Jean-Pierre Farandou, PDG de la SNCF

Bonjour Jean-Pierre Farandou. Bonjour. Merci d'avoir choisi Radio Classique pour venir parler du groupe SNCF. Je rappelle aux auditeurs que vous avez fait toute votre carrière à la SNCF, que vous êtes ingénieur des ponts ou des mines ? Des mines. Des mines. Et que vous dirigez l'entreprise depuis bientôt 4 ans. Vous m'avez dit, je suis un homme du CERA et quand je disais que vous aviez fait votre carrière à la SNCF, vous êtes aussi évidemment un homme du rail. Vos résultats sont bons pour la troisième année consécutive. Comment expliquez-vous néanmoins que l'année 2023 ne soit pas aussi bonne que l'année 2022 ?

D'abord, il faut commencer par une bonne nouvelle, des bons résultats 3 ans de suite. Je pense que ça fait longtemps que le groupe SNCF n'avait pas eu ces résultats très satisfaisants. On tourne le dos au déficit, on ne creuse plus la dette, c'est une bonne nouvelle pour les Français. Voilà, le groupe SNCF est largement tout suffisant. Deuxième bonne nouvelle, c'est qu'est-ce qu'on fait de cet argent ? On l'investit massivement dans le rail et donc dans la qualité de service de demain. On achète des matériels roulants, des TGV, 115 TGV commandés, on construit des ateliers, on injecte beaucoup d'argent pour remettre en état l'infrastructure.

Tout ça va permettre d'offrir aux Français la qualité de service qu'ils attendent, c'est une très bonne nouvelle.

Donc pas de cagnotte à la SNCF, de l'argent utilisé pour les investissements, en tout cas le bénéfice net dont vous parlez.

Exactement, à la SNCF tout est transparent, vous savez nos comptes sont parfaitement transparents, notre entreprise publique. Et donc on est ravi de mettre cet argent à disposition de cet appareil formidable, de cet offre formidable, le système ferroviaire français, je crois qu'il n'y a pas le pays qui nous l'envie. Et on est prêt par cet argent à l'améliorer encore.

Pourquoi les résultats sont moins bons qu'en 2022 ?

En 2022 on a vu un peu d'exceptionnel parce qu'on avait des plus-values de cession, on avait vendu une de nos finales qui s'appelle Akem, donc on avait enregistré une plus-value de cession qu'on n'a pas cette année. Donc en fait en normatif, on est donc à 1,3 milliard de résultats nets, c'est à peu près 3%. Je rappelle que notre chiffre d'affaires est autour de 42 milliards d'euros pour l'ensemble du groupe. Résultat 3%, c'est tout à fait correct, c'est ce qu'il nous faut. Il faut bien dégager du résultat pour poursuivre cet effort d'investissement dans la durée.

Nous estimons que nous avons maintenant une situation économique équilibrée avec une dette qui se stabilise à 24 milliards d'euros. Quand on la compare à notre EBITDA qui est de 6,4, on a des ratios de solvabilité qui sont satisfaisants. La réforme de 2018 marche. La SNC est endettée à un niveau correct et équilibré. 24 milliards, c'est le sûr. 24 milliards de dettes, effectivement. Et vous vous remboursez combien chaque année ? Ça dépend des taux. Donc ça va dépendre des taux. Là, les taux ont un peu augmenté. Mais nous, de toute manière, on se couvre sur le long terme. On a toute une ingénierie financière qui nous permet d'optimiser la dette.

Donc de ce côté-là, je veux dire, tout ça est très, très bien organisé. Donc on a des comptes équilibrés qui nous permettent, je le redis, d'investir massivement quelques chiffres spectaculaires. Cette année, en 23, l'année dernière, en 23, plus de 10 milliards d'euros d'investis dans l'ensemble du ferroviaire. Et pour 24, on pense peut-être battre des records avec 11 milliards d'euros investis. Tout ça, c'est de très, très bonnes nouvelles. Ces investissements massifs vont permettre d'offrir aux Français le service ferroviaire dont ils ont besoin.

À combien vous estimez le coût des grèves en 2023 qui a aussi un peu plombé les résultats, j'imagine ?

Oui, alors ça, on l'a vu à la fois sur notre chiffre d'affaires et sur notre EBITDA, sur notre marge. Effectivement, on a eu à subir la grève liée à la réforme des retraites. On n'y pouvait pas grand-chose dans la SNCF. C'est un mouvement national qui a emporté tous les secteurs. On estime que cette grève nous a coûté 450 millions d'euros à peu près de baisse de chiffre d'affaires.

C'est plus que ce que j'ai lu dans la presse. J'ai lu 350 millions.

Alors 350 millions d'euros, j'allais y venir, c'est l'impact sur la marge, sur l'EBITDA. Donc effectivement, si on n'avait pas eu cette grève, nos résultats auront été encore meilleurs.

J'aimerais, Jean-Pierre Farandou, président de la SNCF, que vous nous expliquiez, et que vous expliquiez surtout à nos auditeurs, qui ne sont pas des as de la gestion, comment vous avez rétabli les grands équilibres financiers de la SNCF en 3-4 ans. Quelle est la méthode ? Les gens savent, on taille dans les coups, on fait autrement, on met en place un dialogue social, on recrute différemment, on rémunère différemment, on maîtrise la masse salariale. Quelle est votre méthode à vous ? Comment vous avez fait ?

La méthode, elle est simple, tout le monde peut le comprendre. D'abord, nous, ce qui est important, c'est la top line, c'est le chiffre d'affaires. On a beaucoup augmenté le chiffre d'affaires en 4 ans, de plus de 5 milliards d'euros, à la fois le voyageur, il y a un engouement sur le voyageur formidable, on l'a vu encore l'année dernière, le TGV bat des records, les trains régionaux batent des records, Keolis, il faut aussi mentionner, le groupe est vaste, on a une très belle filiale de transports publics en France et dans le monde, donc tout le voyageur a poussé très fort et a concouru à augmenter le chiffre d'affaires.

Notre grande filiale que nous avons, c'est Geodis, qui est une filiale spécialisée dans la logistique internationale, elle a aussi connu de très belles années en termes de progression de la chiffre d'affaires. Le chiffre d'affaires a beaucoup augmenté. Ensuite, les charges, on les a tenus. On les a tenus, on a des plans de performance serrés, par exemple l'année dernière, on a fait un plan de performance dans le groupe de 700 millions d'euros, quand vous avez le chiffre d'affaires qui augmente et les charges qui sont tenues, vous améliorez votre marge.

Je vous arrête 30 secondes parce que c'est compliqué de tenir l'évolution des charges dans un grand groupe. Comment on serre les boulons sans donner l'impression au personnel qu'on fait des économies de bout de chandelle et puis ils vous disent on a maîtrisé les charges, mais les charges salariales, elles augmentent à la SNCF, quasi structurellement.

Alors la maîtrise des charges, vous avez trois grands volets. Vous avez d'abord le volet industriel, réingénierie des processus industrielles, robotisation, automatisation, digitalisation. La technologie vous permet de produire moins cher. Voilà, donc introduction massive de la technologie. On y travaille d'ailleurs. On est en train de regarder comment l'intelligence artificielle, par exemple, va nous permettre d'accroître notre maintenance prédictive, c'est-à-dire intervenir avant que les pannes n'arrivent, ce qui est très bon pour la qualité de service et qui réduit les coûts puisque vous n'intervenez qu'uniquement sur l'organe qui a besoin d'être réparé. Ça veut dire qu'en fait,

les machines, les équipements sont aujourd'hui connectés et ils envoient des indices de pannes qui vous permettent d'anticiper et d'optimiser le coût des réparations.

Exactement. Par exemple, sur les dernières séries de matériels qui roulent en banlieue à Île-de-France, vous avez des capteurs partout. Donc, quand vous observez de la vibration sur certaines pièces ou une montée en température, ça veut dire qu'il y a les indices qu'une panne pourrait arriver. À ce moment-là, vous intervenez uniquement sur l'organe du train considéré. Alors qu'avant, on avait de la maintenance préventive, c'est tous les trains avec des cycles prédéterminés qu'on maintenait. Vous voyez, c'est un énorme écart.

Vous passez de toute la flotte à uniquement une rame et encore un organe sur la rame, dont des réductions de coûts de maintenance et pour autant une meilleure qualité de service.

Alors, il y a l'inflation qui grève les coûts, évidemment. Et puis, il y a l'évolution de la masse salariale. Là encore, il faut une méthode pour éviter que ces coûts s'envolent. Comment faites-vous ?

Moi, d'abord, la masse salariale, je veux dire, ça renvoie à la question du partage de la valeur et de l'association des personnels aux bons résultats. Moi, j'y suis favorable. Je suis parfaitement conscient que les bons résultats que j'indique, ils sont le fruit du travail des cheminots. Et donc, moi, je suis pour qu'il y ait une association des cheminots à ces bons résultats. Comment on a fait ? On a, en fait, aidé les cheminots puisqu'en trois ans, notre masse salariale a augmenté d'un milliard et demi, soit environ 20%. Donc, en moyenne, l'argent consacré à la rémunération des cheminots a augmenté de 20%, alors que l'inflation était entre 13 et 14%.

Donc, en moyenne, on a fait même mieux que l'inflation. Donc, le premier effort que nous avons fait, c'est en mettant l'accent sur les salaires. Et d'ailleurs, l'année dernière, lors de la négociation annuelle obligatoire, on a eu deux syndicats qui ont signé un accord. Donc, on prouve bien qu'on a réussi à trouver une convergence autour des salaires.

Je vous arrête 30 secondes pour qu'on comprenne bien. Comme vous planifiez beaucoup à la SNCF, vous planifiez l'évolution de la masse salariale, vous anticipez des résultats, vous réfléchissez au partage de ces résultats avec le personnel, le partage entre investissement et évidemment rémunération des personnels. Donc, ce qui veut dire que vous arrivez en négociation avec une idée de ce que vous allez distribuer en matière de masse salariale en plus, ce qui permet d'avoir un relatif consensus ou alors ça coince à chaque fois et c'est toujours ce jeu de rôle qu'il y a en France entre organisations syndicales et directions. Comment vous dépassez ça ?

D'abord, il y a deux équilibres à trouver. Le premier équilibre, vous l'avez mentionné, c'est entre l'économique et le social. L'économique doit tenir compte du social et de la satisfaction des attentes des salariés, notamment en matière de rémunération. Mais l'inverse marche aussi. Il faut que le social tienne compte de l'économique. On ne peut pas aller n'importe où et atteindre des sommets. Il y a bien aussi une capacité à garder de l'argent pour l'investissement.

Donc moi, mon travail, mon devoir presque, c'est de trouver cet équilibre entre investissement pour le futur de l'entreprise, pour l'emploi de demain, pour la filière ferroviaire en France et pour la qualité de service des Français et de notre côté, argent consacré à l'amélioration des salaires. Je pense qu'on l'a trouvé avec l'effort que nous avons fait ces trois dernières années. Je le redis, 20% d'augmentation de la masse salariale en trois ans. Je pense qu'on a trouvé cet effort. Et puis deuxièmement, il y a aussi quelque chose à laquelle je tiens, c'est la cohésion sociale.

Je suis très attentif à ne pas écouter que des revendications de certaines catégories de personnel et d'avoir une approche sociale qui concerne tous les cheminots. Je pense qu'en termes d'équité sociale et de cohésion sociale, c'est important que ce principe aussi soit mis en place dans les négociations que nous pouvons avoir avec les organisations syndicales.

Vous avez le sentiment qu'ils évoluent, ces syndicats, face à vous, dans leur façon de négocier, dans leur façon de prendre en compte leurs propres intérêts, évidemment, mais ceux de l'entreprise ou finalement la grève à la SNCF est quelque chose d'inéluctable, ce que vous avez regretté dans la presse tout récemment ?

Je voudrais dire que j'ai besoin de travailler en direct avec 150 000 personnes, c'est impossible. Il y a 4 organisations syndicales représentatives, elles sont nécessaires pour trouver ces équilibres et ce dialogue. Après, ce que je demande aux organisations syndicales, c'est de réguler quelque part les revendications. Si on me remonte en direct et sans travail préparatoire des revendications inaccessibles au plan économique ou au plan réglementaire, ça ne peut pas marcher. Donc chacun est dans son rôle, chacun a sa responsabilité. Ça ne marche au fond pas si mal que ça à la SNCF. Les organisations syndicales sont responsables, ont bien ce souci de travailler pour l'ensemble des cheminots.

Et vous savez, je leur ai tendu une main, j'ai tendu la main pour une plateforme de progrès sociale. Dans les deux mois ou les trois mois qui viennent, il y a beaucoup de sujets sur la table de manière ordonnée, de manière structurée pour apporter des réponses aux attentes exprimées par tous les cheminots.

Il n'y aura pas de chantage aux Jeux Olympiques, cette tentation de bloquer avant les Jeux Olympiques qui vont créer une énorme augmentation de la charge pour le transport de voyageurs.

Moi, vous savez, j'ai beaucoup sur le terrain pour voir comment ça se passe. Je vais presque une fois par semaine sur le terrain et ma thématique de début d'année 24, c'est bien sûr les Jeux Olympiques. J'ai vu la Gare du Nord, j'ai vu l'école de formation de la Surveillance Générale, j'ai vu des grands ateliers du matériel. Tout le monde est à bord pour réussir ces Jeux Olympiques. L'encadrement opérationnel se préparait à anticiper. Les cheminots ont envie que ça marche. Donc moi, je suis convaincu qu'il y a une vraie envie des cheminots partout en France de participer à cette fête. N'oublions pas que le monde entier va regarder la France et les cheminots ont envie d'être utiles

Jean-Pierre Farandou est l'invité de la matinale de Radio Classique. Il est président de la SNCF. J'imagine que la SNCF, comme toutes les grandes boîtes, fait des enquêtes de satisfaction aux clients. Qu'est-ce qu'ils vous disent, vos clients ? Qu'est-ce qu'ils attendent de vous ? Qu'est-ce qu'ils aiment chez vous et qu'est-ce qu'ils vous reprochent ?

Nos clients, ils sont divers. Tout le monde parle des clients de TGV. Bien sûr,

il y a le fret, il y a tout un tas d'autres activités.

Il y a les autorités organisatrices aussi qui nous achètent des TER ou des transports en Ile-de-France. Donc, on a beaucoup de clients. Alors, souvent, on en parle des clients de TGV. Tout le monde en parle. Les clients de TGV, c'est normal. Ils veulent de la régularité, ils veulent du confort, ils veulent des prix accessibles. Voilà. Et c'est bien normal et on essaie de leur fournir.

Jean-Pierre Farandou, je voudrais que vous nous parliez de votre stratégie et je vais vous poser une question un peu tordue. Quelle est la direction que vous refusez absolument de prendre à la tête de la SNCF ? Dit autrement et tout aussi tordue que ne voulez-vous pas devenir ?

Oui, c'est une question, c'est une bonne question. Bon, je vais dire, moi, ce que je veux de rester ou de devenir, ça sera ma réponse à votre question un peu tordue. Je vais la détordre. Moi, ce que je veux, c'est qu'on reste fidèle à notre ADN et notre gène. On est issu du service public, on doit garder le sens de l'intérêt général, de l'utilité aux Français. Alors, bien sûr, en tant qu'entreprise, on doit équilibrer nos comptes et gagner de l'argent pour le réinvestir parce que je le répète, je le répète, on réinvestit tout.

Mais je pense au fond, il faut garder cet ADN d'être utile aux Français, d'être utile aux territoires, d'être utile à une filière ferroviaire, d'avoir un supplément d'âme. Voilà, on est une entreprise publique, on appartient à l'État, on appartient aux Français et on est là pour rendre service. Le TGV reste un service public parce qu'il a de plus en plus une stratégie commerciale assez agressive. Alors, formellement, le TGV n'est pas un service public parce que nous ne recevons aucune subvention. Donc, c'est un service commercial.

Pour autant, on a une application de ce service commercial de manière assez extensive et par exemple, nous assurons aujourd'hui des desserts en TGV sur des lignes qui sont déficitaires. Donc, si on était un service commercial pur et dur, on serait en droit de se demander est-ce qu'il faut poursuivre ces services ? Eh bien, oui, nous le faisons. Oui, nous le faisons parce que nous savons que c'est notre rôle d'aménagement du territoire, d'irrigation des territoires et dont nous acceptons d'assurer tous les jours des lignes alors qu'on perd de l'argent parce qu'on pense que c'est notre vocation profonde.

On se projette dans l'avenir. Expliquez-nous quand, comment la SNCF pourra produire sa propre énergie ?

Alors ça, c'est une vraie décision de l'année 2003, une décision stratégique puisque j'ai décidé effectivement que SNCF devienne aussi un producteur d'énergie renouvelable avec des panneaux solaires. On a une chance extraordinaire, c'est qu'on a beaucoup de fonciers, de sols délaissés, inutilisés. On a décidé d'installer 1000 hectares de panneaux solaires d'ici 2030 et avec 1000 hectares de panneaux solaires, on assure 15 à 20% de notre consommation et moi, ma vision, elle va au-delà. Je pense qu'en 2050, les 1000 hectares peuvent devenir 10 000 hectares et avec 10 000 hectares, nous serons autosuffisants.

Vous allez les mettre ou les panneaux solaires qu'on ait une idée qu'on se représente de façon spatio-temporelle où ils seront ?

Alors on a beaucoup de cours industriels non utilisés, on a aussi tous ces terrains le long des voies ferrées, c'est énorme. Donc au total, d'ailleurs, la SNCF a 100 000 hectares disponibles. Alors parfois, ces hectares ne sont pas très bien organisés mais en fait, on voit bien que 1000 hectares, ils sont trouvés, on sait où ils sont. Les 10 000 me semblent accessibles et le fait qu'on soit autosuffisants, d'abord ça veut dire qu'au plan économique, nous ne sommes plus dépendants de l'aléa des prix de vente de l'énergie électrique et deuxièmement, nous sommes aujourd'hui le principal consommateur d'électricité.

En se retirant du marché en termes de souveraineté énergétique pour le pays, c'est très important. On rend service au pays en produisant nous-mêmes notre propre électricité.

Attention à ne pas vous faire piquer vos panneaux solaires parce qu'il faudra les surveiller si vous en mettez tout au long des voies, il va falloir les surveiller parce que ça coûte cher les panneaux solaires. Jean-Pierre Farandou, 23 000 personnes recrutées l'an dernier si j'ai bien lu les documents. Pourquoi la SNCF séduit les candidats alors qu'on est dans un marché de pénurie ? En plus, ce n'est pas simple de rentrer à la SNCF, on n'y rentre pas comme ça.

Oui, je voudrais faire... D'abord, on est des premiers recruteurs de France à l'ensemble du groupe. Si on regarde les CDI pour l'ensemble du groupe, c'est 17 000, contrat à durée indéterminée. Et si on fait un zoom sur le ferroviaire qui souvent intéresse le plus les auditeurs, c'est 8 300 recrutements, 8 300 personnes à qui la SNCF a proposé un contrat à durée indéterminée. Moi, je pense qu'il y a l'attrait pour la SNCF, quoi que certains en disent, parce que d'abord, les métiers sont passionnants. Il y a des vrais contenus. Conduire un train, entretenir les TGV, tenir un poste d'aiguillage pour assurer la sécurité des circulations, il y a un vrai sens, il y a un vrai contenu à ces métiers.

Deuxièmement, quand on choisit de rentrer à la SNCF, on sait qu'on travaille pour une mobilité durable. Prendre le train, c'est protéger la planète. Et on sait que les jeunes générations sont très attirées par tout ça. Troisièmement, il y a un esprit de collectif et de camaraderie. C'est sympa la SNCF. Les gens, non, c'est vrai, pour le savoir, il faut être dedans. Ça fait quoi ?

40 ans que vous y bossez ?

Ça fait plus de 40 ans que j'y travaille, j'ai fait plein de métiers à la SNCF, j'ai appris à conduire les trains au démarrage de ma carrière, j'ai tenu une dépose d'aiguillage, j'ai été chef de gare.

Vous savez conduire un TGV ?

Je ne sais plus conduire un train, mais à l'époque, je le savais. Je l'ai su, j'ai passé les examens, les mêmes examens que les conducteurs.

Jean-Pierre Farandou, vous arrivez au terme de votre premier mandat, vous avez 68 ans, ça ne se voit pas, on fait de la radio, mais vous avez un jeune homme. 66, 66. Vous signez pour 4 ans de plus ?

Écoutez, ce n'est pas une décision qui m'appartient, mais vous sentez bien. La motivation vous appartient ? La motivation est là, et vous voyez bien que je m'inscris dans le long terme. Si je suis choisi pour continuer, j'en serais ravi, mais je le redis, c'est une décision qui ne m'appartient pas.

J'ai une dernière question, est-ce que vous rêvez d'un concurrent sérieux ? Un concurrent à la SNCF qui accélère le changement ? Parce que quand il n'y a pas de concurrent, c'est plus lent. Si vous aviez des vrais concurrents, pas des petites compagnies qui prennent un bout de rail, etc. comme ça, mais un vrai gros concurrent, est-ce que ça irait pas plus vite le changement à la SNCF ?

Il y a des concurrents, on en a, je pense que c'est plus théorique maintenant. Je rappelle que sur la grande vitesse, nous avons deux concurrents, nous avons Trenitalia, dans nos équivalents italiens, les chemins de fer italiens, et on a Renfe, les chemins de fer espagnols. Ils sont déjà là. Ils opèrent des services à grande vitesse tous les jours. Ça, c'est la concurrence pour la grande vitesse. Mais on a aussi la concurrence dans les transports de la vie quotidienne. Il y a tout un tas d'appels d'offres qui se mettent en place, qui sont organisés par les régions, qui sont organisatrices de la mobilité en région, ou par Île-de-France Mobilité en Île-de-France.

Donc, on est confronté à des concurrents. Écoutez, les concurrents sont là. Moi, j'ai deux réactions. En tant que responsable du système ferroviaire français, au fond, qui ait plus d'offres et plus de demandes et plus de sillons et plus de recettes pour SNCF Réseau, c'est une bonne chose. De l'autre côté, il faut qu'SNC Voyageurs se battent et confronter la concurrence. Et sans vrai que la concurrence, ça peut être bon pour la clientèle puisque les entreprises en concurrence vont essayer d'améliorer leur service et de maîtriser les prix au maximum pour la clientèle.

Jean-Pierre Farandou, un mot, un mot qui résume le management selon Farandou.

C'est dur, hein ? C'est bien court. Moi, j'aime bien le mot hélicoptère. C'est être capable de monter très haut pour voir la stratégie. S'il m'appartient à moi d'essayer d'avoir une vision pour l'avenir d'entreprise et se poser très souvent au sol parce que la vraie vie, elle est sur le terrain au plus près des cheminots.

Hélicoptère de la part de quelqu'un qui dirige une entreprise ferroviaire, c'est pas courant pour résumer un management. Jean-Pierre Farandou, merci. Président heureux de la SNCF, il a choisi de descendre à la station radio classique pour présenter les résultats robustes et parler de l'avenir de cette entreprise. Merci à vous, M. le Président. À suivre, le rappel des titres, la revue de presse d'Hervé Gatégnaud et un grand voyageur utilisateur du TGV sur la ligne Marseille-Paris-Paris-Marseille. J'ai nommé Franz Olivier Gisbert, notre esprit libre du jour. Radio Classique.