Salaires, décisions, réunions : faut-il rendre tout transparent en entreprise ?

France Culture, question du soir. Quentin l'a fait. Depuis quelques jours, depuis le 7 juin 2026 exactement, la France est censée avoir transposé dans son droit une directive européenne imposant la transparence salariale afin de mieux lutter, notamment contre les inégalités entre les femmes et les hommes. Une obligation critiquée par de nombreuses entreprises à laquelle la France ne s'est pas encore conformée. Pourtant, en matière de transparence, certaines entreprises ont déjà pris les devants. Salaire, réunion, compte-rendu de réunion, embauche, même les conversations les plus informelles. Chez Alan, par exemple, on en parlera, tout est transparent.

Mais pour quels résultats, quels effets sur l'entreprise, sur l'égalité salariale, sur la cohésion, sur les conditions de travail, sur la productivité et à l'inverse, l'opacité, le secret ont-ils quelques vertus ? Deux infinités pour en discuter, pour en débattre. Paul Sofplan, bonsoir. Bonsoir. Vous êtes secrétaire général et DRH de la société. Alan, face à vous, Bruno Metling, bonsoir. Bonsoir. Vous êtes président fondateur du cabinet de conseil Topics, au pluriel, ex-directeur général adjoint, en charge des ressources humaines chez Orange. Merci donc à vous deux d'être présents ce soir dans Question du Soir.

Si vous rejoignez l'entreprise, c'est parce que vous croyez qu'il est sain de comprendre ce qui est vrai, grâce à une transparence radicale permettant d'y parvenir, et d'avoir des conversations réfléchies à ce sujet, y compris si elles sont difficiles. C'est donc accepter la réalité telle qu'elle est, avec ses erreurs et ses faiblesses, afin de pouvoir tirer des leçons de ses erreurs et d'apprendre à gérer ses faiblesses pour réussir. Donc oui, c'est ancré en nous, ce sont les règles de base, c'est ainsi que fonctionne la méritocratie. Il n'y a aucune barrière à cela. Nous irons là où la vérité nous mènera. C'est ce que nous faisons.

Et c'est de là que vient notre immense force et notre succès. Nous avons connu un succès retentissant. Je ne connaissais pas cet homme, l'investisseur Ray Diallo, fondateur d'un très très gros fonds d'investissement états-unien. Mais vous, Paul Sofplan, vous le connaissiez, puisque au fond, c'est le promoteur, l'instigateur de ce que l'on appelle la transparence radicale en entreprise. Est-ce que vous, chez Alan, je précise qu'Alan, c'est une mutuelle française, est-ce que chez Alan, c'est de la même façon que vous présentez les choses ? Et c'est pour cela que vous avez vous-même instauré cette transparence radicale ?

Alors, pas tout à fait, parce que le personnage a plutôt mal fini. On pourra peut-être en reparler, mais on a dérivé vers une forme de contrôle généralisée, toutes les interactions assez stupéfiantes. La manière dont on la présente, c'est surtout, chez nous, la transparence.

Effectivement, on a conservé cet adjectif de radicale qui venait purement de l'anglais, à la fois parce qu'il faut qu'on aille jusqu'à la racine, et surtout pour rappeler à tout le monde, notamment quand les salariés nous rejoignent, qu'il n'y a rien d'évident à se comporter de cette manière-là, c'est-à-dire à dire les choses, à oser lever la voix, et à partager là où, naturellement, on est plutôt conditionné pour garder l'information, notamment en tant que manager.

Pour qu'on mesure bien bien les choses, qu'est-ce qui est transparent dans votre entreprise ? Expliquez-nous, là aussi, très très concrètement, où ça se joue, comment ça se joue ?

Tout ce qui a trait aux prises de décision, toute décision qui va avoir un impact sur l'activité de l'entreprise, doit être documentée dans un forum, dans un endroit qui est accessible à strictement tous les salariés. Donc, on se limite aux décisions qui vont avoir un impact sur le produit, sur nos clients, sur la stratégie de l'entreprise. En revanche, ça va jusqu'à ce que la plupart des entreprises vont considérer comme confidentiel, par exemple, les documents qui sont passés au conseil d'administration, par exemple, l'idée qu'on travaille sur un projet d'extension dans un nouveau pays.

Et nous, on considère que toute cette information-là, si on souhaite que les salariés puissent décider au mieux pour l'entreprise à leur échelle, ils ont besoin d'avoir ce contexte-là pour prendre la meilleure décision possible.

Donc, vous me dites oui ou non. Les salaires de tout le monde, de tous les salariés sont connus ?

Tout à fait.

Les salariés, même des dirigeants ? C'est ça. Les décisions, même les plus confidentielles, les plus stratégiques ?

Les plus stratégiques, pas les plus confidentielles. En fait, la limite, ça se trouve dans la ligne humaine, c'est-à-dire les décisions RH, les discussions individuelles, et les discussions que vous pouvez avoir avec votre manager, par exemple, là, sont en dehors du périmètre. Mais tout ce qui a trait à l'activité fondamentale de la société, les résultats financiers, la décision de lancer une nouvelle ligne d'activité, tout ça est partagé.

Si deux salariés discutent ensemble d'un sujet qui a trait aux intérêts à l'avenir de l'entreprise, est-ce que là, c'est transparent ?

Oui, à partir du moment où...

Même là, c'est transparent ? Une discussion entre deux salariés ?

Ils vont avoir leur discussion, ils vont pouvoir absolument faire un brainstorm. Mais en revanche, si cette discussion, elle aboutit sur une idée qui va avoir un impact sur la société, là, elle doit être consignée.

Bruno Metling, on reviendra évidemment sur les effets concrets divers, nombreux, variés de ce que vous nous présentez là. Bruno Metling, votre réaction d'abord à cette philosophie générale de la transparence radicale ?

Moi, je pense que la transparence n'est pas à taille unique. C'est-à-dire que moi, je suis profondément respectueux du modèle d'Alain. On en a souvent parlé et ça fait partie des repères dont les entreprises ont besoin pour progresser. Moi, j'accompagne des entreprises parfois très différentes, 50 000 salariés dans 40 pays, 30 ans d'histoire sociale et de dialogue social. Très clairement, ce n'est pas la même histoire, ce n'est pas le même cycle de confiance, ce n'est pas les mêmes enjeux que d'aller. Par contre, ce qui est commun, c'est ce chemin vers plus de transparence pour plus d'efficacité. Et ça, ça fait partie pour moi des éléments d'enjeux.

Donc après, chacun a ses enjeux, chacun a sa partition, chacun a son histoire. Et ce que je trouve important dans ce qui nous réunit ce soir, c'est que la directive, elle donne un signal, elle donne un sens d'évolution. Elle contraint sensiblement plus les modèles traditionnels. Et ça, c'est intéressant. En même temps, nous ne nous l'aurons pas. La transparence absolue n'existe pas. Et d'ailleurs, ça vient d'être rappelé. Il y a des décisions, par exemple, quand Alain fait un appel d'offres face à des concurrents, on imagine bien que les conditions tarifaires de cet appel d'offres ne sont pas débattues largement dans l'entreprise.

Bref, la réalité d'une entreprise fait qu'il y a une dimension, évidemment, de confidentialité qu'il faut pouvoir conjuguer avec les enjeux de transparence.

Bon, alors prenons les sujets les uns après les autres. Et évidemment, celui qui occupe tout le monde à ce propos, la question des salaires. Bruno Metling, je continue avec vous. Je vous embête. La question des salaires. Est-ce que c'est une bonne chose que l'ensemble des salaires d'une entreprise, celle de mon voisin de co-working comme le dirigeant de l'entreprise, est-ce que c'est bien que je le connaisse ? Est-ce que c'est utile ?

Écoutez, un, c'est un facteur de progrès que de pouvoir avoir une représentation de sa position salariale par rapport à l'entreprise. Est-ce que ce serait un progrès que chacun connaisse le salaire de l'ensemble des salariés de l'entreprise ? Je n'en suis pas convaincu. Pourquoi ? Pour une raison essentielle. La première, c'est que porter une discussion salariale, et on le rappelle y compris dans le cas d'Alain, on nous a dit tout à l'heure que la discussion entre un manager et le salarié, elle restait confidentielle. Pas toujours, on a dit. Pas toujours, mais en tout cas, on pourrait y revenir.

Mais en tout cas, ce qui est sûr, c'est que quand un manager va expliquer à un salarié une décision de non-augmentation par des enjeux de performance, par des enjeux de compétences, par des enjeux... Ce qui est important, c'est que demain, les salariés puissent avoir accès à l'information des concernant pourquoi je me suis situé dans telle évolution ou non de mon salaire. A l'inverse, l'idée de rendre tout de suite, généralement connu l'ensemble des salaires, ne me semble pas, s'il n'y a pas l'explication, s'il n'y a pas le sous-jacent, un facteur de progrès. A l'inverse, les plus hautes rémunérations...

Je vous coupe, pardonnez-moi, mais j'insiste. Pourquoi cela ne vous semble pas représenter un progrès avant de permettre à Paul Sophan de réagir ?

Parce qu'on ne passe pas d'un système à l'autre, on le pilotage des entreprises, comme ça, en claquant des doigts du jour au lendemain. La réalité, c'est qu'il faut un niveau de maturité dans l'entreprise. Et encore une fois, Alain a su le créer dans une histoire récente. Il faut un niveau de maturité en entreprise pour pouvoir expliquer, se positionner soi-même par rapport à l'évolution salariale pour que la ligne managériale, qui ne le fait pas toujours aujourd'hui, soit capable d'expliquer et de justifier des politiques salariales.

Ce qu'il y a de bien dans la directive, c'est qu'elle dit « Demain, vous n'avez plus le droit de garder pour vous les critères qui ont fondé cette politique de rémunération. Demain, un salarié doit pouvoir interroger son manager sur de quels critères il a été moins rémunéré. » C'est un facteur de progrès. Dire que le progrès passe par le fait que l'ensemble des collaborateurs connaissent tous les éléments de la politique salariale dans l'entreprise, dans la situation d'aujourd'hui, j'ai une vraie hésitation, mais qui est tout simplement une hésitation de conduite du changement, de cohérence dans l'entreprise, de cohésion dans l'entreprise.

Je le dis tranquillement, une transparence absolue de tous les salaires et de toute leur évolution non préparée, c'est quand même la porte à un risque de chaos.

On reviendra parce que ce que vous pointez, Bruno Metling, dans le fond, c'est de passer d'un système à l'autre et de ce que ça peut impliquer. On voit bien comment une entreprise qui ne serait pas préparée à cela imploserait pratiquement du point de vue de la cohésion. Mais Paul Sauveplan, en l'occurrence, dans l'entreprise pour laquelle vous travaillez, qu'est-ce que cela a créé ? Est-ce que ça a été facteur de progrès que tout le monde connaisse le salaire de tout le monde ?

En fait, ce qui a été le plus grand facteur de progrès, c'est le mot important qu'a utilisé Bruno Metling, c'est celui de contexte. Ce n'est absolument pas le chiffre dans l'absolu. C'est le fait d'être capable de comprendre où est-ce que je me situe et d'avoir confiance dans le fait que ma rémunération n'est pas le fait du prince, mais elle vient d'un système où on a été plusieurs à évaluer la performance face à des objectifs qui sont clairement définis. En réalité, la transparence, elle a surtout pour vertu de nous obliger à être en mesure de toujours expliquer. Et ça, c'est très fort. Et je pense que c'est de là que vient l'essentiel de la confiance. Il y a eu...

Bruno Metling a commencé tout à l'heure en disant que la transparence n'est pas à taille unique. J'ai aussi la conviction qu'elle n'est pas à sens unique. Et on doit être en capable de la rendre beaucoup plus descendante. Et c'est là où elle devient intéressante pour nous, c'est-à-dire d'être en capable d'expliquer à chacun pourquoi est-ce que, effectivement, par rapport à d'autres, je n'ai pas été promu ? Pourquoi ? Et je pense que même au sein de nos salariés, j'en ai plein qui sont frustrés de leur niveau de rémunération comme dans toutes les organisations. Ce que je pense avoir peu, c'est des gens qui me disent un tel a été promu et je ne comprends pas pourquoi.

Et déjà, je trouve ça intéressant.

On se pose deux questions, toujours sur cette question salariale. La première, l'effet sur les inégalités de salaire entre les femmes et les hommes. Est-ce que là, vous avez pu mesurer, Paul Sauveplan, un effet positif ? Est-ce que ça réduit des formes d'inégalités ? Je permettrai à Bruno Metling de réagir sur ce sujet.

Sur ce sujet, ça a été une évidence sur le recrutement des femmes ingénieurs. C'est là où on a constaté le plus de... Ce qu'on demande quand même au démarrage, on demandait, où est-ce qu'était situé le niveau de rémunération. Et pour le coup, c'est sur le métier sur lequel on a observé le plus d'écart de salaire matériel. Et en fait, à iso-compétence, on refait converger les salaires, ce qui est extrêmement intéressant.

Et iso-compétence, ça veut dire compétence similaire ?

Exactement. Et deuxièmement, ce qui a été intéressant aussi, je pense que ça nous a forcé à adopter un cadre de rémunération qui est beaucoup plus simplifié, parce qu'il doit être lisible. Je crois qu'on a un point commun avec Bruno Metling, c'est qu'on a tous les deux commencé dans la fonction publique. Je rappelle que dans tous les ministères, la rémunération est transparente. Mais vous demandez à n'importe quel DRH d'un ministère, il est absolument incapable de vous dire quand vous recrutez quelqu'un à quel niveau et à quel salaire en euros les gens vont être recrutés. Et je pense que c'est la frustration, elle vient énormément de là.

de cette espèce d'opacité organisée dans un monde qui était censé être transparent. Et donc, on revient à un niveau un tout petit peu en dessous qui est celui plutôt de la justice organisationnelle. C'est est-ce que je considère que les décisions de mon entreprise, elles sont justes ou pas parce que je suis capable de les comprendre.

Bruno Metling, sur ce sous-sujet précis, dans la question salariale de l'inégalité entre les femmes et les hommes, est-ce qu'effectivement, cette transparence, transparence radicale, ce n'est pas un facteur extrêmement puissant pour réduire ces inégalités ? La réponse est oui.

S'il y a un domaine sur lequel le vieux DRH que j'ai été pendant dizaines d'années a mené un combat permanent, c'est celui-là. Et c'est vrai que la directive, elle est un puissant accélérateur. Elle va permettre, là où ce n'est pas encore le cas, notamment dans les entreprises, j'allais dire, de taille plus limitée, les grandes entreprises ont mené des politiques, elle va permettre de transformer, j'allais dire, un progrès qui était à l'oeuvre. Donc ça, c'est incontestable sur l'égalité des rémunérations. Je suis toujours un peu prudent sur le terme d'égalité des rémunérations.

La traduction qu'on donne à ce terme, elle est évidente dans la fonction publique ou par définition, c'est le fait que vous avez la capacité à un poste qui détermine votre rémunération. Dans le secteur privé, il faut être lucide, les enjeux de performance, de développement des compétences, les projections que vous faites sur l'évolution du collaborateur vont être des éléments d'appréciation. Le marché du travail, c'est la différence avec la fonction publique, est un vrai marché. J'ai recruté un informaticien à une année donnée parce que le marché était très tendu à une certaine valeur.

L'année suivante, le marché du travail s'est détendu, je vais rémunérer, je vais recruter un niveau de rémunération plus bas. Dix ans après, soyons attentifs à ce que les DRH ne soient pas des usines à gaz qui vont devoir justifier les conditions dans lesquelles dix ans plus tôt quelqu'un était. Donc attention, quand on est un secteur privé, on est sur un marché du travail. Un marché, ça porte ce terme-là, ça veut bien dire qu'à un moment donné, vous avez aussi des enjeux d'offres autour des ressources qui se jouent. Le deuxième élément, c'est la performance. Et c'est un des grands enjeux de l'attrait.

Ce qui était insupportable dans l'inégalité professionnelle homme-femme, et j'en parle à l'imparfait parce que je pense qu'on va vraiment y arriver maintenant, entre autres grâce à la directive. Les inégalités demeurent.

Il y a encore à ISO compétence, à ISO même métier, des écarts de 3-4%. Oui. Et d'une manière générale, d'ailleurs indépendamment de ces variables-là, une inégalité de plus de 20% entre les femmes et les hommes.

Absolument. Et qui tient notamment un vrai combat, et j'en parle d'autant plus que je l'ai mené à Orange, c'est celui des écarts de salaire qui se créent au moment des années de maternité et qu'on ne compense pas sur l'ensemble de la carrière. Une des mesures qu'avec dans le dialogue social, parce que les syndicats l'ont demandé à Orange, un des plus grands progrès dont on a été, c'est de dire on va mesurer l'égalité salariale, non pas à un instant T, mais sur l'ensemble d'un parcours professionnel pour s'assurer qu'au moment du départ à la retraite, on a bien rattrapé du point de vue des politiques salariales les années d'identité. Donc là-dessus, je suis convaincu.

Mais quand on arrive dans le secteur privé, qu'on est sur des enjeux de mesure de la performance, ce qu'il va falloir expliquer effectivement en quoi tu es moins performant, la directive est un progrès parce qu'elle va obliger l'entreprise à définir ses critères de performance, mais le vrai progrès, c'est que le manager en proximité soit capable effectivement, ce qui n'est pas toujours le cas, d'expliquer où est l'écart de performance, qu'est-ce qui est attendu, pourquoi ton collègue s'est formé sur la grande bataille des compétences qui s'annonce avec l'IA, pourquoi le collègue lui a fait l'effort de se former et donc j'en tiens compte dans sa rémunération quand toi, tu es resté plutôt dans une situation j'allais dire constante et sans changement, c'est tous ces éléments-là et ce que je vois dans les entreprises, encore une fois, c'est à la fois un déficit dans la lisibilité de ces critères, certaines entreprises aimaient bien une certaine opacité qui est un enjeu de pouvoir pour les directions d'entreprises, je dois dire que les organisations syndicales parfois n'étaient pas complètement étrangères à cet enjeu-là, elles n'avaient pas forcément envie d'être impliqués sur les enjeux de performance et d'être entre guillemets de cautionner les enjeux de performance, donc voilà, il faut de la lisibilité un vrai progrès dans le management de proximité pour pouvoir porter ces éléments.

Sinon, on passe de l'équité salariale qui est celui du secteur privé à l'égalité salariale plus proche de la fonction publique et là, je dis tranquillement que pour nos entreprises et leurs performances, ce serait problématique.

L'autre question qu'on se pose toujours sur cette question salariale, c'est évidemment l'impact de cette transparence radicale sur la productivité des travailleurs. Moi, par exemple, pour être honnête, si je m'apercevais que mon voisin de bureau était bien, bien mieux payé que moi, j'aurais peut-être tendance à travailler un peu moins. Non, je pense qu'à nouveau,

je donne le son à personne à partir du moment où on est né avec ça. Donc, je n'ai pas eu à conduire la transformation qui est évidemment l'enjeu principal de l'arrivée de cette directive. En revanche, ce qu'elle nous a forcés à prendre, la première chose, c'est de rémunérer la performance essentiellement sur la base d'objectifs collectifs. On a une politique d'actionnaire à salarié qui, je pense, assez unique dans la French Tech et dans les entreprises privées. On a plus de 15% du capital qui est détenu par les salariés, par exemple. Ils sont plutôt ce genre d'objectifs collectifs qu'on va aller chercher pour aller rémunérer la performance.

Et ensuite, sur votre question sur la productivité ou la complexité, on pourra peut-être en reparler, mais je pense que la limite que la croissance des entreprises nous a appris à l'analyse aujourd'hui, on est 950 salariés. On ne gérait pas la transparence radicale de la même façon quand on était 20, quand on était 900. Une des limites principales a été d'apprendre à contextualiser beaucoup plus l'information.

Qu'est-ce que ça veut dire ?

Ça veut dire que quand on est 20, vous avez suffisamment de contexte sur le développement de l'entreprise pour pouvoir comprendre toute l'information brute de décoffrage qu'on vous livre. Et je pense, par exemple, chaque mois, notre directrice financière explique les résultats, la marge, la croissance. Quand vous êtes 500 et que vous livrez une information brute, à quelqu'un qui vient d'arriver dans l'entreprise, son premier réflexe c'est de se dire les chiffres sont mauvais, est-ce que ma période d'essai va être mise en cause ou pas ? Et vous générez du stress sur l'organisation beaucoup plus que ce qu'on cherche, c'est-à-dire de la fluidité dans la circulation de l'information.

Je voudrais maintenant qu'on parle

de la transparence radicale appliquée aux décisions parce que c'est peut-être le point qui fait le plus débat. Dans le fond, je voudrais partir d'un exemple extrêmement concret. Il se trouve que j'ai un ami qui a été recruté chez Alan au fil de son recrutement, après même son recrutement, il a pu observer, examiner l'ensemble des choses qui ont été dites à son sujet au fil de ce recrutement. Donc, il a eu accès à l'ensemble des réunions qui ont concerné son recrutement. Sur ce sujet précis, Bruno Metling, est-ce que là, il vous semble typiquement que c'est une bonne décision, une décision de nature à provoquer de la transparence, une atmosphère plus saine au sein d'une entreprise ?

La réponse est oui quand la maturité de l'organisation permet de le faire. Vous avez compris que mon grand message aujourd'hui, c'est de dire que personne ne peut se mettre en travers d'une logique de transparence. A l'inverse, la transparence mal préparée qui ne repose pas sur le terreau de confiance dont on parle et qui est suffisant pour qu'on disclose l'ensemble des éléments d'un processus de recrutement. Disclose, c'est-à-dire qu'on révèle ? On révèle, pardon, l'ensemble des éléments d'un processus de recrutement. Ça traduit tout simplement une relation à la confiance, à la taille de l'entreprise qui est possible. Donc moi, je dis oui pour un jeune collaborateur.

Avoir une idée de la manière dont son profil a été appréhendé, apprécié, a conduit à le recevoir, c'est important. Je dis même souvent que dans beaucoup d'entreprises, y compris qui n'ont pas forcément la modernité d'Alan, ont fait des retours à ceux qui n'ont pas été retenus sur le pourquoi. C'est un vrai élément de progrès pour pouvoir, j'allais dire, maximiser ses chances dans d'autres processus. Donc oui, le recrutement est un des rendez-vous clés sur l'entreprise.

Pourquoi, pardonnez-moi, pourquoi serait-ce impossible sur ce sujet précis des recrutements dans un groupe comme Orange, La Poste ou Carrefour, par exemple ?

D'abord, encore une fois, il y a des retours sur les processus de recrutement.

C'est pas l'intégralité. Chez Carrefour, on sait exactement

les raisons qui ont été aidées à ce recrutement. C'est pas forcément l'intégralité de tous les débats. Et en même temps, j'invite aussi un principe de réalité, pardonnez-moi, je ne suis pas là pour défendre telle ou telle entreprise, mais il y a un principe de réalité, c'est qu'à Carrefour, ce sont chaque jour des centaines, pour ne pas dire des milliers de recrutements. C'est pas l'enjeu, j'allais dire, de rendre intégrale la qualité du processus de recrutement, l'information, la donnée intégralement accessible. C'est pas forcément, j'allais dire, quelque chose qui est facilement réalisable.

Mais en tout cas, ça fait partie des éléments des terrains sur lesquels on doit pouvoir progresser dans la transparence. À l'autre bout du spectre, il y a quand même tout ce qui est transparence stratégique.

J'allais y venir. Voilà. Paul Sofplan, justement, ça me permet une transition toute facilité. Qu'est-ce que cela a créé là au sein de votre entreprise, celle pour laquelle vous travaillez, une grande et nouvelle mutuelle française, Paul Sofplan, qu'est-ce que cela a créé de permettre à tout à chacun, à tous les salariés de l'entreprise d'avoir accès au fond aux décisions les plus stratégiques des décisions qui, très souvent, au sein des entreprises, sont gardées secrètes le plus longtemps possible ?

Trois points. Le premier, c'est en fait un point que je n'ai pas du tout abordé depuis le début et qui est pourtant l'essentiel, c'est le pourquoi. On ne pratique pas la transparence par amour de la transparence parce que c'est le XXIe siècle. C'est que l'organisation du travail, l'organisation de la prise de décision chez Alan est pensée pour dire quel que soit votre rôle dans l'entreprise, on va vous mettre et vous faire confiance pour prendre une décision et vous allez être l'arbitre final de cette décision-là.

Alors évidemment, la complexité de la décision et l'enjeu et de réversibilité ou non de la décision que vous allez prendre, elle est proportionnée à votre maturité, à votre expérience professionnelle, mais c'est ça qu'on cherche, c'est être capable de pousser le plus possible la capacité à décider et donc, par conséquent, il faut que la personne soit capable de décider quasiment comme notre PDG sur un arbitrage assez local et donc avoir le maximum de contexte est nécessaire. C'est de là que vient cette transparence. Donc d'abord, elle nous a permis cette transparence stratégique de donner très concrètement les capacités à chacun de décider.

Donc ce que vous dites, en somme, c'est permettre à chacun de décider parce qu'il a un accès total, absolu à l'information et donc il pourra le faire de manière éclairée et lucide.

C'est ça. Chaque semaine, on conquête toutes les décisions qui ont été prises dans l'entreprise. Elles sont partagées le jeudi matin avec tout le monde et on passe tous 20 minutes, une demi-heure à les parcourir. Et par exemple, si je n'ai pas besoin de savoir quelle est la cible de la prochaine acquisition qu'on va faire, j'ai besoin de savoir que les équipes finance et légales travaillent sur un projet qui est tellement important pour la société qu'elles ne seront pas disponibles dans les six prochaines semaines. Et donc, j'ajuste les décisions que je vais prendre parce qu'elles ne seront pas disponibles.

C'était votre premier point.

Le second, il est en termes d'apprentissage. On est une entreprise qui grandit très vite, on a un taux de 300 à peu près 50% par an et donc, ce qu'on a observé en termes de rapidité, c'est que la prise de décision chez nous passe à l'écrit et c'est cette capacité de l'écrit à permettre à chacun d'apprendre en étant confronté aux décisions passées, à quelles sont les décisions qui sont prises à côté et sur des publics qui en plus sont en général assez curieux. C'est une source d'apprentissage et d'épanouissement assez importante. C'est-à-dire que je travaille dans une équipe donnée, je suis data scientists chez Alan, je m'occupe de la donnée.

Je peux regarder si je m'intéresse à un processus de l'objet de fond, pourquoi, comment ça fonctionne et apprendre. Et le troisième point, on revient à celui de la confiance, c'est-à-dire on me fait confiance avec cette décision-là. Il y a un enjeu aussi de confiance entre nous. Il y a quelque chose de très difficile quand on commence à être nombreux dans l'entreprise avec la transparence radicale, et donc il faut parfois aussi apprendre à se retenir, de contribuer sur une discussion parce que j'ai aussi confiance dans mes collègues sur le fait qu'il y a déjà autour de la table virtuelle, quatre personnes qui savent déjà très bien faire leur métier aussi bien que moi.

Mais j'ai la confiance aussi d'avoir ce filet de sécurité que jeudi prochain, je saurai les décisions qui ont été prises et si vraiment je vois parce que je suis convaincu qu'on va dans la mauvaise direction, je peux toujours lever la main.

Je suis partagé, Paul Sofplan, parce que d'un côté, je suis embarqué comme on dit parfois et dans le même temps, ça peut me faire penser à une forme de surveillance mais je vous ferai réagir à ce terme. Votre avis d'abord, Bruno Metling ? Moi, je ne crois pas à la transparence intégrale

en matière stratégique. Pourquoi ? Je ne vous ai pas convaincu. Je ne suis pas convaincu pour plusieurs raisons. La première, c'est que je dois un certain niveau de transparence à mes salariés. Oui, je vois trop de salariés, j'accompagne trop d'entreprises dont les salariés ont perdu le sens et donc pour avoir un minimum d'informations, on est d'accord. Mais à l'inverse, je suis désolé quand je conduis des grands projets stratégiques, je n'ai pas envie de livrer ma feuille de route concurrentielle à mes rivaux en temps réel. C'est quand même ça quand on parle de la transparence intégrale en matière stratégique. C'est livrer à ses rivaux sa feuille de route en temps réel.

J'accompagne les grandes entreprises et je ne m'envoie pas une seconde au nom de je ne sais quel principe plaider pour la transparence intégrale de la feuille de route stratégique.

Le deuxième élément, c'est qu'annoncer une feuille de route stratégique, une décision stratégique dans une réunion à l'ensemble des collaborateurs quasiment simultanés, ce n'est pas respectueux en particulier d'un certain nombre d'entre eux qui sont représentants des salariés qui, de par la loi, ont un accès privilégié à l'information, sont consultés et c'est pour moi un des éléments clés parce qu'à l'inverse, la transparence dans le dialogue avec les représentants des salariés dans le cadre de comités stratégiques, dans le cadre de conseils d'administration, ça j'y crois profondément et pour avoir contourné cette règle, beaucoup d'entreprises se sont privées d'un atout important.

Donc je crois que la transparence intégrale en temps réel à l'ensemble des collaborateurs n'est pas un dispositif et ces prérogatives-là et ces enjeux-là du dialogue social. Et puis le troisième élément, c'est un peu plus difficile à exprimer, c'est l'équité informationnelle. Tous les collaborateurs d'un grand ensemble de 50 000, de 100 000 personnes ne sont pas dans une situation équivalente pour capter une information et donc de ce point de vue... Qu'est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire très clairement que tous n'ont pas accès au même niveau pour pouvoir être capables de décoder une information.

Je pense qu'en particulier, il y en a qui ont les réseaux pour ça, il y en a qui ont les anciennités et que la même information délivrée sur l'ensemble d'un collectif très important sans préparation, sans ligne managériale mobilisée pour en expliquer les éléments, ça peut produire effectivement des effets pervers.

Vous voulez dire qu'on n'a pas tous les mêmes compétences

ou tous la même intelligence ou les deux ? On n'a pas tous la même qualité dans les grands ensembles d'informations, de capacités d'analyse par rapport à des décisions stratégiques et qui fait que certains vont pouvoir tirer...

Chacun son langage, le vôtre est celui d'un DRH.

Oui, chacun ses responsabilités mais c'est vrai et j'assume quelque part cette réalité du quotidien de nos entreprises.

Paul Sofplan, donc trois contre-arguments à votre argumentaire si je puis dire. Le premier, c'est vrai qu'il est frappant au fond, être transparent avec l'ensemble des salariés, c'est prendre le risque continu de divulguer des informations importantes à l'égard même de vos concurrents.

Oui, tout à fait. Mais comme vous le dites, c'est une prise de risque qui est aussi le prix à payer de la confiance qu'on lui donne. On passe notre temps à répéter. Justement, il y a une différence entre la transparence en interne parce qu'on souhaite que ne nous rajoutons pas que l'environnement extérieur est suffisamment compliqué en géopolitique, en concurrence, ne nous rajoutons pas de bruit et de flou organisé par l'interne. En revanche,

il y a certains... Mais là, pardonnez-moi, c'est du discours. C'est important tout de même qu'une entreprise pour croître garde quelques secrets sous son oreille, non ?

Oui, mais pas tant que ça. Pour le coup, je ne suis pas Thalès, je ne fabrique pas des satellites. Et deuxièmement, on les forme et on n'a jamais observé de fuite majeure d'informations extrêmement importantes sur lesquelles on mettait en danger le plan stratégique. Et d'ailleurs, en réalité, on communique... Vous avez des communications trimestrielles d'Alan sur où est-ce qu'on va et ça qui est accessible au grand public. Bruno Metling. Une petite question à Paul pour le coup. Je vous en prie, chacun ses responsabilités alors.

Paul, par exemple, tu as participé à des appels d'offres importants sur lesquels tu étais en compétition avec les mutuelles, on va dire, plus traditionnelles, que tu as remarquablement gagné quand la fonction publique s'est ouverte à la protection sociale. J'imagine que les conditions des appels d'offres, les conditions tarifaires que vous faisiez au moment de cette compétition n'étaient pas partagées avec l'ensemble des collaborateurs d'Alan. Si. Je dis bravo. Moi, je dis sincèrement bravo.

C'est-à-dire que si on a un niveau de confiance ou sur un enjeu aussi stratégique, on peut en partager toutes les composantes à plusieurs centaines de collaborateurs avec le niveau de sécurité associé à ça et que ça ne va pas vous fragiliser dans la compétition, je dis franchement bravo. Mais du coup, je reviens à mon propos liminaire, la capacité à projeter ça dans l'ensemble de nos entreprises de leur fonctionnement n'est pas avérée.

Je reviens quand même sur cette notion de surveillance, Paul Saufplan. C'est un peu, j'allais dire, la face sombre de cette transparence radicale, du moins quand on ne la vit pas, quand on ne la traverse pas, comme c'est votre cas. On se dit que peut-être, effectivement, lorsqu'on a connaissance de tout, des salaires, de la présence ou non sur le lieu de travail, des objectifs qui ont été atteints ou non des maladies, peut-être parce que quand on est malade, peut-être pas la maladie exacte, mais on va poser un arrêt maladie et du coup, peut-être que ça sera. Bref, est-ce qu'il n'y a pas tout de même ce risque omniprésent, grave, important de la surveillance permanente ?

Je ne le constate pas. Je ne le constate pas pour plusieurs raisons. C'est que, à nouveau, la surveillance dont vous parlez, même la transparence, elle existe, sauf qu'elle est à sens unique aujourd'hui. C'est-à-dire que, de toute façon, l'information, elle remonte et votre manager, il connaît tout ça. Et le panoptique, il y a une asymétrie. Aujourd'hui, ce qu'on vient justement casser, c'est cette asymétrie-là. Il vaut mieux, au fond, être surveillé par tout le monde que par son manager uniquement ? Non, je ne pense pas. C'est une bonne façon de le reformuler. La réalité, c'est que, si toute information est accessible, on a un enjeu de la trier en termes d'utilité.

Vous créez un volume d'informations qui est tellement important qu'on est obligé de se concentrer sur ce qui compte. Vous avez des informations qui sont partagées à l'ensemble de la société chaque semaine. Vous avez des informations qui sont partagées à l'échelle d'une équipe. Et donc, en fait, vous allez simplement retrouver le fonctionnement d'une équipe assez classique. La différence étant qu'effectivement, le jour où je travaille sur l'ouverture d'Alain au Canada, je peux aller me renseigner sur comment ça s'est passé en Belgique, qu'est-ce qu'on a raté en autonomie.

Bruno Mettling, la question en creux qui est posée, et on se le disait avant que cette émission ne commence, c'est celle de la démocratie au sein de l'entreprise, des rapports de pouvoir plus largement entre les salariés, les managers, bref, l'ensemble des personnes qui composent un collectif au sein d'un groupe de travail. Est-ce que ces rapports de force, ces rapports de pouvoir peuvent être rendus plus sains, plus cohérents, plus efficaces grâce à cette transparence accrue sans même aller jusqu'à la transparence radicale ?

Je pense que la transparence accrue est un profond levier de cohérence des entreprises de ciment à un moment donné où on observe l'inverse. C'est-à-dire qu'on observe quand même dans les grandes entreprises un certain recul de l'engagement, c'est incontestable, des relations de plus en plus compliquées entre l'eau, l'entreprise et le corps social de l'entreprise et donc recréer du ciment est une recherche constante en particulier des DRH qui font correctement leur travail et que je souhaite défendre ici.

Alors pourquoi les entreprises en ont-elles si peur ? On voit bien les réactions quant à la directive européenne. La France met un temps important à la traduire en droit interne. Les entreprises elles-mêmes freinent des cas de fer pour empêcher que cette transparence même minimale soit mise en oeuvre au sein des collectifs de travail. De quoi ont-elles peur ? Il y a deux raisons.

La première, c'est qu'on ne passe pas d'un modèle à l'autre. Historiquement parlant, la rémunération, la reconnaissance de la performance, c'était mon job à moi d'entreprise, ce n'était pas à partager avec les organisations syndicales, avec les salariés. Et puis la deuxième raison sur laquelle j'insiste, c'est qu'un manager qui dit à son collaborateur, parce que c'est ça le risque aujourd'hui de la transparence si elle n'est pas anticipée et qu'on dit correctement, je ne sais pas te dire pourquoi tu gagnes moins de ton collègue. À ce moment-là, effectivement, c'est un manager qui perd son autorité. C'est ça qu'il faut se dire. Je me permets juste

de retraduire ce que vous dites aussi parce que c'est le pendant. Le risque, c'est qu'on découvre que les managers sont un peu arbitraires ?

Non, c'est qu'on découvre que les managers dans le mode de fonctionnement des entreprises ont de moins en moins l'accès à l'ensemble des informations utiles pour répondre à des questions comme celle-ci qui ont été de plus en plus limitées dans leur capacité à porter les éléments. Et donc, passer de l'état A à l'état B suppose une préparation, suppose des critères qui ne sont pas toujours présents, qui permettent effectivement d'objectiver la décision salariale sur le thème le plus sensible, c'est-à-dire moi et mon collègue de travail, comment est-ce qu'on a été accompagnés et reconnus ?

Donc voilà, moi ce que je plaide très fort, c'est que oui, à 5 ans, je suis très optimiste sur l'impact positif que ça aura. Dans les 4-5 prochaines années, quand on va déployer ce dispositif pour les entreprises qui ne sont pas prêtes, pour les managers qu'on peut être accompagnés, je ne parle même pas de l'aspect un peu bureaucratique de tous ces éléments, de ces allers-retours considérables dans des entreprises de 100 salariés ou de 200 salariés, on ne parle pas que des grands groupes ici ce soir. Je suis plus inquiet sur l'impact de la directive dans les 3-4-5 prochaines années, mais derrière tout ça, la transparence parce qu'elle aide à rétablir une confiance qui est souvent altérée.

Vous nous promettez 4-5 années tumultueuses, donc Bruno Mettling, Paul Sofplan, encore une fois sur cette question de démocratie, de rapport de force, de rapport de pouvoir, qu'est-ce que vous avez observé grâce à cette transparence radicale ? Est-ce qu'il y a un peu plus d'égalité dans une entreprise qui l'applique ?

Je le crois, il y a plus de simplicité dans les sources potentielles d'inégalités, dans la structure de rémunération, on n'est pas de variable, on a un fixe, expliqué, avec des points discrétionnaires, donc on n'a pas un continuum de salaire et ensuite une rémunération variable qui est des parts de l'entreprise, un accès au capital. La personne qui dirige et détient l'entreprise n'a pas de variable non plus ? Non plus. Moi, je n'ai pas de variable non plus. On a fait un choix de simplification pour la lisibilité. Je pense que ces sources justement d'inégalités, parfois perçues simplement, ont pu diminuer.

et la question évidemment centrale qu'on évoquait ensemble, la question des, encore une fois, des rapports de force, des rapports de pouvoir entre salariés, mais aussi entre une même hiérarchie, au sein d'une même hiérarchie.

Je ne peux pas qu'on confonde la transparence comme outil de circulation de l'information et le fait qu'il n'y a pas de hiérarchie, il n'y a pas de manager. Il y a des gens qui, simplement, l'idée, c'est pour nous de clarifier à chaque fois qui prend la décision sur quel type de responsabilité. Il y a de la verticalité. Il y a de la verticalité. À la fin, il faut trancher. C'est la personne qui est responsable de ce sujet-là et qui, plus la décision va être compliquée, plus elle va être expérimentée, haute dans la chaîne hiérarchique de l'entreprise. Ça, on ne le perd pas.

J'ai besoin de points de référence, j'ai besoin de personnes qui se sont finalement tannées le cuir pour prendre certains types de décisions. En revanche, à nouveau, je comprends comment ces décisions ont été prises et je crois quand même ce filet de sécurité, y compris d'un point de vue presque éthique, le fait que les documents soient tout écrits nous garantit ça parce que toutes les décisions qu'on doit prendre, même si elles sont parfois discutables, parfois elles sont à la frontière de la réglementation, on doit être capable de l'assumer.

Et ça, c'est un garde-fou qui est extrêmement puissant parce qu'aujourd'hui, très concrètement, j'ai l'autorité de supervision financière qui fait un contrôle en ce moment dans les locaux d'Alan et ils ont accès à l'intégralité de nos réunions.

En quelques mots, le fait d'avoir tout mis par écrit, ça évite de faire trop de réunions par ailleurs ? Parce que ça nous ennuie pas mal les réunions.

Non, on prend autant de décisions. En revanche, ça a eu une vertu qui là pour le coup a beaucoup apaisé la société qui est de redonner de la concentration à chacun. C'est quelque chose sur lequel on fait un effort depuis la création d'Alan. Notamment à cause des métiers technologiques où quand vous demandez à un spécialiste de données ou à un ingénieur de travailler, si vous lui coupez sa journée en réunion toutes les 30 minutes, vous n'arriverez pas à obtenir quoi que ce soit.

Et donc l'idée, c'est que quel que soit mon rôle dans l'entreprise, j'ai au moins une demi-journée de temps de concentration et je vais pouvoir prendre ces réunions de manière asynchrone, certaines sur lesquelles j'ai suffisamment d'expérience pour répondre en 5 minutes et d'autres sur lesquelles il faudra que je mature. Il reste une minute

par personne, je voulais qu'on aborde la question du dialogue social, cette transparence radicale, qu'est-ce qu'elle implique Bruno Mettling sur le dynamisme du dialogue social ? Est-ce qu'elle donne pas à ses acteurs un peu plus de grains à moudre ?

Moi je crois que, d'abord ça va dépendre de chaque entreprise, mais je pense que là où le dialogue social, on va dire les choses un peu directement en fin d'émission, est driveé par les syndicats qu'on peut qualifier de modernistes, réformistes, peu importe. Ils vont pouvoir interpeller l'entreprise avec des vraies chances et ils acceptent en contrepartie que des enjeux comme la performance, le bonus, la part variable ne sont pas des mots interdits et qu'on peut différencier les situations individuelles.

Là où le dialogue social est marqué par plus de radicalité, c'est clair que le fait de refuser des enjeux de reconnaître, par exemple des enjeux des performances, de vouloir aller vers une dynamique d'égalité plus que d'équité qui est encore une fois une des clés va se poser de manière extrêmement forte. Donc réponse variable selon la maturité des acteurs du dialogue social.

Je connais beaucoup d'organisations syndicales dans lesquelles une certaine obscurité favorise aussi des prises de décisions plus élogiques et donc ça va être un facteur de progrès parce qu'à l'inverse ceux qui vont s'emparer et interpeller l'entreprise sur les critères, sur l'application et qui vont l'amener à adapter sa politique salariale, cela en fait progresser les choses. Paul Saufplan. Moi je partage ce que dit Bruno Hickling dans la mesure où on a un groupe que de 900 salariés donc je n'ai peut-être 200 à donner à personne.

Vous avez un CSE quand même.

On a un CSE, 24 personnes. Ce que je constate ces deux choses c'est qu'il y a une capacité à prendre les sujets probablement un peu plus d'initiatives que nous quand on apporte les éléments. Deuxièmement je pense qu'ils nous ont une capacité à embrasser tout le contexte de l'entreprise là où le recours à ma BDESE ces bases de données un peu formalisées. Ce n'est pas étonnant d'ailleurs que le Code du travail lui-même a organisé davantage de transparence mais pour le coup aujourd'hui uniquement vis-à-vis des représentants des salariés donc au moins ils ont ce contexte-là. Et après de manière plus générale je pense que ce que dit Bruno Hickling est très juste.

Chaque fois qu'on discute avec des représentants de la CFDT par exemple je trouve qu'il y a beaucoup de points d'accroche par rapport à la manière dont ils regardent aujourd'hui comment fonctionne une entreprise. Alors probablement que les médiums utilisés ne seraient pas les mêmes mais on s'y retrouve plus tôt. Merci à vous deux de cette discussion

très riche de ce débat qui en emporte plein d'autres sur l'égalité salariale sur les rapports de pouvoir en entreprise sur la démocratie en entreprise. Paul Sofplan vous êtes secrétaire général et DRH de la société Alain Bruno Hickling président fondateur du cabinet de conseil Topix ex-directeur général adjoint en charge des ressources humaines chez Orange et un très grand merci à celles et ceux qui ont pensé et imaginé cette émission à mes côtés Antoine Hérald Diane Devancet Mathias Megy Juliette Mouelic à suivre après le journal on change radicalement de sujet et on part dans le monde arabe le 7 octobre marque-t-il une rupture dans les mondes intellectuels arabes ?