Théorie des Contraintes en Chaudronnerie et Usinage

Bienvenue dans ce webinaire sur la théorie des contraintes appliquées dans les ateliers de chaudronnerie, d'usinage et autres tolleries, vous allez voir ça, on va vous détailler ça. Maris Consulting, la petite page de publicité, nous avons 21 ans aujourd'hui, nous sommes intervenus 400 fois de par le monde, en France bien sûr, mais partout ailleurs dans le monde également. Vous voyez là quelques-uns de nos clients les plus connus, on fait beaucoup de webinaires comme celui-ci ou d'autres conférences, on est connus pour la théorie des contraintes et la chimie critique, mais on fait aussi beaucoup de lignes. Et autre chose.

Puis, si vous ne la connaissez pas, une chaîne YouTube très généreuse avec plus de 600 vidéos. Donc, c'est à partir de ces expériences-là qu'on va parler de tollerie, on s'est dit, tiens, il y a des leçons d'apprise de notre côté qu'on pourrait partager, qui pourraient nous intéresser. Moi, je suis le vieil anglais consultant, j'ai fait ça depuis bien longtemps, j'ai commencé mon parcours Lean avant la souris, on venait d'inventer la souris, mais on était encore en noir et blanc.

Il y avait un truc qui s'appelait le juste-attente, qui aujourd'hui s'appelle le Lean, ça me passionne depuis cette époque et j'adore adapter le Lean à plein de choses, à la fabrication d'un hamburger ou de fusée, etc. Et un tout petit peu plus tard, j'ai découvert la théorie des contraintes, un monsieur, Elia O'Goldrat, venait de publier un livre, Le But, j'ai rejoint ses équipes et j'ai travaillé avec eux. Et grosso modo, depuis cette époque-là, depuis 40 ans maintenant, je mélange, je fais des cocktails à base de théorie des contraintes, de Lean et toutes autres bonnes idées qui me semblent pertinentes.

Dans l'industrie essentiellement, un peu dans les services, mais le gros de notre business, c'est dans les industries, vous venez de voir. J'ai écrit un livre très ennuyeux, mais qui est un peu pertinent par rapport à aujourd'hui, puisque c'est comment on gère des usines avec la théorie des contraintes. Donc c'est pour vous que ça s'inspire de là. Et puis voilà, mais ce n'est pas moi qui va vous ennuyer cette fois-ci, c'est Célim, le numéro 2 de la société, qui travaille avec moi depuis plus de 20 ans, je crois.

Du coup, moi, c'est Célim Ben-Lucas, ça fait une vingtaine d'années que je suis chez MyS Consulting. Je résume globalement, notre métier, c'est que le client fait appel à nous pour réduire des délais ou augmenter des volumes de production. Après, la manière, on met des méthodes derrière, du Lean, de la théorie des contraintes. On a une particularité, c'est qu'on est spécialisé dans l'industrie. Aujourd'hui, on va parler principalement des flux de chaudronnerie et d'usinage. Pourquoi le webinaire sur la chaudronnerie et l'usinage ? Nous, ce qu'on cherche à travers cet exemple-là, c'est la petite série.

Globalement, dans les usines, ce qu'on retrouve souvent, c'est une somme d'opérations où on peut retrouver du traitement de surface, contrôle qualité, assemblage, peinture et forcément des opérations de pliage, de perçage, d'usinage. Tout ça se retrouve dans un flux qui nous intéresse aujourd'hui, c'est comment gérer ce flux-là. On n'a pas vocation dans ce webinaire, parce que ça va passer très vite, d'être vraiment exhaustif. L'idée étant, ce qu'on souhaite, c'est vraiment nourrir une réflexion chez vous en interne et que vous vous dites, probablement, ça, ça peut avoir du sens si jamais je l'applique chez moi.

Généralement, dans ce genre d'activité, il y a des points communs qui sont une forte diversité de pièces à fabriquer, des gammes assez techniques, assez complexes, des temps d'opérations très hétérogènes qui peuvent varier du simple au double, voire parfois même plus au triple, un regroupement des ateliers par métier, des compétences spécifiques rares, trouver des soudeurs dans le nucléaire ou dans l'aérospatiale en France, c'est devenu une tâche assez compliquée. Et d'autres aspects où la commande client peut ne pas être stable ou des ressources partagées.

Tout ça pour dire que parfois, l'aspect flux du Lean peut avoir une certaine limite, dans le sens où appliquer du One Piece Flow, du Kanban, peut ne pas s'appliquer. Quand on dit ça, attention, il y a beaucoup d'autres choses du Lean qui peuvent être largement applicables, comme les boîtes à outils, 5S, formation des équipes, la polyvalence. Je ne vais pas forcément citer tout, mais l'idée, c'est vraiment de prendre cette boîte à outils pour dégouloter et aller un petit peu plus loin.

Ce qui nous réunit ici, c'est qu'il faut se dire, si vous avez ces symptômes-là, ça veut dire que vous avez beaucoup d'encours ou vous avez des délais qui sont vraiment longs, dans le sens où vous, producteur, vous engagez pour produire sous, je dis une bêtise, deux mois votre produit et derrière le commerciaux, lui, il le vend un mois. Les délais n'ont aucun lien avec ce que vous faites versus ce que vous vendez.

Si les priorités changent tout le temps, si vous commencez à faire de la sous-traitance de capacités, vous avez énormément de retard, les équipes sont sous stress, l'OTD n'est pas du tout au rendez-vous, ou encore vous avez des silos dans les départements, je pense que vous êtes dans le bon endroit, parce que là, on va traiter des flux. Et c'est la gestion des flux, maîtriser ces flux, permet de résoudre ces problèmes-là. Donc la théorie des contraintes, j'imagine que je ne vous apprends pas grand-chose, c'est principalement cinq étapes. Donc première étape, on va identifier la contrainte. Deuxième étape, on va décider comment l'exploiter.

Là, l'idée, c'est d'être vraiment sur le court terme. Une fois que j'ai identifié ma contrainte, qu'est-ce que je mets en place pour augmenter le débit de ma contrainte ? Une fois qu'on l'a identifiée et on sait comment on va l'exploiter, l'idée, c'est de subordonner. C'est une étape difficile, je vais revenir dessus. Cette étape-là, elle est primordiale parce qu'elle remet en cause, je dirais, certaines croyances, certaines idées reçues. Et on va revenir dessus ces points-là, parce qu'il faut les casser, ces idées reçues. Une fois qu'on a subordonné, on va passer à élever la contrainte.

Donc là, pour le coup, il faut sortir le chéquier en termes de temps ou en termes d'argent aussi, pour mettre un petit peu la petite canne et ne plus avoir à traiter ce boulot une autre fois. Et enfin, l'inertie, parce que si on déroule ces étapes-là, normalement, le boulot va se déplacer sur une autre étape. L'idée, c'est de refaire d'autres itérations ou pas. Et on en parlera après. Là, on va parler d'outils, on va parler de méthodes, mais il y a beaucoup aussi de prise de conscience collective et de position managérielle forte à adopter. Au-delà des outils, il y a vraiment un changement de comportement collectif qu'il faut mettre en place pour pouvoir réussir cette mise en œuvre.

Alors, la première étape, on veut identifier notre contrainte. La première étape, c'est qu'il faut rendre les flux visibles. Là, pour l'exemple, on a quatre opérations. La question, c'est qu'il faut que je trouve une unité de mesure. Alors, ça peut être des pièces, ça peut être des EF. Ce type d'activité, les pièces ne sont pas représentatives parce qu'on peut avoir un EF avec mille pièces et de l'autre un EF avec trois pièces. Donc, il faut combiner les unités. Mais in fine, il faut qu'on retrouve une notion de charge au poste. Il faut que j'arrive à traduire la charge de chaque opération. Par exemple, pour l'opération découpe, j'ai l'équivalent de 1,2 jours de travail.

C'est-à-dire, si j'arrête l'usine, cette opération, elle mettra 1,2 jours à consommer sa charge. L'opération d'après, là, elle est à 3,5. Il faut faire l'analyse des données via l'ERP, via les systèmes, mais aussi la confronter par rapport à l'atelier. Une fois qu'on a cette image, il faut aller dans l'atelier, il faut aller creuser et confirmer que les données sont bien justes avec ce qui se passe réellement dans l'atelier. Une fois qu'on a identifié notre contrainte, un autre aspect important, c'est la séquence, elle est facile, elle est simple. On parle de quatre opérations. On n'a jamais vu une usine qui contient juste quatre opérations.

Quand on parle d'usinage, c'est probablement un poste de charge qui contient une quarantaine de machines. Donc là, l'idée, on commence par une vision macro et après, on va rentrer un petit peu plus dans le détail pour voir quelles sont les machines exactement, la X629 ou la RG6662 qui sont vraiment au boulot. On va commencer à rentrer un petit peu plus dans le détail pour voir là où ça bouchonne. Pour nous, ça, c'est un vrai indicateur parce que la rapidité pour avoir ces informations juge de la maturité de l'entreprise à être alerte au sujet des flux. Plus ces informations sont rapides à voir, plus vous avez la possibilité de réagir rapidement.

Plus vous allez mettre du temps pour aller sortir ces informations, plus il est probable qu'on se dise que la logique des flux n'est pas encore installée au sein de l'entreprise. Donc là, on a identifié notre contrainte. Deuxième étape, c'est exploiter. C'est comment rapidement augmenter sa capacité de production de sa contrainte. Là, on peut lancer plusieurs actions, plusieurs chantiers. Et là, pour le coup, on prend la boîte à outils, du lean et on va creuser en mettant en place du semel, du 5S, ainsi de suite, remonter les difficultés du terrain, voir qu'est-ce qui fait que la machine a des arrêts. La finalité, c'est comment ma machine peut produire 25 heures sur 24.

Il faut que la machine crache. Là, on parle de machines. D'autres, je vous donne juste un exemple où on a vu un cas où le soudage était boulot. La question, est-ce que le soudeur fait réellement des tâches qui nécessitent une qualification de soudeur ? Si c'est le cas, tant mieux. Je vous dis juste par expérience, on a fait l'exercice sur deux ou trois entreprises. On s'est rendu compte que le soudeur passait 30% de son temps à faire que du déplacement, de la préparation, ainsi de suite.

Du coup, la question qu'on se pose, qu'est-ce que je peux mettre en place en amont pour dénester la charge qui n'a pas d'utilité, parce que ce n'est pas la contrainte à d'autres personnes pour augmenter la capacité de soudure au sein de mon entreprise. Alors, première idée reçue qu'on peut retrouver un petit peu, et là, pour le coup, il faut la casser, c'est, on l'entend souvent, c'est en occupant toutes les opérations à 100%, in fine, on sera tous productifs. Ça, cette idée, il faut la casser. Et pourquoi celle-ci, il faut la casser ? Parce que dans le flux, il y a une contrainte. Il n'y a qu'une seule contrainte.

La question, c'est, on voit des pratiques qui sont les non-boulots, parce qu'ils ne sont pas de travail, ils n'ont pas de travail, ils vont aller chercher du travail au sein des services de l'ordonnancement ou de la planification. Et donc, on va générer de la charge qui n'a pas lieu d'être. On a vu d'autres cas où parfois, les ordonnanceurs sont obligés de réordonnancer, parce que d'autres opérations non-boulots sont à sec. Et donc, du coup, on vient désorganiser toute une organisation de l'atelier pour occuper des personnes. Et on perd de vue le principal qui est, je veux livrer ma commande à une certaine date. OK ? Donc, parfois, ça peut être contre-productif.

Donc, on a un schéma où tout le monde essaie d'être le plus productif possible. en essayant d'optimiser à sa sauce, je dirais, le travail ou les ordres de fabrication. Cette idée-là, il faut la casser. Ce qu'on vise, c'est la productivité globale et en aucun cas la productivité de chaque opération. Et c'est parfois contradictoire. La troisième étape qui est subordonnée, pareil, je vais passer rapidement parce qu'on a fait plusieurs vidéos. Il y a même un webinaire sur la règle de 2 pour 1. C'est qu'à un certain moment, quand il y en a trop, il faut diminuer. Quand la baignoire est pleine, il n'y a pas 36 000 solutions. En fait, il faut mettre beaucoup moins parce qu'on en sort.

Là, l'idée, il faut trouver l'unité. Pareil, ça peut être des palettes, des conteneurs, des OF pour voir le niveau d'encours. Et l'autre, la durée. En combien de temps on veut diminuer notre encours ? Est-ce qu'on veut le faire d'une manière violente sous 2-3 mois ou on veut étaler la baisse au fur et à mesure ? Là, l'idée, c'est de subordonner, de commencer à limiter l'encours en fonction de ce qu'il est capable de faire le bonheur. Là, j'insiste sur un point qui est, on va commencer à subordonner le travail. Pareil, c'est une idée reçue. C'est que parfois, et on l'a vu souvent dans nos missions, le client peut nous dire « ERP, mon système d'information me propose de lancer un OEF.

Comment je peux ne pas le lancer ? Si je ne le lance pas, je vais être en retard. » Ce qui est totalement faux. Là, c'est une autre idée qu'il faut casser. Pourquoi ? Parce que déjà, généralement, les exercices de charge kappa, de pic PDP, ne sont pas vraiment réalisés dans les entreprises. Les gammes, les nomenclatures, les paramétrages, ce n'est pas vrai tout le temps, mais généralement, ils ont été faits le jour où on a installé l'ERP, on ne les a jamais revus. Alors que l'environnement a changé, les clients ont changé, ainsi de suite. Rajoutons à ça l'aspect où, généralement, les systèmes d'information, les ERP, résonnent à capacité infinie.

À travers ces informations-là, à travers cette configuration-là, on va demander au système d'information de nous dire quand est-ce qu'on va lancer, ce qui est totalement faux. L'idée de se baser sur l'ERP pour qu'on nous dise quand est-ce que j'alimente mon atelier et quand est-ce que je n'alimente pas mon atelier, c'est une notion qui est totalement fausse. Ce que nous préconisons, nous, c'est, en fonction de ce que propose l'ERP, c'est de regarder réellement le flux réel que vous avez dans l'atelier, c'est d'avoir une visibilité de ce qu'il y a dans l'atelier.

Si le goulot, une fois qu'on l'a identifié, il est chargé, ça n'a aucun intérêt de lancer plus, on va juste augmenter le niveau d'encours et donc les délais. La quatrième étape, développer, donc investir dans les hommes, dans les femmes, dans la ressource humaine de l'entreprise. Ce point-là, il est vraiment applicable quand on applique cette logique de réduction d'encours. Prends un cas, je ne sais pas si vous le vivez vous dans votre entreprise, c'est généralement dans ce genre d'entreprise, les premières opérations, c'est des opérations de découpe, de débit et généralement, elles sont capacitaires parce que simples, parce que que sais-je.

Donc, quand on va commencer à baisser les encours, elles vont vite se trouver à nous. La question, qu'est-ce que je fais de ces ressources-là ? L'idée, c'est de les pousser, de les former et d'aller les emmener à d'autres postes où la charge y est vraiment. Je dis ça parce que par expérience, honnêtement, nous, avec Philippe, dans plusieurs missions, on a vu des soudeurs, des usinaires, pardon, devenir des soudeurs dans le nucléaire, parce que l'entreprise avait du mal à recruter des soudeurs dans le nucléaire. Ils ont ouvert un appel en interne, il y a des gens qui se sont proposés. La polyvalence, on peut souvent dire, oui, on l'a essayé, mais ça ne marche pas.

Mais là, honnêtement, tout y est pour que ça fonctionne. Et l'autre sujet aussi, c'est ce qu'on appelle, nous, le préemprunt. On a vu souvent dans les entreprises, on a deux, trois ateliers, limite, c'est des entreprises dans l'entreprise. Et ça, pareil, il faut le casser. En mettant en place ces pratiques-là, ces personnes, ils auront de la disponibilité. Ils peuvent faire des chantiers d'amélioration. Ils peuvent aller aider d'autres fonctions. L'idée étant d'améliorer le flux. Et aussi, parfois, il faut sortir le chéquier. Quand je dis le chéquier, ça peut être des euros, ça peut être du temps.

Parfois, on est obligé d'augmenter la capacité en allant chercher du recrutement supplémentaire, de la compétence supplémentaire. Donc là, on a enlevé en développement, en investissant sur les hommes. Parfois aussi, on est amené à investir sur le process. On anime beaucoup de chantiers capex où, une fois qu'on a travaillé sur les flux, on peut aller chercher beaucoup d'autres points de productivité en mettant en ligne certaines machines, certaines opérations. Et là, en fait, nous, on applique souvent la chaîne critique parce qu'elle s'apprête bien à cet exercice. Parce que, généralement, on arrête une prod. On a pas mal de contraintes et la chaîne critique fait bien cet exercice-là.

Par curiosité, allez voir. Vous allez voir, il y a beaucoup de cas où on applique cette méthode pour remettre en ligne des opérations et gagner beaucoup plus en productivité globale. Et aussi, parfois, ça s'est vu aussi, où il faut investir sur le boulot parce que, en fait, le débit n'est pas suffisant ou aller chercher d'autres leviers. Mais là, en fait, on est vraiment dans le long terme. Donc, une fois qu'on a déroulé ces quatre étapes, là, c'est l'inertie, je dirais. C'est une fois qu'on a fait cette itération-là. Probablement, le boulot peut changer d'endroit. Mais ce qu'il faut savoir, c'est qu'on peut l'utiliser, on peut le choisir, le boulot, en fait.

On peut le choisir en acceptant de mettre de la surcapacité sur les autres opérations. De toute façon, les aléas et les variabilités vont nous impacter. Un monde, une production sans variabilité aléa n'existe pas. Donc, l'idée de se dire, je cale ma charge exactement sur ma capacité, ce n'est pas bon, parce que je n'ai pas de marge pour la variabilité et les aléas. Donc, l'idée, ce qu'on propose, c'est, quand c'est possible, c'est de dire, une fois que j'ai identifié mon boulot, je souhaite que mon boulot soit ses opérations de traitement thermique, de soudage, que sais-je. Ça veut dire, j'accepte de la surcapacité sur les côtés pour assurer un flux vraiment stable.

Parce que si je ne fais pas ça, si je dis que je vais être vraiment au taquet par rapport à ma charge, par rapport à ma capacité partout, en fait, il y aura la variabilité, il y aura les aléas, et en tout cas, je vais payer du retard, je vais payer des heures, etc. On va vous montrer un témoignage d'une entreprise qui s'appelle SLTS, qu'on vient juste de faire. D'ailleurs, ils pensent qu'ils sont même présents avec nous. Bonjour, Célie. Merci beaucoup déjà de nous accueillir au sein de SLTS. Je vais commencer déjà par te laisser te présenter. Je suis Bruno Verne, je suis dirigeant de la société SLTS.

SLTS, c'est une société qui produit des produits sur plan, puis ainsi souvent, ou sur spécifications, pour des grands donneurs d'ordre, de l'aéronautique, du ferroviaire, de la défense, dans le domaine qu'on a qualifié bien souvent de tollerie fine. En 2018, on est quand même en forte croissance, notamment l'aéronautique, le bien d'équipement, ce qu'on a fait, le bien d'équipement, enfin l'industrie en général, la production de machines industrielles porte aussi l'affaire de SLTS, porte croissance. On est engorgé, on est en retard. Je reprends la direction générale, et puis je m'intéresse du coup à libérer un maximum d'encours de production.

Si le marché est là, après on a forcément un boulot d'étranglement dans le flux de production, on l'identifie, et tant qu'à faire, il faut qu'il reste le plus stable possible, pour ne pas avoir à changer tous les 4 matins, le mode de gestion. Oui, c'est ça, en ce sens-là, que c'est le bon d'équilibre. Le bon d'équilibre aussi, le boulot, bien souvent, c'est le boulot de capacité. On va pas avoir d'autres contraintes qui s'adoutent à ça, notamment, nous, dans la soudure, puisque c'est notre boulot de tronflement, on va avoir des qualifications, des contraintes sur les qualifications opérateurs, que va à un instant T, on peut être capacitaire, mais pas avec les bonnes qualifications.

C'est une contrainte supplémentaire, plus la variabilité, la variation de charge, le mix produit étant très fort, on peut être, à un moment donné, sur un OF à 4 heures, puis un autre à 50 heures. Donc on s'est dit, cette contrainte est particulièrement difficile à gérer, ou il ne faut la protéger, ça va donner une heure à notre boulot. On a parlé du boulot, les postes en amont. Il fallait qu'ils soient en surcapacité. Ça, c'est une approche que j'ai découvert en m'intéressant au fil d'attente, à tirer des fils d'attente. Et quand j'ai creusé ce chapitre-là, je me suis aperçu qu'en fonction de la variabilité, même sans variabilité, il est préférable d'avoir 20% de surcapacité.

J'en ai même rajouté, parce qu'on a une variabilité qui est un peu plus forte, il faut monter un peu notre surcapacité, pour ne pas être dépendant justement des aléas, ou sans désensibilité. Et comme ça, ça nous fait avoir un flux beaucoup plus rapide, un l'ultime beaucoup plus rapide, depuis le début de la gamme jusqu'au bout. Je m'arrête vraiment sur ce point-là, parce que sur le papier, c'est excellent. Le fait de dire que j'accepte d'avoir de la surcapacité. Moi, ma question, c'est comment ça a été pris sur le terrain ? Quand on dit que, par exemple, on rajoute 20%, c'est une journée sur 5, où l'opérateur, il attend le travail.

Mais c'est soit ça, soit on va payer des heures supplémentaires et de l'interim. Donc, les taux horaires, on va augmenter à plus de 25% et avoir des clients qui sont insatisfaits. Est-ce que tu peux revenir un petit peu sur les résultats suite à la mise en place de batterie et de contraintes ? Les premiers résultats qu'on a pu mesurer, assez immédiat, c'est une réduction de nos encours, qu'on committe à ça, une amélioration de notre trésorerie. On a fait des gains de trésorerie de 500 000 euros sur la première année. Même, je pense qu'on est monté à pas moins de 900 000 euros sur les 3 ans. Donc, ça, c'est la première chose qui est assez intéressante.

La deuxième, c'est quand même un peu plus de productivité. Alors, quand je parle de productivité, moi, j'ai la mesure en tant que masse salariale que j'ai rémunérée, celui de votre chiffre d'affaires produit. Et ça améliorera pour croire de 10 à 12% ce ratio. Et donc, ça veut dire que je consomme finalement moins d'heures supplémentaires, moins d'intérim, moins de renforts de personnel pour une production plus importante.

Et enfin, quand même, quelque chose qui est très intéressant et qu'on a pu voir là cette année, c'est que nos OTD sont passés régulièrement au-dessus de 90%, malgré la variabilité, je te parlais en termes de besoins, en termes de process, parce qu'on a un mix ponu très important. Donc, toutes ces variabilités ne dégradent plus notre OTD aussi fortement que dans le passé. On arrive à atteindre régulièrement plus de 90% d'OTD. Et même quand les prévisions de nos clients sont fiables, et c'est malgré qu'on est des sous-traitances intermédiaires, on arrive même à 100% d'OTD.

Donc, une satisfaction client qui se ressent, ils sont moins présents chez nous quand même, aussi pour voir où on en est de nos livraisons. Et puis, une prise de commande qui s'est fortement améliorée, qui aujourd'hui nous conduit à avoir 10 à 15% de croissance. Je pense que tout ça est assez lié. Et puis moi, ce que je voulais mettre aussi en place, c'est qu'une gestion industrielle qui soit pérenne et qui se fasse dans la souplesse. Globalement, vous avez compris, on a parlé de la méthodologie qu'on applique, mais j'insiste sur ce point par là. Pourquoi on a tout début, on a parlé de conscience collective, pourquoi de position managerie part ?

Parce qu'en fait, il y a des comportements qui doivent changer. Je vous donne des exemples. Le manager, dans la situation 1, était assis dans son bureau parce qu'il ne se préoccupait pas forcément de la charge des équipes, les opérateurs, parce qu'ils en avaient vraiment tout autour des machines. Là, on change de méthode de faire. Il n'y en a pas autant dans l'atelier. Donc, les personnes, elles n'auront pas de travail. Donc, c'est à la charge du manager d'aller développer les gens, d'aller développer la polyvalence, d'aller former les gens. Ça, il faut être prêt à ce genre de pratique. Vous avez eu des idées reçues qu'il faudra casser. Les fonctions support, je vous donne un autre exemple.

Je suis opérateur sur ma machine, je commence à travailler, j'ai un problème sur ma pièce. Dans le monde d'avant, je vais prendre la pièce, je vais la mettre de côté et prendre une autre pièce par la suite. Je vais continuer à travailler. Le souci, c'est que la pièce que j'ai mise de côté, un jour, le client la voudra. Et là, on déclenche, quand le client va appeler et il va la demander, il y aura un plan d'urgence et panique à bord. On change le fonctionnement et on passe à une méthode où quand j'ai un problème, là, derrière la qualité, les méthodes doivent être derrière parce qu'ils doivent résoudre le problème le plus rapidement possible et remettre dans le flux la pièce.

L'autre point aussi qui est important, c'est le changement de pilotage. Donc, beaucoup d'entreprises, on a vu, ils mettaient des productivités partout, des terres dans toutes les opérations et ça, ça n'a pas de sens. L'idée, c'est de changer cette manière de piloter et on se rend compte qu'in fine, ce qui nous fait vivre, c'est vraiment la livraison commande client et en aucun cas aller occuper des personnes ou chercher pour faire des heures. Si vous avez d'autres questions, d'autres... vous voulez qu'on rentre un petit peu plus dans l'intérêt, n'hésitez pas à nous contacter. Et enfin, si vous souhaitez aller plus loin, ce qu'on propose, c'est un diagnostic de deux jours.

L'idée globale, c'est qu'on vienne dans l'entreprise. Le diagnostic, ça nous permet de voir un petit peu quelle est la maturité de l'entreprise. Là, on vous a décrit quelques cas de groupes de travail qu'on est amenés à faire. L'idée, c'est qu'on se mette autour d'une table, on essaie d'avoir une idée sur les files d'attente. On essaie de construire cet exercice-là. Dans le fait, on diagnostic, on essaie d'identifier la contrainte. Et l'idée du diagnostic, c'est qu'on vous propose des plans d'action qui va permettre de vite retrouver des OTD plus de 90% et des lead-time assez courts. Si le diagnostic de deux jours vous intéresse, n'hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus.

Merci bien. Merci, Célim. Et merci à tous pour votre diligence. Vous étiez plus nombreux par rapport au nom d'inscrit à participer. Et vous êtes toujours tous là. Donc, il faut croire que soit vous êtes endormi sur votre clavier, soit ce qu'on vous a dit vous a intéressé. Merci beaucoup. Voilà. Merci beaucoup. Bonne continuation. Bon vent. Au revoir. Au revoir. Sous-titrage Société Radio-Canada