalement, ça a été incapacité de compléter. On continuait à payer l'hypothèque. Puis les taxes situées à Saint-Jérôme, on avait une hypothèque. On dépasse 100 000 $.

Il

y avait des actifs au-delà des millions. Ça avait été des évaluations indépendantes.

Ça

avait été fait là-dessus. Des jardins. On a projeté de Thierry-en-Pleuille. d'une façon élégante de se tirer puis de nous casser les reins.

Puis

après ça, la ville de Saint-Jérôme, eux autres, ils en ont profité pour l'incapacité de payer des taxes. Puis là, c'était un groupe de promoteurs d'une dizaine d'hommes d'affaires de Saint-Jérôme.

Ils

ont formé un regroupement entre eux autres puis ils ont porté l'acquéreur de tout ça pour les boucher de pin.

L

'expérience de trichophile s'est terminée en 1982. Le travail, proprement dit, dans l'usine, on peut dire que c

'est

en 1981. Parce que de partir de fin 1981, même milieu 1981, il n

'y

avait à peu près plus rien qui se faisait à l'intérieur de l'usine. La coopérative en 1982, elle a été liquidée. Dans ce sens-là, c'est une fin triste.

Tu

as le droit de faire faillite. Ce n

'est pas

un crime, c'est loin d'être un crime. Le patronat de faillite est à la cage de jour puis il n

'y a

pas personne qui s'énarbre. Mais est-ce qu'on peut faire faillite différemment en ayant encore des choses humaines puis qui permet à un groupe de ne pas se sentir abandonné. Puis ce

qui

a peut-être été le plus dur à vivre, la fin tragique de trichophile, c'était la façon que ça s'est faite. C'est une assemblée quasi d'informations un soir, puis voter, puis ça vient de finir là, puis aller visant chez vous, on ne

se

revoit plus, on ne sort pas de plus, puis c'était point de la ligne. Malgré les déchirures humaines qu'on a eues entre nous autres, il y avait un fond d'une vision commune qu'on a partagée jusqu'à la fin. Et après ça, on a véhiculé dans nos propres milieux. Puis moi-même que j'ai véhiculé, évidemment, par la suite, au regroupement des coopérateurs, coopératrices du travail.

Quand

le PQ a pris le pouvoir, en 76, en 77, s'est créé cette première table de concertation-là pour commencer à se donner un outil de rassemblement pour les coopératives de travail. Et on se rencontrait, on était à 12, 15, alentour de cette table-là, qui venait de partout du Québec, des leaders dans leur milieu, aussi passionnés que moi-même je pouvais l'être. On s'est rendu compte à ce moment-là qu'on avait les mêmes problèmes, même si on n'était pas dans des mêmes secteurs d'activité.

Donc, cadre juridique inexistant, outil de formation à peu près inexistant, la promotion du modèle auprès des partenaires, auprès du public en général, tout ça, la concertation du mouvement, il n'y avait pas de mouvement, des coopératives de travail. Donc, ça a été à peu près ces 3-4 grands axes-là qui ont été identifiés et

qui

vont se développer, mais c'est à partir des échanges avec des personnes comme Pierre Moroy, Jean Parizeau, Louise Payet, qui s'est joint à nous autres, qui vont aussi adhérer à ce modèle-là pour développer les coopératives de travail, que ça va nous conduire après ça, avec l'implication du gouvernement, une table de concertation, un début de mouvement, puis il

y a

une loi, des lois qui vont s'adapter.

La

question du financement, j'ai oublié de le mentionner tantôt, mais c'était un air de la guerre. Avoir un capital de risque prêt à investir ou des prêts de risque prêts à investir dans ces projets-là qui semblaient peut-être moins porteurs, si tu le regardais avec la lunette traditionnelle du système du capitalisme, mais qui était très porteur comme moyen de contrôle de notre milieu, de développement local qu'on parle aujourd'hui, qu'à l'époque, on n'avait pas nécessairement ce thème-là. Et ça, c'était vraiment le pilier, disons, le pivot. Et Tricophile a été un des grands instigateurs de mise en place de tout ça.

Là,

on arrive dans les années 80,

au

regroupement des coopérateurs, coopératrices du travail. On arrive à une époque où

il

y

a

des outils qui se mettent en place. Un volet qui manquait beaucoup, c'était le volet de soutien technique au démarrage. Donc, d'avoir des personnes qui avaient une formation

pour

être capables d'emmener un groupe de personnes à développer un plan d'entreprise de coopérative. Et qu'est-ce qu'il y a de particulier le plan d'entreprise de coopérative, c'est que tu as un volet économique que tu ne changes pas tellement par rapport à un plan d'affaires. Tu as une rentabilité à atteindre,

tout

ça. Sauf que tu peux l'atteindre différemment. Mais, tu as un autre côté, c'est le côté social. Donc, toute la question d'organisation de la coopérative, le partage des bénéfices, le ci, le ça, tout ce que tu veux. Et là, on disait, ça prend des ressources des consultants, des ressources techniques

qui

connaissent c'est quoi la coopérative, c'est quoi l'entreprise autogérée. Enfin, donc, on disait, il faut former

des

groupes conseils

qui

vont accompagner un groupe qui veut démarrer en coopérative de travail.

Et,

on a toujours dit que c'était le rôle de la fédération,

de

la future fédération, à mettre sur pied des coop de travail, d'avoir sur sa responsabilité, ces conseillers techniques-là, qui étaient en lien avec des fédérations pour soutenir, pour le démarrage, la création des coopératives d'habitation, les coopératives funéraires, ici, les autres.

Bon. Mais

là, quand tu arrives en 1985, ton nouveau sous-ministre est issu de nos reins.

Donc,

on partageait cette vision-là commune.

Mais,

lorsqu'il a été nommé sous-ministre, à la surprise générale, il nous a annoncé que le développement qu'il était pour proposer serait un développement non pas à partir de la fédération des coopers de travail, mais que c'était une créature que le ministère était pour créer. Donc, c'est un réseau conseil qui est devenu par après les CDA et les coopératives régionales de développement. un réseau financé en grande partie par l'État. Après, une autre approche qui était plus

régionale,

mais le plan d'affaires

se

devait beaucoup être très viable dans son potentiel avant son démarrage. Le mode de financement des CDA reposait en grande partie sur le nombre d'emplois créés pendant l'année. On nous a invités à ce moment-là à se saborder.

On

a parlé avec notre conseil d'administration et on a dit qu'on ne s'aborde pas.

On

a gardé notre organisation en place.

On

a continué à travailler en accord avec le CDR pour mettre en place la fédération des coopers de travail. Après, on a pris la décision de continuer commune de façon autonome au niveau du regroupement.

C

'était deux approches totalement différentes. Il y avait une approche qu'une autre on développait au niveau de la table de consultation qui devient le regroupement qui était plus une approche locale, on va dire, de développement, d'accompagnement, de soutien au démarrage puis après le démarrage. Et qui a vu naître justement tout un réseau d'économie sociale qui a commencé à se reconnaître dans un autre type d'économie.

Et

c'est dès qu'on met en place, il y

a

tout un type de réflexion sur l'économie qui s'est développée et aujourd'hui, c'est le chantier d'économie sociale. Quand le réseau des CDR avait été créé, le sous-ministre à l'époque aussi avait mis en place des groupes conseils spécialisés. Un au niveau syndical, au niveau de la CSN qui les emmenait à créer le fonds d'action qui est très impliqué au niveau de toute la question du développement de l'économie sociale, du développement local.

Si

on s'était sabordé, on n'aurait peut-être pas eu la même façon de cette dynamique-là.

Parce

qu'on a toujours été la table qui permettait à du monde qui croyait à un modèle comme nous autres de se retrouver pour aboutir à des résultats comme la mise en place d'un chantier d'économie sociale puis d'un fonds

d

'action de la CSN. Moi,

je

me rappelle après la création du fonds

d

'action qu'on avait des rencontres régulières à peu près au moins une demi, deux mois pour réfléchir sur un fonds risque pour des promoteurs qui n'avaient pas d'argent

à

mettre dans le projet mais que voulaient soutenir. Et puis, c'est à quoi les conditions d'accompagnement dans ces cas-là puis ce que c'est que tu veux.

Au

niveau du regroupement, quand on accueillait un groupe, je me rappelle Michel Bouchard, il faisait l'accompagnement les dernières années, j'étais là. Avant de commencer à travailler le plan d'affaires, de regarder les chiffres, même pas les plans d'affaires, mais de regarder les chiffres avec un groupe, il regardait le portrait social, le portrait humain du groupe. Et là, en règle générale, ça désassonnait le monde complètement parce qu'eux autres, je suis heureux, ils arrivaient avec une préoccupation de plan d'affaires, tout ce que c'est que tu veux, des chiffres, puis tout ça, puis il va se faire mettre ça en ordre puis un petit petit.

Et là, Michel, lui, il passa un deux heures avec eux autres. Moi-même, j'ai eu l'occasion d'en faire aussi. Donc, c'est quoi les forces que vous avez à l'intérieur du groupe

?

C'est quoi vos tâches

que

vous voulez mettre en place

? C

'est quoi les forces que vous avez pour répondre à ces tâches-là ?

C

'est quoi qui vous manque

? Comment

vous allez chercher les forces qui vous manquent? Bon, grosso modo, vous connaissez depuis combien de temps, puis toute l'affaire.

Et

là, on les amenait à comprendre, de dire, si vous voulez donner une chance que votre coopérative de travail fonctionne, il faut que vous répondiez à ces questions-là avant que vous répondiez à vos chiffres. Parce que si vous ne les avez pas, si vous n'avez pas cette fusion-là humaine entre vous autres, il n

'y a

pas de réussite possible dans le coop,

il

y

a

du monde qui se sont levé là-bas, puis ils sont vraiment formés en coopérative.

Puis

pour nous autres, ce

n'est

pas un échec. Il y en a, on a scandalisé, je vais dire, mais moi, quand je suis là de la réunion, puis qu

'on

m'appelait deux, trois jours après, puis on me disait à M. Boucher, puis là, en règle générale, la personne était tout croche au téléphone, puis elle ne savait pas comment aborder ça, pour dire qu'après la décision, ou ils ont pris la décision, il n

'y a

pas de tapons coopératives de travail. Donc, ça nous fait de la peine, mais tant mieux, dans le sens, on ne

vous

déchirera pas au bout de six mois ensemble, puis tout ce que c

'est

qu

'on

veut.

Un

autre mandat que le regroupement avait, et le dernier mandat, important aussi, c'était toute la question de l'éducation coopérative, mais particulièrement au niveau des jeunes, au niveau des adolescents.

Et

ça, ça l'a amené à accueillir au Québec un promoteur qui avait développé un modèle de coopérative jeunesse de service, en Ontario, francophone,

au

début des années 80, et Louis Grenin. Et Louis, il est venu nous rencontrer au regroupement, à l'initiative de notre président de l'époque, Alain Brideau, et il est venu nous proposer le modèle coopérative de jeunesse de service, donc il s'adresse à des étudiants, de 14 à 17 ans, il s'adresse toujours, parce qu'il est au rôle opérationnel, et qu'il se crée un emploi d'été dans le cadre d'une coopérative jeunesse de service. Évidemment, la coopérative n'a pas de cadre juridique, mais il vit l'expérimentation d'une coopérative.

Il

prend des décisions humaines, des décisions économiques, etc. Il offre le service, des menus travaux, tout ça. C'est un modèle qui s'est développé, et d'année en année, les dernières années,

il

y

avait

toujours une centaine de communautés locales à travers le Québec, et les dernières nouvelles, en cours de deux ans, on m'a dit qu'il continuait au même rythme à se développer. Et ça, c'était, à mon point de vue aussi, un élément important pour faire l'éducation coopérative auprès des jeunes. Mais quand je parlais tantôt de, finalement, qu'on n

'est

plus la décision de maintenir le regroupement sur ces rails, malgré les difficultés, je pense que dans ce sens-là, ça l'a marqué vraiment dans ce cadre-là. Et le CJS a été un point de reliement, je dirais, à l'entour du regroupement, encore plus grand que l'accompagnement auprès des démarrages de coopératives de travail.

Et,

finalement, il y

a

eu le sommet jeunesse qui s'était tenu en l'an 2000, et qui a amené la création d'un fonds jeunesse, en partenariat entre le fonds de solidarité de

l

'AFTQ,

puis

le gouvernement du Québec. Et fonds qui existent aujourd'hui,

et

qui permettent de financer une bonne partie du salaire des animateurs. Pour le moins, c'est quelque chose de bien positif.