ALEXANDRE BOMPARD, PDG DE CARREFOUR:LE QUOTIDIEN D’UN PATRON AUX 100 MILLIARDS DE CHIFFRE D’AFFAIRES

Bonjour tout le monde et bienvenue sur Légende. Aujourd'hui notre invité c'est Alexandre Bompard qui est aujourd'hui PDG de Carrefour. Si vous êtes d'accord je vous montre des catalogues qu'on a retrouvés.

C'est des catalogues d'avant 2000 alors.

Catalogue de 96 et de 97. J'adore. La Playstation 1, la première, à 990 francs, donc c'est-à-dire 150 euros la croissance. Ça c'était l'auricat d'eau. Est-ce que ces vieilles lampes, on ne les a pas tous su ? 12 francs les 10 croissants. 15 centimes d'euros le croissant. Bonjour tout le monde et bienvenue sur Légende. Aujourd'hui notre invité c'est Alexandre Bompard qui est aujourd'hui PDG de Carrefour. 600 000 collaborateurs, 15 000 magasins, vous allez voir. Et 94 milliards d'euros de chiffre d'affaires l'année dernière. Il est venu dans l'émission nous raconter son parcours. On l'a invité pour qu'il nous raconte. Il a été à 34 ans PDG d'Europe 1, la radio.

Puis il est devenu PDG de la FNAC, ils ont racheté Darty. Et aujourd'hui il est PDG de Carrefour. Il va nous raconter beaucoup de choses sur ce qu'on ne sait pas dans les magasins, dans la grande distribution. On a pu aller filmer l'intelligence artificielle qui est utilisée pour essayer de détecter les vols dans les supermarchés. Vous allez voir, on est allé avec le service sécurité d'un magasin. On va aussi parler de gaspillage alimentaire, de comment il gère avec les agriculteurs pour les aider au maximum. On a abordé tout plein de sujets. Et on a retrouvé, vous verrez tout à l'heure, des catalogues de Carrefour de 1996 et 1997 avec des prix en francs.

On a retrouvé ça avec un collectionneur. Et on a comparé les prix avec aujourd'hui en francs pour se rendre compte de l'inflation. Et on a fait un panier, vous verrez, avec 100 francs de course. 100 francs à l'époque, on a repris le catalogue. Ce qu'on aurait pu avoir avec 100 francs, donc avec 15 euros à l'époque. Vous allez voir, vous allez être vraiment surpris. En tout cas, juste avant de commencer, abonnez-vous à notre chaîne YouTube. Ça prend vraiment deux secondes et ça nous aide à avoir des invités exceptionnels. Aujourd'hui, comme Alexandre Bompard, par exemple, vous pouvez vous abonner et commenter l'émission.

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Et c'est parti avec Alexandre Bompard, PDG de Carrefour sur Légende.

Alexandre Bompard, je suis le PDG du groupe Carrefour. On va parler de Carrefour, de consommation, d'entreprise, de médias, de tous les trucs que j'aime bien.

Bienvenue Alexandre. Je vous reprends le clap. Merci beaucoup. Merci d'avoir accepté l'interview. Je suis ravi d'être là. Vous connaissez un peu, vous avez déjà vu à peu près une interview, comment ça se passe ici ou pas ?

Oui, j'ai vu plein de gens que je connais. J'ai le souvenir évidemment de celle de Nicolas Sarkozy, qui est la première que j'ai dû regarder in extenso et qui est quand même un moment assez incroyable. Moi, j'adore les interviews. J'adore les médias. Je suis très gourmand de ça. Ça a été un peu mon métier à une époque. Vous étiez patron PDG d'Europe 1 ? Je n'étais pas PDG d'Europe 1. À 34 ans ? J'étais un peu plus jeune. Et l'interview, c'est un truc particulier. En fait, une bonne interview, un bon interviewer, c'est quelqu'un qui va chercher chez les interviewés des trucs qu'ils n'ont pas dit avant.

Moi, j'ai eu la chance de voir Jean-Pierre Elkabache, qui était l'intervieweur avec son interrogeur. Répondez, mais qui était capable, dans un format long, de faire l'interview de François Mitterrand, qui dans ma génération est un moment fou, etc. Et puis, mon ami Marc-Olivier Faugiel, qui est un très bon intervieweur aussi, intervieweur de temps court et qui est capable d'aller faire le divan après. Et c'est ça qui est génial dans une interview, c'est quand tu vas chercher des trucs que tu n'as pas vus avant. Et c'est ce que vous arrivez à faire assez souvent. Et donc, je suis content d'être là pour...

Pourquoi vous avez accepté ? Ce n'est pas facile de parler de son parcours. Parce que là, on va parler de vous aussi, c'est le principe. Ce n'est pas que de la fonction. Ah bon mince, alors je vais partir tout de suite. Le but, c'est de comprendre qui est derrière la fonction, entre guillemets.

J'ai accepté parce que j'aime bien la manière dont vous faites ça. Merci. Parce que c'est d'autres publics, parce que c'est un autre format. Moi, j'aime bien découvrir des choses différentes. Parce que c'est une occasion à la fois de parler de Carrefour et aussi de ce qu'est le rôle d'un chef d'entreprise, qui est un truc un peu méconnu dans notre pays. Donc, c'est plein d'occasions en même temps. Donc, je suis content d'être là.

C'est intéressant de comprendre parce que c'est une très, très grosse machine, Carrefour. Alors, j'ai noté des chiffres. Vous allez me dire si c'est réel ou s'ils sont erronés. Mais 600 000 personnes travaillent dans le groupe Carrefour environ, parce que ce n'est évidemment pas un chiffre rond. Dans 40 pays, c'est ça, il y a des magasins Carrefour. Donc, c'est quand même monstrueux. Il y a 15 000 magasins partout dans le monde, les chiffres que j'ai. Et 94,6 milliards de chiffres d'affaires en 2024. Donc, c'est quand même une très, très grosse machine. Avant, vous avez des PDG d'Europe 1, on va y revenir. Ensuite, PDG de la FNAC, qui fait la fusion avec Darty. Oui.

On va en parler aussi après. Là, c'est la plus grosse machine que vous avez eu à gérer.

Oui, c'est la plus grosse machine que j'ai eu à gérer. Les chips, c'est toujours très impressionnant. La réalité quotidienne, elle est évidemment différente. Mais en effet, ce qui est très particulier chez Carrefour, c'est la masse de pays, la diversité de métiers, le nombre de magasins, les décalages horaires entre les continents où on se trouve, et puis le fait que vous êtes au cœur de la vie des gens. Carrefour, c'est au cœur de la vie des gens dans tous les pays. C'est au cœur des transformations du moment.

Il y en a partout, sur tous les continents. Je crois qu'il y en a en Asie. C'est vraiment sur toute la planète.

Il y en a maintenant en Afrique, où on se développe beaucoup. Il y en a en Amérique latine. On est notamment le plus grand distributeur au Brésil. Et donc, il y en a beaucoup.

Ce qui est intéressant dans le parcours, c'est comprendre comment vous êtes arrivé à 34 ans à être PDG d'une radio. Vous êtes arrivé très, très tôt. Et pourquoi, en fait ? Comment est-ce que ça fonctionne aussi bien grâce à vous ? C'est d'abord les recettes. Si vous pouvez l'expliquer après, tout à l'heure, je vous poserai des questions. Mais j'imagine qu'il y a une mécanique quand même derrière. Vous avez appris avec l'expérience. Et si vous voulez bien, en tout cas, partager deux, trois tips pour ceux qui ont des boîtes, pour essayer de comprendre le succès. Là, quand vous êtes arrivé à Carrefour, ça fonctionne encore mieux depuis. Vous grandissez, le groupe fonctionne encore mieux.

C'est intéressant de comprendre derrière. Donc, vous m'avez dit que je pouvais vous poser toutes les questions. Toutes celles que vous voulez. On a galéré à faire un truc. Je vous montrerai tout à l'heure. On a retrouvé des vieux catalogues de Carrefour de 1996. Donc, à l'époque du franc. À l'époque du franc.

Moi, je l'ai connu, cette époque-là.

Vous l'avez connu en tant que consommateur. Et en fait, on a perdu quand même un peu en pouvoir d'achat. C'est là où on voit que les prix ont augmenté.

Vous avez des promos ?

On a les catalogues de promos. Avant, c'était les grands catalogues. Les grands catalogues étaient grands comme des journaux. Ça s'ouvrait. C'est vraiment des journaux. Je vous les montrerai tout à l'heure. Et je vous ai fait un petit système de panier aussi pour voir ce qu'on aurait eu avec 100 francs à l'époque et 15 euros aujourd'hui. Je vais reprendre votre parcours pour comprendre tout ça, si vous voulez bien. En fait, vous avez grandi à Meugève. À Meugève.

Je suis né à Saint-Etienne et j'ai grandi à Meugève.

J'ai vu que votre père avait une responsabilité au club de Saint-Etienne.

Oui, il était président de Saint-Etienne. On en parlera peut-être.

Un grand club de foot Saint-Etienne aujourd'hui, qu'il était aussi à l'époque. C'était mythique.

Les verres. C'était les verres. C'était le coupé des verres. Puis celle des plus forts, évidemment, c'est les verres.

Votre maman était commerçante. Votre père était chef d'entreprise. Il n'est pas très véhicule dans le fond.

Il faisait quoi ? Mon père, il a eu mille vies. Il a commencé très tôt, parce qu'il a dû commencer sur les marchés. Quand il avait 15-16 ans, il aurait fait des études formidables. Il n'a pas pu les faire. Il a travaillé. Et puis, en fait, toute sa vie, il a entrepris. Il a multiplié les aventures. Il a fait des aventures politiques. Il a créé des événements. Il a été président de club de foot. Il a géré les boutiques qu'on avait. Il a eu mille vies. C'est un gars d'aventure. Il a créé des événements. Il y a 25 ans, il avait créé la ronde hivernale de Chamonix. Vous savez, les voitures qui roulent sur la glace, où tout Paris se passait. C'était le Trophée Andros de l'époque. Exactement.

C'est le précurseur du Trophée Andros. C'est lui qui l'a créé. Il a créé mille trucs. C'est un entrepreneur au sens, j'allais dire, presque premier du terme. Il a eu plein d'aventures.

C'est plus à l'humain, je m'adresse. Mais est-ce que vous avez manqué de quelque chose ? Petit, vous avez plutôt eu une enfance privilégiée ? Vous aviez à peu près manqué de rien ?

J'ai eu une enfance incroyable parce que j'avais des parents qui étaient à la fois incroyablement aimants, mais vraiment, au fond, le premier privilège que vous avez quand vous grandissez, c'est d'être aimé. Et moi, j'étais très aimé. J'étais très aimé, j'étais très protégé, j'étais très accompagné. Il y avait beaucoup de joie de vivre chez nous. Il y avait beaucoup d'émerveillement dans ma famille. Et par ailleurs, mes parents étaient commerçants, on vivait tout à fait normalement et bien.

Mais surtout, le truc qui était très chouette et que je dois à mes parents, que je crois que j'ai un peu conservé, c'est qu'il y avait une grande capacité d'émerveillement quand on allait dans un lieu nouveau, quand on allait en vacances ensemble, quand on faisait un grand restaurant, mon père est fou de gastronomie. Il y avait toujours le moment où on se disait, on a des jolies vies. Et mes parents, ils construisaient des jolies vies avec les moyens qu'ils avaient, qui étaient confortables, qui n'étaient pas fous, mais qui étaient confortables. Et donc, j'ai eu une enfance protégée, heureuse, joyeuse, de copains, de liberté. Ça vous a permis d'être équilibré ?

Oui, j'ai des parents qui ont fait que j'étais équilibré. Et qui ont vu assez tôt que j'avais un petit moteur d'ambition personnelle et qu'il fallait le laisser se développer. C'est de l'ambition déjà, gamin ? Ah oui, je ne sais pas si c'est de l'ambition, parce que l'ambition, quand vous êtes petit, vous ne savez pas ce que ça veut dire. Mais j'avais plein de rêves. J'étais très rêveur. Je m'imaginais réussir dans plein de domaines des trucs exceptionnels que je n'ai absolument pas réussi. Oui, c'est ça. Je me voyais à numéro 10 de l'équipe de France de foot. J'étais un joueur de foot piteux. Je me voyais gagner Wimbledon. Je n'ai jamais dépassé un niveau qui est mon niveau actuel.

Je voulais être un grand romancier. J'écrivais des trucs de niveau moyen. Tout devait être un peu exceptionnel. Le résultat était un peu plus décevant. Mais je rêvais beaucoup. J'étais très rêveur.

Ça fait des jets de Carrefour, c'est quand même incroyable.

J'ai eu une vie sympa.

J'ai vu sur Internet, mais je ne sais pas si c'est vrai, parce que parfois on voit des trucs sur Internet, ce n'est pas forcément réel, que vous auriez été dans la même classe que Laurent Nunez, qui est ministre de l'Intérieur actuellement.

On était ensemble à l'ENA. Et alors ? C'était le défenseur central de l'équipe de foot de l'ENA, qui est sans doute une des plus mauvaises équipes de football française, dans laquelle j'étais avançant. Autant me dire que je voyais très peu le ballon. Et Laurent formait la charnière centrale avec mon actuel secrétaire général de Carrefour. Une charnière centrale rugueuse, assez lourde. Mais enfin, c'était notre charnière centrale. Et donc, de temps en temps, j'attendais le ballon à l'attaque que je ne voyais jamais arriver. Et eux trouvaient que je ne revenais jamais en défense. Et eux, ils laissaient passer trop les ballons en défense ? Non, ils laissaient passer peu de monde.

Peu de ballons, peu de jambes, etc. Il était bon, Laurent Nunez ? Il n'était pas mauvais du tout. Et c'était un gars charmant, ce qu'il est resté ultra compétent, ultra sympathique, ultra modeste. Vous avez des nouvelles ? Bien sûr, je l'aime beaucoup.

Vous gardez des amis de l'ENA, d'ailleurs, quand on est dans les écoles comme ça ? Est-ce qu'on voit des copains évoluer dans différentes start-up, sociétés ?

Oui, je garde plein de copains. J'ai même un ami très cher, qui est mon secrétaire général, qui s'appelle Laurent Vallée, qui est vraiment un de mes meilleurs amis, qui travaille avec moi aujourd'hui chez Carrefour depuis sept ans. Donc, c'est vraiment un ami très fidèle, très important pour moi. Et plein de copains, plein de gens que j'aime beaucoup. On se croise, on prend des nouvelles, on regarde les parcours, et c'est une forme de camaraderie, d'amitié qui se constitue et qui demeure.

Avant de parler du succès, de comment vous avez fait pour arriver si vite à ces postes-là, j'ai regardé sur Internet, je suis tombé sur une interview, quelqu'un parle de vous, il dit qu'il est fan de la résistance, il est fan des résistants de la Seconde Guerre mondiale.

Oui, c'est une de mes... De vraies passions ? Ah oui, c'est une immense passion.

La résistance ?

Oui, la résistance, c'est une immense passion. Je vais être un peu immodeste, j'ai à peu près dû lire tout ce qui s'est écrit sur la résistance. Je vois tous les films plusieurs fois par an, j'ai emmené mes filles dans des musées de la résistance, dans des lieux de résistance, j'ai rencontré des centaines de résistances, c'est un élément qui m'a beaucoup constitué. J'ai des raisons personnelles et assez intimes pour ça, et ça m'a beaucoup suivi, constitué, construit, perturbé. Il y a besoin de comprendre. Il y a besoin de comprendre, besoin de... J'ai toujours été fasciné par les raisons qui font que...

Qu'est-ce qui fait qu'à un moment, 41, 42, quand il n'y a plus beaucoup d'espoir, il y a des gens qui décident de prendre des risques physiques, avec leur vie, avec leur famille. Il y a tous les cas de figure. Il y a des gens qui sont des héros quasi-naturels, qui ont le risque physique en eux, qui ont la nation en eux, etc. Et puis tu as des suiveurs, c'est parce qu'ils ont une déception amoureuse. Tu as tout dans la résistance. Tu as des destinées humaines, des trajectoires humaines, des amitiés, des fraternités. C'est un truc qui m'a toujours fasciné, beaucoup constitué.

En quoi vous êtes résistant aujourd'hui ? Est-ce qu'on est tous résistants de quelque chose ? Est-ce qu'il y a un truc en vous, quotidien, même à la tête de Carrefour, vous essayez de résister à quelque chose ?

Il faut beaucoup d'humilité, parce que la vraie résistance, c'est quand physiquement vous vous mettez en danger.

Jean Moulin, quoi.

Qui ne va rien donner. Quand vous êtes résistant en 40, il y a quelques centaines, quelques milliers de personnes, et vous mettez votre vie en danger. Ça, c'est quand vous résistez. Ce n'est pas la même chose. Ce n'est pas la même chose. Les uns et les autres, ce n'est pas là qu'on situe, ce n'est pas le monde d'aujourd'hui. Ce n'est pas ce qu'on nous demande aujourd'hui. Et d'une certaine manière, d'ailleurs. Souvent, je me suis dit, avec un peu de candeur, je me suis dit, qu'est-ce que j'aurais aimé savoir, ce que j'aurais moi-même fait ? C'est la vraie question. Une chanson de Sardou, qui est une jolie chanson, qui dit, qu'est-ce que j'aurais fait moi ? Ce n'est pas facile de se dire.

C'est ça, on ne peut pas savoir. En fait, c'est facile de dire, j'aurais été Jean Moulin.

J'aurais été résistant. Bien sûr, ça me fascine, j'aurais été résistant. Mais pas forcément. La lâcheté, c'est toujours plus facile que le courage. On est plus lâche que courageux, naturellement. Donc, le moment où vous êtes vraiment courageux, où vous mettez en jeu tout ce que vous avez, votre famille, vous-même, le risque physique, etc., c'est la décision personnelle la plus intime, la plus complexe. En revanche, vous avez raison, dans les vies qu'on a, quand on dirige des entreprises, il y a des moments où vous pouvez résister. Moi, j'ai été dans des entreprises qui ont été confrontées à des concurrents qui venaient d'au bout du monde.

Quand j'étais chez Fnac, j'ai essayé de me bagarrer contre Amazon et de critiquer les aides dont il bénéficiait, les avantages dont il bénéficiait. Je ne vous dis pas que je me disais que j'étais en train de faire un acte de résistance héroïque, mais je me disais que c'était utile pour le pays et pour la boîte que je dirigeais. Pareil aujourd'hui avec Carrefour, quand vous êtes confrontés à des grands géants mondiaux, quand vous avez Shine, Temu qui arrivent, etc. À la fois, moi, j'adore la compète, donc je me dis, j'ai envie de concourir, mais à armes égales, et donc vous résistez. Vous dites, non, vous ne pouvez pas leur donner ça parce que vous leur donnez un avantage.

Donc, il y a des résistances quotidiennes ou il y a des combats quotidiennes, mais évidemment, qui n'engagent pas la même chose en vous-même que les choix que vous deviez faire en 40, qui étaient des choix ultimes.

Est-ce qu'on a autant de courage que nos grands-parents à l'époque ? Je ne crois pas parce qu'au fond... Je me le suis demandé l'autre fois.

Ce que je pense... Alors là, on parlait de la période la plus extrême. Il y en a eu deux, trois. Il y en a eu deux, trois. Au fond, il y avait une forme de courage physique... Qu'on n'a plus, là. Qu'on n'a plus. D'abord, dont on a moins besoin, dont on est moins coutumier et qui nous est plus étrangère. À l'époque, je pense, d'abord parce que vous aviez la succession des deux guerres, 14-18, 39-45, des armées longues, vous faisiez l'armée, ça durait deux ans. Puis après, il y a eu... Moi, mon père est parti... Il y a eu la guerre d'Algérie.

Il y a eu tous ces éléments-là qui faisaient que vous aviez des moments où vous étiez en contact avec le courage physique, avec en tout cas la dureté physique. Et puis, vous travaillez, il y avait plus de travaux manuels, la partie rurale, le monde agricole était plus puissant. Donc, au fond, il y avait une dimension physique qui était plus grande. Et je pense que ça, ça a évidemment changé. Il faut s'en féliciter. On a grandi dans un monde, celui dans lequel on est plus incertain, qui était un monde plus heureux, probablement plus facile, d'ailleurs, à certains égards.

Plus naïf, peut-être même, non ? Après, les années 50, tout paraissait plus naïf, la musique, les films, tout était plus doux. En tout cas, plus doux.

Les années... Moi, je suis né dans les années 70, les années 60, 70, 80, on me demandait mes idoles tout à l'heure. Alors, c'est des années de bonheur, de liberté, d'ouverture, d'impression que la guerre est derrière nous, les conflits sont derrière nous, en France, tout est possible. Donc, c'est une période qui est une période plus naturellement joyeuse. Et puis, on était dans un pays qui se disait que le meilleur était devant lui. Moi, j'ai grandi avec des parents qui se disaient, tu feras mieux que nous. Comme beaucoup de Français, tu feras mieux que tes parents. Aujourd'hui, on a une France qui est plus inquiète, qui a moins de confiance dans l'avenir.

Beaucoup de gens se disent, mes enfants vivront moins bien que moi. Et donc, en effet, il y a beaucoup de choses qui ont changé.

Est-ce que quand on est patron d'une boîte, il y a 600 000 personnes qui travaillent ? C'est énorme sur 40 pays. Est-ce qu'on regarde ? Est-ce que vous regardez le matin l'actualité plus que les autres ? Savoir ce que le président américain peut mettre comme taille ? Est-ce que vous êtes toujours au courant de la géopolitique actuelle ? Est-ce que ça fait partie du boulot ?

Oui, ça fait partie de mon travail et encore plus aujourd'hui qu'hier. Je dirais que les dernières années... Ça s'accélère ? C'est plus brutal qu'avant ? De temps en temps, je disais ça l'autre jour, j'intervenais dans une école et je leur disais, faisons un arrêt sur image, si en 2019, je vous avais dit, en 2020, on va d'abord avoir la plus grande pandémie mondiale qu'on a eue depuis les années 30. Et puis après, on aura le retour de la guerre en Europe. Puis après, on aura une crise au Moyen-Orient comme on n'en a jamais eu. Après, on aura un président américain qui mettra en danger les fondements de l'état de droit américain.

Si après, on nous disait qu'il y avait un président américain qui pouvait décider d'aller chercher un autre président au Venezuela, si on nous avait dit que le Groenland pourrait un jour être un sujet... On ne l'aurait pas cru. On m'aurait dit, écoute, va prendre un verre d'eau, je pense que tu es un peu fatigué. C'est ça la réalité du monde dans lequel on est. C'est vrai. Et le retour des impérialismes, les États-Unis, la Chine, ce monde-là très anxiogène et très incertain, c'est nouveau. Et donc, ça veut dire que pour nous, vous avez raison, on est dans une quarantaine de pays, la géopolitique, elle est là.

Les chaînes d'approvisionnement, elles peuvent être perturbées du jour au lendemain parce qu'il y a un conflit. Les prises ont explosé au moment de la guerre en Ukraine. S'il y a un conflit au Moyen-Orient, ça change les chaînes logistiques, les chaînes d'approvisionnement. Bref, la géopolitique, elle est quotidienne désormais.

Tout à l'heure, on ira voir, vous verrez chez vous, on a pu visiter un carrefour, apparemment le plus grand hyper d'Europe. Je crois que c'est plus de 400 salariés.

160 salariés.

C'est à Villiers, qui n'est pas très loin de Fontainebleau, à une demi-heure. Il est très grand. Il y a de l'intelligence artificielle aussi qui permet, pour la sécurité, pour les vols, etc. On a pu assister à tout ça. On a aussi regardé comment vous faites quand parfois, il y a des aliments qui doivent être jetés. C'est toujours un sujet complexe à traiter, parce qu'est-ce qu'on donne une partie, comment est-ce qu'on peut donner sans risque ? Il y a des associations aussi. Vous avez permis de filmer l'intérieur aussi, donc je vous en remercie. Vous verrez ça tout à l'heure dans les images. Juste avant d'arriver à cette partie, vous avez été conseiller technique de François Fillon.

C'est une période après l'ENA. Comment vous retrouvez conseiller technique de François Fillon ? Est-ce que vous arrivez, vous n'avez pas de réseau au début politique ?

Non. Après l'ENA, j'étais inspecteur des finances il fait 4 ans.

À part Laurent Nunez, mais qui n'était que défenseur de foot à l'époque. Oui, qui était principalement défenseur de foot.

On pensait à un destin professionnel. Et quand je suis sorti de l'inspection des finances, j'avais envie de rejoindre un projet politique et de travailler comme conseiller technique auprès d'un ministre. Moi, j'étais gaulliste social, j'aimais beaucoup Philippe Seguin. François Fillon était à l'époque l'héritier de cette famille-là. Et puis, il pilotait un ministère où il y avait l'emploi, le travail, la solidarité, la réforme des retraites, autant de sujets qui me passionnaient. Et donc, j'ai passé un peu plus d'un an et demi comme conseiller technique dans son équipe. C'est une année et demie formidable.

Vous n'avez pas y resté longtemps, vous avez parti pour Canal+. C'est là que ça commence, entre guillemets, vous partez de la politique. Quand on fait l'ENA, c'est qu'on a quand même envie de bosser un peu en politique. Qu'est-ce qui vous donne envie de quitter François Fillon

et la politique si vite ? Vous le verrez à d'autres moments dans mon parcours, et je le dis souvent à des plus jeunes qui m'interrogent maintenant parce que je commence à vieillir, les rencontres sont clés. J'aurais pu faire de la politique. Moi, j'avais envie de combat. J'avais toujours eu envie de combat, d'ailleurs. J'avais envie d'aller en découdre. On m'aurait dit qu'il y avait une circonscription quelque part à Saint-Etienne en Haute-Savoie où j'avais grandi. François Fillon m'aurait dit ça ou quelqu'un m'aurait dit « Allez, c'est pour toi ? » J'y serais allé. Ça ne s'est pas produit. Ça aurait pu. Ça aurait pu.

Vraiment, ça se joue sans doute pas grand-chose parce qu'en effet, j'étais dans ce monde-là. À ce moment-là, Bertrand Méheux, qui était le président de Canal+, m'a contacté un jour. Je l'ai vu une fois, deux fois, trois fois, quatre fois. Et puis, la quatrième fois, il m'a dit « Écoutez, j'ai besoin de quelqu'un pour venir travailler avec moi. Ce n'est pas facile. Canal va mal. » Et Canal, pour moi, c'était énorme. Je suis né à la télévision avec Canal+, j'aimais tout chez Canal. Et je me suis dit « C'est une aventure formidable. Tout allait mal à l'époque avec Canal+, mais j'ai trouvé ce manager merveilleux. Et puis, il a passé du temps à me connaître, à me convaincre, etc.

Et je me suis dit « Banco ». Vous avez séduit. Oui, et donc, j'aurais pu… La vie, c'est une série de choix. Il y a eu un choix. Je suis parti vers le monde de l'entreprise que je n'ai évidemment jamais regretté.

Vous avez resté quatre ans à Canal, 2008, et nommé directeur des sports en 2005. Au bout d'un an, vous vous faites confiance.

Vous mentez à chaque fois très vite. Bertrand Méheu, c'est un patron qui a été extraordinairement important pour moi. C'est un patron qui faisait confiance aux jeunes. Aux jeunes venant de tous les milieux. Pour vous donner une idée, on est trois aujourd'hui. Il y en a d'autres qui ont réussi des beaux parcours, mais Rodolphe Bellemare qui est le patron de TF1, c'est Bertrand Méheu qui l'a nommé. Maxime Sahada qui est celui de Canal faisait partie de la même équipe et puis moi aussi. Et en fait, au bout d'un an, il m'a dit « Vous connaissez bien le sport. Vous n'allez quand même pas rester à mes côtés tout le temps.

Vous allez maintenant me montrer si vous êtes capable de manager quelque chose. Prenez la direction des sports de Canal. Je me souviens, je m'étais dit « Mais mince, alors il ne faut pas être content parce que moi, j'ai envie de rester à ses côtés. C'est beaucoup mieux. Je vois tout, c'est intéressant, etc. » Et en fait, c'est le plus beau cadeau professionnel qu'on m'ait fait parce que c'est la première fois que je manageais. C'était la plus grande rédaction des sports en Europe. J'étais fou de sport. Vous aviez des négociations, des droits ? J'avais un milliard de budget à négocier avec notamment les droits de la Ligue 1. Il y avait des chaînes de sport.

Je me suis toujours dit que j'avais des responsabilités. J'avais à manager des stars d'antenne, des grands consultants. Puis c'était le sport dont j'étais quand même complètement fou. Je me suis toujours dit « Mais pourquoi ? » Je me le dis encore. « Pourquoi j'ai un jour quitté ce job-là que j'aurais dû occuper toute ma vie tellement il y avait tout ce que j'aimais ? » C'était génial. C'était un cadeau formidable qu'il m'avait fait. Et en fait, il voulait voir. C'était génial. Et j'ai gardé ça. Moi, je le fais beaucoup avec des jeunes qui me rejoignent. En fait, il m'a fait un cadeau. Il m'a dit « Écoute, maintenant, on va voir ce que tu vaux. On va voir si tu es un manager.

» Et lui, il se disait que je l'étais. Il a la gentillesse de penser que je pouvais être manager. Et il m'a mis en position de pouvoir être manager. Vous avez fait des grosses négociations.

C'est quoi le secret pour réussir une négociation ? Peu importe le sujet, d'ailleurs. Mais c'est quoi le secret ?

D'abord, il n'y a pas un secret pour bien négocier. J'en ai réussi, j'en ai perdu, j'en ai bien mené, j'en ai raté. Il faut bien comprendre le rapport des forces avec la personne qui est en face de vous. Il faut comprendre ce que chacun a à perdre. Si vous vous trompez sur ça, dès le départ, si vous ne voyez pas les rapports, les enjeux, si vous ne comprenez pas où est l'autre, si vous ne pensez qu'à vous, vous avez perdu. Et après, c'est une question de moment. Je connais des gens qui résonnent extraordinairement bien mais qui ratent très souvent les négociations parce qu'ils n'ont pas le momentum.

Ils négocient, il y a un moment où ça se gagne et si vous perdez le momentum ou si vous ne le sentez pas, vous perdez. Moi, j'en ai raté mais j'ai appris ça. Il faut toujours penser à l'autre. Il faut toujours se dire où il est exactement, qu'est-ce qu'il pense, qu'est-ce qui est important pour lui, qu'est-ce qu'il n'est pas. Il ne faut pas être centré sur soi. Il faut être de l'autre côté. Je me mets à votre place et puis je me dis mettre à la place de l'autre. Je me mets à la place de l'autre. Et j'en ai raté. On a eu en effet à cette époque-là les négociations des droits du foot qui était un moment absolument génial parce qu'on jouait l'avenir de Canal+. Il y avait Zidane

aux consultants, non, à l'époque ?

Oui, il y avait une génération de consultants absolument géniale. Premier que j'ai, pas signé parce qu'il avait signé bien avant, mais quand je suis arrivé le deuxième jour, il y a une adjointe qui m'a dit qu'il faut aller renouveler le contrat de Michel Platini. Et Michel Platini, pour moi, c'était l'idole absolue. Je me suis dit mais comment est-ce que je vais faire pour négocier un truc avec Michel Platini ? Bon, il avait été génial comme Platini l'est. Et puis, quelques années après, enfin, un peu de temps après, en effet, on avait convaincu Zinedine Zidane juste après l'épisode de Berlin, 2006, de rejoindre Canal. Ça, c'était moi qui l'avais fait.

Et on avait beaucoup dialogué parce que pour convaincre Zidane qui est quelqu'un dont la parole est rare, dont chaque mot est important et qui a beaucoup d'humidité à l'époque, de timidité aussi. Il fallait qu'il ait confiance, il fallait qu'il se dise au fond, si je vais dans cet univers-là, on ne va pas me faire faire des trucs, on ne va pas me piéger, on ne va pas me faire faire des trucs que je n'ai pas envie de faire. Donc, on s'était rencontrés, on avait beaucoup dialogué avant qu'il nous rejoigne.

Et je crois que c'est une période qu'il a aimée et il a apporté beaucoup parce qu'il avait cet œil incroyable et j'étais très heureux qu'il soit dans notre équipe de consultants et très fier quand il nous a rejoints.

En 2008, vous avez quitté Canal pour Europe 1. Il vous appelle à 34 ans pour devenir la DG d'une radio et quitter une radio plutôt âgée à l'époque en plus. Comment ça va se passer ?

Vous vous appelez ? Oui, j'ai été appelé, j'ai rencontré Arnaud Lagardère qui était le propriétaire d'Europe 1 et qui m'a proposé de prendre la présidence de Canal et d'Europe 1 et je me souviens qu'à ce moment-là, un peu comme un canal, je me disais c'est quand même fou parce que c'est ma radio. Je suis né à l'info avec Europe 1.

J'ai mes canals. Je suis né à la musique

avec Europe 1. Je suis né au sport avec Europe 1. Et en plus, Léa Lagardère, pour moi, c'est une immense épopée industrielle française. Jean-Luc Lagardère, Arnaud. Et puis, tout à coup, on vous dit, j'étais jeune évidemment, maintenant, c'est à toi. De temps en temps, je me dis une part d'insouciance en moi pour dire allez,

on y va.

On va y aller. Mais c'était un cadeau qu'on m'a fait quand on m'a confié Europe 1.

Vous arrivez et Europe 1 fait des audiences record. Il y a une recette, il y a un truc ? Comment ça se fait ?

Moi, quand j'arrive dans une maison et je l'aille faire Europe 1, je me pose toujours une question. Souvent, on m'appelle quand ça va bien pour aller plus vite et moi, on m'appelle souvent quand ça va bien pour redresser. Et en tout cas, Europe 1, c'était le cas. Et je me souviens que je me...

La FNAC après aussi. Oui.

Et la question que je me pose toujours, c'est qu'est-ce qu'elles avaient ces entreprises quand elles étaient iconiques ? Si elles sont encore debout, c'est qu'elles ont été iconiques à un moment donné. Qu'est-ce qui fait qu'elles ont été iconiques ? Et je me souviens, je m'étais posé la question, mais Europe 1, c'était quoi ? Quand c'était... Qu'est-ce qu'il y avait ? Qu'est-ce qu'il y avait dans les années 60-60 ? Qu'est-ce qu'il y avait ? Et j'étais arrivé à la conclusion, j'avais passé beaucoup de temps, j'étais allé voir les archives, j'avais interrogé des anciens, j'avais passé beaucoup de temps, je m'étais dit, en fait, Europe 1, c'est une radio d'air du temps.

Quand elle marche, quand elle marche bien, c'est qu'elle a capté l'air du temps. C'est beaucoup moins clair qu'Inter, qui est une radio avec un public très clair, RTL. Europe 1, c'est une radio d'air du temps. Donc quand elle capte l'air du temps, elle est merveilleuse. Quand elle ne le capte pas, elle est en difficulté. Et donc, j'ai passé beaucoup de temps à me dire, c'est qui les personnalités qui vont recréer cette radio très événementielle ? En fait, Europe 1, il faut que tu aies de l'événement tous les jours. Il faut que tu aies en permanence des choses différentes, que tu prennes des risques, que tu crées des événements, etc. Et c'est ce qu'on a fait.

J'ai eu une équipe géniale qui est arrivée et que j'ai fait venir. C'est échangé

une partie de l'équipe. Vous le dites, quand j'arrive quelque part aussi, je change certaines personnes tout de suite.

Oui. Moi, je me dis toujours quand une entreprise ne va pas très bien ou va très mal, ce qui n'était pas le cas d'Europe 1, mais je suis arrivé dans des entreprises qui allait mal, si vous arrivez seul et que vous dites je fais avec les personnes qui sont là, ça ne va pas marcher. Ça ne veut pas dire que les personnes qui sont là ne sont pas bonnes. Ça veut juste dire qu'il faut trouver des personnes qu'on a envie, qui y croient. Vous savez, quand vous rejoignez une entreprise en difficulté, le truc qu'on vous dit le plus souvent, c'est « Ah non, mais ça, ça ne va pas marcher. On a déjà essayé, ça ne va pas marcher.

» Ou « Non, mais ça, ce n'est pas Europe 1, ça, ce n'est pas la FNAC, ça, ce n'est pas Carrefour. » Mais ce n'est pas ça dont vous avez besoin. Vous avez besoin de gens qui se disent « On va le faire, on va y arriver, on en a envie. » Et je vais vous raconter une anecdote sur la première personne que j'ai recrutée sur Europe 1, c'était Marc-Olivier Fogiel qui a été très au cœur et très central dans notre réussite. Et donc, je décide de recruter Marc-Olivier Fogiel pour faire la matinale. Il y avait un patron du marketing avec qui on a fait un bout de chemin à l'époque, tout le chemin Europe 1 qui était vraiment formidable, qui me donne des études.

Et ils avaient testé avant mon arrivée les 20 animateurs journalistes qui étaient pressentis pour la matinale. Et en 20e position, le dernier, c'était Marco. C'est ce que les auditeurs voyaient le moins présenter la matinale. J'ai pris Marco. C'est vrai ? Et ça a marché. Et ça a marché merveilleusement bien. Il a le record historique de l'audience de la matinale. Il a eu un rôle fondamental dans notre réussite et puis il a insufflé dans toute la grille ce succès-là. Et au fond, de temps en temps, il faut se dire, de temps en temps, j'essaye de le faire beaucoup, il faut se fier à son instinct et surtout à l'envie qu'ont les gens.

C'est-à-dire que quand vous arrivez dans une entreprise en difficulté, il faut que les gens aient envie que ça marche. S'ils vous disent non mais ça va être très dur, des gens qui vous disent ça va être très dur, il y en a partout ou qui vous expliquent pourquoi ça ne va pas marcher, il y en a partout. Des gens qui vous disent allez, on va le faire et on va travailler 18 heures par jour pour ça. C'est Laure et Marco et tous ceux qui nous ont rejoints parce qu'on a eu une équipe formidable. Ils sont arrivés, Nagui, Michel Drucker, Nicolas Demorand l'année d'après, etc. Ils avaient envie de cette aventure-là. Est-ce que vous avez fait des erreurs à cette époque ?

C'est intéressant d'avoir aussi les échecs et les succès pour comprendre que c'est inspirant je trouve aussi de comprendre.

D'abord, j'ai fait beaucoup d'erreurs et ce n'est pas une formule. Parfois, j'ai confondu vitesse et précipitation. À Europe 1 notamment, je voulais tellement aller vite, je voulais tellement que ça marche. À des moments, j'ai manqué de pédagogie. Je me souviens que j'avais décidé, je suis arrivé au mois de juin, vous savez, les grilles, c'est en septembre.

Le début de la saison radiophonique.

C'était la saison radiophonique et je m'étais dit il faut que je change tout. On m'avait dit c'est un média d'habitude, il ne faut rien changer. Moi, je ne croyais pas en ça. J'avais raison d'ailleurs. Mais je n'ai pas passé assez de temps à expliquer aux personnes que j'ai enlevées de l'antenne. Il y avait des gens formidables, notamment les week-ends, à qui j'ai retiré des tranches d'antenne et je me suis trompé sur des personnes. Parfois, Michel Simès qui avait une émission formidable et qui a fait un parcours merveilleux de vie et un parcours d'antenne qui avait une émission et on lui a enlevé l'émission.

Ce n'est même pas moi qui lui ai annoncé et il m'en avait d'ailleurs voulu et il a bien fait de m'en vouloir parce que j'avais confondu vitesse et précipitation un peu. Je ne regrette pas parce qu'il fallait qu'on aille vite. Je regrette la façon et qui était un peu un truc de jeunesse. Et puis, j'ai eu parfois des moments de faiblesse qui étaient liés à mon âge. D'ailleurs, je vais raconter une anecdote sur l'époque. J'avais dit à Europe quand je suis arrivé, il faut qu'on arrête d'être sur tous les partenariats culturels. Il faut qu'on choisisse des projets culturels et qu'on les accompagne vraiment.

Et qu'on ne mette pas juste d'affiches Europe 1 mais qu'on soit sur des trucs auxquels on croit. Par exemple, on avait accompagné le disque de Benjamin Biolet qui s'appelait La Superbe. J'ai dit là, il faut qu'on y aille à fond. Il y a d'autres trucs, il faut qu'on arrête. Donc, on avait arrêté plein de partenariats culturels. Donc, on s'était fâchés avec la moitié du cinéma français, etc. Et puis, un jour, Michel Drucker, au tout début, Michel Drucker me dit « Ce serait bien que tu viens de voir le film de Jean-Paul Belmondo, Un homme et son chien. » Et Belmondo, c'est de l'absolu pour moi, pour ma génération. C'est une vie, c'est un tempérament.

Et donc, je me retrouve dans une salle de cinéma en face d'Europe 1 à aller voir Un homme et son chien. Et quand j'arrive, il y avait Michel Drucker et Jean-Paul Belmondo. Jean-Paul Belmondo avec sa grosse barbe, magnifique, ses yeux, son physique incroyable. Et je suis là et Michel Drucker qui était là et Jean-Paul Belmondo à côté. Et le film, Un homme et son chien, c'est un film pas facile, c'est un film qui n'a pas marché. Enfin, non pas le meilleur film de Jean-Paul Belmondo, c'est après son accident, c'est un film dur. Et à la fin du film, Jean-Paul Belmondo me dit « Vous avez aimé ? » Donc pendant tout le film, je cherche ce que je vais lui répondre, je ne vais pas trouver une formule.

Et puis là, il me dit « Normalement, c'est un film, j'ai toujours été accompagné par RTL, mais là, ils ne veulent pas de moi, ils ne veulent pas de ce film. Et moi, j'ai toujours beaucoup aimé Europe 1, la famille Lagardère, etc. » Et là, je lui dis, je le regarde, je vois ses grands yeux bleus et je me dis « Je ne peux pas quand même lui dire qu'on ne va pas l'accompagner. » Donc je dis « Vous serez un film Europe 1. » Et je reviens à l'antenne, je reviens à Europe 1 et je leur dis « J'ai une bonne nouvelle, on va être partenaire d'un homme et son chien. » Donc l'équipe cinéma qui connaissait un peu le film me dit « On va être partenaire.

» Je me dis « Si, si, vous allez voir, ça va être un succès. » Et il prenait toujours le plus mauvais conseil culturel, c'était lui. Donc j'en ai fait plein d'erreurs.

Il faut avoir de l'humour, quoi. Mais après, c'est la vie aussi. On a des échecs, c'est la vie. Sinon, on n'apprend pas.

Il y a un truc auquel je n'ai jamais cru. D'abord, ça ne m'intéresse pas. Et puis, je n'ai jamais cru que je n'aime pas les parcours linéaires. La vie, c'est une série de moments d'aventures, de trucs que vous réussissez très bien, de trucs que vous ratez complètement. Et ce n'est pas une formule. C'est une suite de ça. Donc, voilà. En effet, il faut avoir un peu de recul et dire « bon, là, je me suis vraiment trop pédé. »

Et puis, remettre un peu de nuance dans tout ça. Tu n'es pas tout blanc, tout noir. C'est tout gris. C'est gris foncé, gris clair, ce moment. Est-ce que vous regardez les médias, les radios, après, quand on est passé comme ça, quand on a passé des années en tant que PDG d'Europe 1 ? Est-ce que vous regardez encore aujourd'hui les chiffres, les audiences, les médias, la liberté d'expression ? Est-ce que vous suivez tout ça ?

Oui, je regarde tout. D'abord, c'est un monde que j'aime, qui m'a beaucoup construit, qui me passionne. Et puis, les maisons où vous êtes passés, vous les aimez très profondément. C'est comme une fin d'une histoire d'amour quand vous quittez une maison. On a du mal à... C'est très dur. On a même du mal

à retourner la tête quand on passe dans un endroit où on a bossé. Je me souviens,

j'étais arrivé à la FNAC début du mois de janvier, en 2011, et je me souviens que la première fois où j'ai allumé Europe 1, le lundi de la rentrée le 6 janvier ou le 5 janvier de l'époque et où je me suis dit « En fait, c'est Europe 1, mais c'est sur moi. » Je me souviens que ça avait été dur. Je m'étais dit « Waouh, c'est pas facile. » Mais après, oui, je continue à suivre, à m'intéresser à Europe, aux médias, aux transformations des médias. C'est un monde que j'aime bien.

Qui a été patron en 2008 ? Quel est le meilleur conseil

qu'on vous ait donné en business ? C'est François Pinault. Quand je suis arrivé à la FNAC, au bout de 15 jours, je suis allé le voir dans son bureau. Je me retrouve en face de lui, sur son canapé. On était comme ça. J'avais préparé ce truc-là comme un fou pour être à peu près pertinent. Je commençais à lui raconter ce que j'avais vu en 15 jours. C'était totalement inintéressant. Je voyais que ça ne l'intéressait pas du tout. Il y avait une série. On le sent tout de suite. François Pinault, en plus, il est très intense. Quand vous ne l'intéressez pas, vous le sentez. Ce n'était d'ailleurs vraiment pas intéressant. Il y avait plein de chiffres dans ce que je disais.

Ce n'était vraiment pas bon. Et puis, il venait se parler parce qu'il est vraiment très gentil. Au bout de 10 minutes, il me dit « Et votre agenda, ça se passe comment ? » « Beaucoup de travail. » Je m'étais cru obligé de lui dire que j'avais beaucoup de travail. Il me dit « On peut regarder un peu comment il se constitue ? » Je me suis dit « Pourquoi il me demande comment se constitue mon agenda ? » Je lui dis « Bien sûr, si vous voulez. » Je lui montre mon agenda. Je lui dis « Voilà, c'est pas mon agenda. » J'étais très fier parce que c'était rempli du lundi 6h jusqu'au samedi 20h. Il n'y avait pas un trou, etc. Je me suis dit « Il va voir. » « Il va voir. »

« Vous prenez ça puisque pour un contrôle ? » Non, je m'étais dit

« Il veut voir. » Et puis c'était évidemment l'inverse. Il voit mon agenda comme ça. Il ne regarde pas évidemment parce qu'il ne voulait pas rentrer dans mon agenda. Il me dit « Ça ne va pas du tout. » Je ne comprends pas pourquoi je ne vais pas. Moi, je trouvais qu'il était vraiment bien. Je travaillais 18h par jour. J'étais super fier de moi. Il me dit « Ça ne va pas du tout. » Je dis « Pourquoi ? » Il me dit « Mais je ne vous ai pas fait venir. On ne vous a pas fait venir. Parce que la FNAC va bien. On vous a fait venir parce que la FNAC va mal et qu'il faut la réinventer. Vous allez réfléchir quand ? À quel moment vous allez trouver du temps pour réfléchir ?

Pour inventer le nouveau modèle ? Pour avoir des nouvelles idées ? Du temps pour vous. Du temps pour vous. Mais même pour flâner. Et ça m'est resté. Alors, c'est un conseil que souvent j'oublie moi-même mais qui était très précieux et qui est très contre-intuitif. Normalement, un actionnaire, un patron, ça vous dit « Au revoir. » Et lui, il me disait « Au fond, il me disait à travers ça « Soyez libres. Passez du temps. Réfléchissez. Plein de choses différentes. Et c'est un conseil d'une puissance incroyable. Et je l'ai toujours gardé. »

Prenez du temps. C'est intéressant. Est-ce que vous avez rencontré des gens dans ce métier, en tout cas sur la période d'Europe 1 ? On va arriver ensuite à la FNAC et Tarty. qui vous ont marqué par un charisme, une période de personnalité que vous rêviez de rencontrer. Bon, là, il paraît de Belmondo. Est-ce que vous avez rencontré des anciens présidents ? Des rencontres vraiment marquantes.

À Europe 1, c'était génial parce que je, du matin au soir, défilais toutes les personnes qui avaient marqué ma vie les 15 dernières années. J'aurais pu me mettre dans le hall et je voyais tout le monde. Défiler tout le monde. C'était un carrefour incroyable. Alors, j'ai mis l'anecdote mais je n'ai deux qui m'ont particulièrement marqué. un jour Alain Delon vient Europe 1 et Alain Delon, c'est au-dessus de tout Delon. C'est Delon, il y a un Delon dans le monde. Et je me dis, évidemment, je vais être là pour accueillir Alain Delon.

Il y a un Belmondo

et il y a un Delon. Et Alain Delon arrive et c'était en rond d'escalier, je m'étais fait beau comme je pouvais mais je me dis, comme c'est Alain Delon qui arrive, il arrive, il est magnifique, il est superbe et je lui tend ma main, il me tend la sienne et il me fait Alain Delon. Et donc, Alexandre Montpin, ce n'est pas totalement le même effet. Et puis, on se parle, il me parle, il me pose des questions, il me questionne. Il fait son émission et puis je vais le rechercher, ce que je ne faisais pas tout le temps et je le ramène. Et puis là, c'est moi qui le pose. Pour le plaisir quand même. Pour le plaisir, c'était que du plaisir. Je le ramène et je lui pose des questions à ce moment-là.

Et puis, c'est jamais dans la vie. Il se livre. Donc, à un moment, on est là dans l'escalier tous les deux, il se livre ça dure. Et puis, je le raccompagne à sa voiture. Et puis, deux heures après, je suis à mon bureau, l'assistante qui a passé 15 ans avec moi, me dit, on vient recevoir des fleurs qui faisaient l'ensemble de votre studio. C'est ces fleurs. Et c'était à l'un de l'autre. Avec un petit mot personnel pour me dire qu'il aille passer un moment sympa. Je m'étais dit quand même, c'est quand même des fauves et des personnages de légendes.

Et puis,

j'ai eu à l'époque la chance de rencontrer les présidents en exercice. Nicolas Sarkozy qui était en exercice, on le disait, et les anciens présidents. J'ai une anecdote avec Chirac et une anecdote avec Giscard. Chirac, en 2009, sort son livre, ou 2008, ou 2009, sort son livre de mémoire. Et c'est un Jacques Chirac seul, il a quitté évidemment le pouvoir bien avant et un peu fatigué. Mais il sort un livre qui est un livre très fort. Et avec Jean-Pierre Elkabach, on va l'interviewer Rue de Lille.

Et il nous accueille Rue de Lille et c'est un homme seul avec une petite équipe, toujours très beau parce qu'il a vusse physique incroyable, toujours très chaleureux, toujours très attentif, mais un homme fatigué. Et on discute comme ça avant et je me dis ça ne va pas être facile cette interview, cette interview compliquée. et il met son casque, Jean-Pierre Elkabach met son casque, Jacques Chirac est là et je vois qu'il est fatigué. On est à trois minutes avant l'antenne, je vois un homme fatigué et qu'il faisait son âge. Et puis j'entends le 5, 4, 3, 2, 1, antenne. Et là, je vois le visage, le regard de Jacques Chirac. C'est le regard d'un fauve. Et pendant 45 minutes, il a été magique.

C'était vraiment le combattant, le fauve. L'adrénaline du vieil. L'adrénaline du direct. Et c'était un moment incroyable. Et le Jacques Chirac, après l'antenne, n'avait rien à voir avec le Jacques Chirac avant l'antenne. Il était encore porté par ce cocage. Ça l'avait réveillé. Ça l'avait galvanisé. Puis j'ai une dernière qui est marrante avec Giscard. Un jour, le président Giscard d'Esta vient à Europe 1. Il n'était pas venu depuis 15 ans parce qu'il était un peu fâché avec Jean-Pierre Elkabach et donc on arrive à le faire revenir. Je lui fais un mot, etc. Et puis il vient à Europe 1 donc je vais l'accueillir en bas. Et puis il arrive. Donc il fallait l'accueillir en bas.

On avait été appelé 10 fois pour être sûr que je serais bien dehors. Évidemment, j'étais dehors. Je l'accueille. Je lui dis bonjour monsieur le président. Et il me fait c'est donc vous. Alors je lui dis oui. C'est pas trop quoi dire. Il me dit donc vous avez fait l'inspection des finances. Il avait fait l'inspection des finances aussi Giscard. Je lui dis oui. Mais comment vous en êtes arrivé à faire ça ? Et je comprends à travers sa question que c'était mais comment vous avez pu descendre aussi bas pour être patron d'un média alors que vous auriez dû faire de la politique ou faire d'autres trucs. Et il était aussi incroyablement lumineux.

Donc non, Europe 1 c'est trois ans et demi de rencontres permanentes.

Juste, vous avez dit dans une interview que je vous préparais vous disiez tout peut s'arrêter demain. Vous êtes assez conscient de ça. Oui. Tout peut s'arrêter demain. Oui. Vous n'avez pas peur que tout s'arrête ?

Si. Mais tout peut s'arrêter demain. Je ne suis pas propriétaire d'une entreprise. Ce n'est pas mon entreprise. Et donc, moi je fais toujours comme si j'avais l'éternité devant moi dans cette entreprise-là. C'est-à-dire que je conçois mon rôle dans les entreprises où je suis comme si je devais inventer les entreprises à 20 ans. D'ailleurs, François Pinault, quand on se voyait régulièrement, il disait toujours mais qu'est-ce qu'on fait dans les dix prochaines années ? Et ça me frappait beaucoup. Je me disais, c'était comme un homme de son âge, je me disais, c'est formidable ce qu'on fait dans les dix prochaines années. Moi, je me dis toujours, c'est quoi Carrefour dans 10, 20 ans ?

Comme si j'avais l'éternité devant moi. Et en même temps, je me dis toujours, ça peut s'arrêter. C'est comme ça. Il faut en avoir conscience. Ce n'est pas mon entreprise. Il y a des actionnaires, il y a des investisseurs, il y a un conseil d'administration. Ça peut s'arrêter.

Après la FNAC, vous êtes arrivés chez Carrefour, vous êtes nommé PDG en 2017. Là, c'est Bernard Arnault qui vous appelle ?

Oui, c'est les actionnaires de l'époque. C'était Bernard Arnault, Abidio Diniz.

Il n'y est plus Bernard Arnault de l'autre, je crois.

Non, Abidio Diniz, qui est un très grand entrepreneur brésilien, mythique au Brésil, et puis la famille Moulin-Ousé des Galeries Lafayette.

Vous acceptez tout de suite ? Vous dites là, c'est peut-être gros, ça vous fait peur au début ? Ou pas ?

Oui, j'accepte assez vite. Ça faisait 7-8 ans que j'étais chez FNAC Darty. Je me disais que c'était...

Le bon moment.

C'était le bon moment. Je le sentais. J'accepte assez vite. Et à la fois, je mesure, je crois, toujours que ce n'est pas facile. Et en même temps, moi, je suis extrêmement enthousiaste de tempérament. Donc, je me dis... Une nouvelle aventure, quoi. Waouh, quelle aventure. On va essayer de sauver ou on va essayer de réinventer ce monument français. Et puis, Carrefour, c'était le lieu, moi aussi, je faisais mes courses petit. Je vous disais, j'ai fait mes études à Annecy. C'est le premier... Un des premiers magasins. Carrefour est né à Annecy, un Carrefour que je connais. Et c'est là où je suis allé faire les courses avec ma maman quand j'étais petit, etc.

Et donc, je me dis, waouh, c'est comme un drôle de truc, c'est un drôle de signe de la vie. Pourquoi moi ? Non ? Oui, je me dis toujours pourquoi moi ? Et puis après, je me dis, bon, bah, c'est moi. Et donc, on va oublier le pourquoi moi pour se dire comment on fait maintenant.

Est-ce qu'il y a eu à un moment donné, beaucoup de entrepreneurs viennent ici, parfois, ils se disent, tiens, j'ai eu le syndrome de l'imposteur sur certains premiers jours, sur certaines premières semaines, quand j'arrive quelque part, le costume est grand. Ça peut arriver, même pour un politique. On a parlé avec pas mal de politique ici, d'avoir ce sentiment un peu, tiens, pourquoi je suis premier ministre là ? Pourquoi je suis ministre des armées ? Et pendant quelques semaines, se demander pourquoi moi ?

Moi, il y a plein de moments où, quand je repense un peu au parcours, je me dis, j'ai eu beaucoup de chance, beaucoup de rencontres, beaucoup de... On m'a donné des responsabilités, jeûne, et quel privilège ! Et en même temps, quand on me donne une mission, je me dis, bon, on me l'a donné, maintenant, je ne suis pas là pour me regarder le nombril en me disant, est-ce que je suis capable de... Il faut que j'y arrive, quoi. Et j'aime tellement ça. Et les premiers pas, c'est un moment incroyable.

Quand vous arrivez dans une entreprise le premier jour, à la taille de Carrefour, etc., il y a une telle adrénaline où vous n'avez pas le temps, en tout cas, moi, je ne l'ai pas trouvé, de vous dire, alors, est-ce que je suis la bonne personne ? Est-ce que vous y allez, vous foncez, vous essayez de réussir. Vous disiez tout à l'heure, Carrefour est une vieille dame. Oui, ce n'est pas une vieille dame, c'est une dame de 64 ans. Mais alors, moi, je suis abonné à une dame de 64 ans parce que c'était pareil pour Europe 1. et c'est d'ailleurs marrant. Europe 1, la FNAC, Darty, Carrefour, ce sont des entreprises à deux ans près qui sont nées au même moment.

Ça dit beaucoup de ce qu'était la France de l'époque et du dynamisme de la France. C'est-à-dire qu'à cette époque-là, on créait des radios libres, on créait des modèles de distribution, il y avait une énergie dans le pays qui était fantastique. Je dis que c'était une vieille dame, c'est une dame de 64 ans comme les autres entreprises que j'ai dirigées parce que ça veut dire qu'elle a l'expérience, la force, etc. Et en même temps que la transformation, l'innovation, le fait de devoir bouger, c'est moins naturel. Je vous le disais, au fil des années, vous bougez moins, vous innovez moins. Les start-upers qui arrivent, il y a des boîtes qui arrivent, il y a de nouveaux arrivants.

Et vous, quand vous avez été un grand leader, Carrefour, c'était le deuxième distributeur mondial. Au bout d'un moment, vous vous dites, vous êtes un peu plus arrogant, vous êtes un peu moins curieux, vous n'êtes pas inquiet quand il y a une petite enseigne qui se crève. C'est un petit truc. Quand je suis arrivé chez Carrefour, on me disait toujours, c'est un petit truc. Dites-moi, je ne vois pas cette enseigne-là dans nos reportings, etc. C'est un petit truc. Le petit truc, parfois, c'est devenu un très grand acteur depuis. Elon Musk,

à qui on parle de BYD, qui est devenu le plus gros il y a quelques années, il disait quoi ?

Mais bien sûr.

Après, à l'époque, les voitures BYD n'étaient pas réussies.

Mais jamais prendre de haut. Jamais. De manière générale, dans la vie. Mais quand vous êtes à la tête d'une grande entreprise qui est un grand leader, le truc qui vous guette le plus, il y a deux trucs qui tuent les boîtes. L'arrogance. Vous dites quand même. Moi, j'étais dans les médias dans les années 2000. Quand vous étiez à TF1, à Canal+, à France Télévisions, à M6, le créateur de contenu du digital, vous regardiez ça, on disait, je suis Canal et je suis TF1. Quand vous êtes Carrefour, qui est un grand leader mondial, quand il y avait des nouvelles petites enseignes qui se créaient, vous disait, je fais 80 milliards d'euros. En fait, c'est ce qu'il ne faut pas. L'arrogance, ça vous tue.

Et le deuxième truc qui vous tue, c'est la bureaucratie. Parce qu'en fait, vous devenez une bureaucratie. Quand on dit 600 000 collaborateurs, ça veut dire... C'est un état. C'est un état. Il y a des états plus petits que ça. Ah oui, ça veut dire que vous avez créé petit à petit une sédimentation, des étages, des chefs de projet, des hiérarchies parallèles. Et donc, l'arrogance et la bureaucratie, c'est ce qui tue les entreprises. C'est ça qui vous tue. C'est ce qui fait que vous êtes un jour un leader mondial. On est moins agile. Vous êtes moins agile, vous êtes moins rapide, vous êtes moins curieux, vous êtes moins attentif, vous êtes trop confiant en vous-même.

Ces trucs-là, c'est ce qui vous tue. Et moi, mon obsession, quand j'arrive chez Carrefour, c'était pareil à la FNAC, mais Carrefour, c'était l'un des plus grands, c'était de me dire les deux trucs qu'il faut que je change, mais tout de suite dans l'état d'esprit. Tout de suite, tout de suite, c'est ces deux trucs-là. Il faut qu'on arrête d'être arrogant dans une personne. Alors, le truc que je fais et qui m'a été parfois reproché, mais moi, je ne sais pas faire autrement, c'est que, ce que je vous disais tout à l'heure, vous ne pouvez pas réussir d'aventure comme ça. Tout seul, c'est impossible. Évidemment, c'est impossible. Et donc, je change beaucoup, beaucoup, beaucoup des équipes.

Je ne change pas parce que les gens ne sont pas bons, pas parce que les gens ne sont pas bien, parce que je me dis, il faut que je trouve des personnalités, des femmes, des hommes différentes qui ont envie qu'ils y croient. Et donc, on construit une nouvelle équipe, on essaye de fixer un cap, on essaye de fixer une vision, une stratégie, un rôle. Et puis après, c'est parti.

C'est le pire qu'il puisse arriver à un groupe comme Carrefour ? C'est quoi ? C'est d'être arrogant de ne plus se remettre en question ?

C'est le pire. Parce que le jour où vous n'êtes pas attentif à tous les signaux faibles, vous avez un gros problème. Tu sais, un chef d'entreprise, moi, je fais plein d'erreurs. Les trucs que j'ai appris au fur et à mesure du temps, c'est que les trucs les plus importants, c'est les signaux faibles. Les petits trucs. Les petits trucs dont personne ne s'occupe. Les petits détails. Les petits sujets dont vous dites « Non, attends, je ne vais pas m'occuper de ça, je ne vais pas m'occuper de ce nouveau format qui se crée, ils ont cinq magasins dans un coin d'Argentine, ce n'est pas eux qui vont me faire mal. » Là, vous avez un problème.

Parce que souvent, ou le petit problème que vous avez, ne vous rendez pas compte qu'il est grand. La détection des signaux faibles, c'est que les... Vous devez en permanence vous dire « C'est quoi la nouvelle tendance ? C'est quoi la nouvelle idée ? C'est quoi la nouvelle innovation ? C'est quoi le nouveau manager qui arrive ailleurs ? » Il faut être en alerte. Il faut être sur le qui-vive en permanence.

Il y a des 40 pays, il y a des études dans les pays dans lesquelles vous ouvrez pour voir ce que les gens consomment, s'il y a des consommations différentes. En Espagne, est-ce qu'ils consomment plus d'un produit ? Donc, vous allez mettre les rayons différemment.

Vous vous adaptez à chaque fois ? On adapte à chaque fois le modèle. Le format. La France a inventé l'hypermarché. Carrefour a inventé l'hypermarché dans le monde. Donc après, on est allé exporter et mettre le drapeau français un peu partout dans le monde. Mais à l'intérieur du magasin, ce qu'on y met est totalement adapté au pays. En France... C'est des hypermarchés locaux. C'est des hypermarchés locaux. L'approvisionnement est local. L'approvisionnement est adapté à ce que consomment les gens, ce qu'ils aiment, ce qu'ils n'aiment pas. Il y a des trucs qu'on adore en France qu'on n'aime pas ailleurs. Toutes les consommations sont très locales.

Sur certaines bouteilles de vin, parfois, il y a des anti-vol dessus. Quand c'est des bouteilles un peu chères, je me suis posé la question, je vous la pose, en face de vin, c'est pratique. C'est quoi le produit le plus volé dans un supermarché ?

C'est les produits que vous trouvez notamment pas loin des caisses. C'est les produits un peu moins chers. C'est des produits... Voilà, ça, c'est... Le vol dans les magasins, évidemment, c'est un élément important. Et comme tous les éléments sont en libre-service, à part quelques grands crus, tous les types de produits sont susceptibles de pouvoir être volés de temps en temps.

Et ça représente une énorme perte dans un supermarché ? Je me dépose la question. Les gens qui mangent des fruits...

Dans un magasin qui fait 100 millions de chiffre d'affaires...

On ne se voit pas.

Ah si, si. Le vol représente entre 0,5% et 1,5% du chiffre d'affaires. Donc, on parle d'un truc... Pour un magasin de 100 millions, ça fait 1 million. Putain, quand même ! C'est des sommes colossales. Donc, on travaille en permanence à réduire le vol, à avoir des mécanismes qui permettent de le faire. Mais c'est des très gros budgets. C'est quand même des très gros budgets. C'est énorme. C'est en gros, 1% de notre activité... Ça représente

une grosse somme tout de suite. C'est une grosse somme tout de suite. Grâce à l'IA, on va vous montrer ça maintenant. Vous allez voir à l'image, on est parti filmer dans un quart de fois. Alors, vous nous avez ouvert les portes du plus gros hyper. Vous avez proposé de nous ouvrir les portes de celui de Villiers en bière. C'est ça ? C'est ça. C'est à 30 minutes de Fontainebleau. Plus gros hyper d'Europe.

Il y a combien de personnes qui travaillent là-bas ? 450 personnes. C'est un magasin qui doit faire 25, 26 000 mètres carrés. C'est énorme.

Il y a des systèmes avec de l'IA qui permettent de détecter si... Ça sert à quoi l'IA dans un magasin, à part pour les vols ? Est-ce que ça sert pour le parcours, pour voir les meilleurs trajets, pour mettre les têtes de gondole un peu différemment ?

Alors, c'est... On est au début de cette révolution-là, mais elle va changer complètement notre métier, très en profondeur. L'IA va d'abord nous permettre de mieux définir l'assortiment, d'adapter parfaitement l'assortiment. Vous disiez, on a 15 000 magasins. On ne consomme pas la même chose à Biarritz qu'au Touquet. Mais, quand je suis arrivé, souvent, je me disais « Non, mais je suis à Biarritz, j'ai vu le même truc à Wascal. » Parce qu'en fait, on avait une difficulté à adapter parfaitement l'assortiment.

L'IA, ça nous permet d'adapter l'assortiment, d'adapter le pricing, toute la journée, d'avoir le bon pricing, la bonne fixation des prix, le bon prix, d'adapter les promotions, d'adapter les stocks. On a des dizaines de milliers de produits dans un magasin. Et la question de la bonne gestion des stocks, elle est clé. Il faut qu'il y ait le bon produit, il faut que le produit soit disponible, au bon moment, qu'on les ait tous, mais pas trop. Le bon prix peut changer dans la journée ? Oui, bien sûr. L'IA va nous permettre d'aller plus loin pour avoir un magasin optimisé. Mais ça ne permet pas que ça.

Ça nous permet aussi, c'est ce qu'on appelle l'IA générative, ça nous permet de prendre les bonnes décisions. Je vous donne un exemple. Si je me promène dans Paris, je décide d'ouvrir un magasin dans une rue. Avant, on faisait des longues études, on regardait les évolutions d'urbanisme, de circulation, les concurrents, etc. Ça mettait trois mois et on se trompait une fois sur deux. Désormais, avec l'ensemble des données qu'on peut prendre en un instant, la data, on a des milliards de transactions, des milliards d'informations qui sont notamment les informations de nos clients.

On est capable d'ouvrir un magasin avec une connaissance à peu près, prenant en compte l'ensemble des éléments qui étaient si difficiles à prendre en compte avant. Et puis, le troisième truc que permet l'IA, c'est ce qu'on appelle l'IA argentique. En fait, on va donner à nos clients des agents qui vont leur permettre de manière digitale de faire leurs courses. D'ores et déjà, on a ce qu'on appelle un chatbot, ce qui s'appelle Hopla. Vous êtes chez vous et vous dites « Tiens, ce soir, j'ai cinq copains qui viennent, il y a le match du PSG, j'ai envie d'un repas italien. » Il vous fait votre assortiment parfait, il vous met exactement les produits que vous aimez. Sur le site ? Sur le site.

Il vous fait lui-même les courses. Au fond, vous avez un agent qui est mis à votre disposition et qui va lui-même bâtir le type de course, de panier adapté à vos besoins, à vos envies, à vos habitudes alimentaires. Et donc, l'IA, dans notre métier, c'est une révolution de la manière dont on fonctionne depuis des décennies.

On a parlé des robots il y a quelques temps ici dans une émission avec Corben, la société, qui a fait des robots humanoïdes qui sont capables, qui seraient capables d'ici cinq ans, ce qui prédise que 100% des foyers français aient un robot humanoïde chez eux pour cuisiner, pour faire beaucoup de choses, le ménage, donner des cours de piano à votre fille, vous pouvez tout faire. Est-ce que ça, ça commence à arriver dans les magasins, les robots ? Je sais que les usines BYD, par exemple, en Chine, commencent à avoir des robots qui serrent des boulons, c'est assez impressionnant. Est-ce que ça peut arriver chez Carrefour ? Est-ce que vous regardez déjà ça ?

On regarde tous les modèles. On a des entrepôts qui sont en partie automatisés, etc. La robotique, elle va arriver ? À quel rythme ? Elle existe déjà ? Elle existe. Moi, j'ai un aspirateur rond, chez moi, c'est des robots, en fait. Elle existe technologiquement, elle existe, elle progresse à très vive allure. Après, la rapidité avec laquelle elle va se déployer, elle va se transformer, etc. C'est une inconnue majeure. Je donne un exemple, quand je suis arrivé, tout le monde me disait, au fond, le magasin de demain, c'est un magasin sans personnel. Vous savez, Amazon a ouvert plein de magasins sans personnel. Ah bon ?

Sans personnel, ça me plaît Amazon Go, vous rentriez dans le magasin, il n'y avait personne, il y avait des caméras, vous passiez, etc. Et on disait, ça va être le succès de demain. La réalité, c'est que ça a été un four absolu parce qu'en fait, les clients, ils ont envie d'avoir du contact humain, ils ont envie d'avoir du conseil, ils ont envie d'avoir une hôtesse de caisse avec qui ils parlent. Et c'est très bien comme ça. Donc en fait, la robotique, on la suit très près, on travaille avec énormément de start-up, on est très en avance en Europe sur ces sujets, d'IA en général.

Mais la vitesse avec laquelle se déployer, les métiers sur lesquels ça va se déployer, c'est encore extraordinairement incertain.

Il y a des caisses automatiques en France ? Oui. Il n'y a plus de caissiers, il y en a une qui surveille 4, 5, 6 caisses. Est-ce qu'il y a plus de vols dans ces caisses-là ?

Alors d'abord, chez nous en gros, 50%, dans les grands hypermarchés, 50% de l'encaissement est un encaissement par des hôtes et hôtesse de caisse, 50%, c'est les caisses automatiques. Et ça n'évolue plus. Parce qu'en fait, on s'est rendu compte, et c'est une formidable nouvelle d'ailleurs, que bon nombre de nos clients voulaient absolument conserver ce contact, ce lieu d'échange, etc. Caisse automatique, il y a plus de vols. Ah oui, donc c'est un fait. Il y a plus de vols.

Et donc, on a mis beaucoup d'IA sur ces caisses automatiques, notamment des petites caméras, vous allez sans doute voir à Villiers-en-Bière, pour détecter des comportements anormaux sur les caisses automatiques, avec la personne qui met le mauvais ticket, la mauvaise référence avec le mauvais produit, ou qui oublie de scanner un produit, etc. Et donc, on met beaucoup d'intelligence, entre guillemets, là-dessus, pour réduire le niveau de vol aux caisses automatiques.

Vous nous avez ouvert les portes de Villiers-en-Bière, vous allez voir plein de choses, notamment avec l'intelligence artificielle. Regarde.

Bon, là ça y est, on a retrouvé Romain, toi tu es directeur du magasin, en quoi c'est le plus grand magasin d'Europe, le plus grand hypermarché d'Europe ? Exactement, en superficie, il fait 25 000 m², et si on rajoute la jardinerie, ça fait 27 000 m². C'est énorme, je crois que c'est l'équivalent de plus de 4 terrains de football, c'est énorme. On ne doit pas être loin de ça. Alors, il y a combien de produits, combien de clients, combien d'employés, est-ce que tu peux me dire ?

Bien sûr, on a plus de 500 collaborateurs qui travaillent dans ce magasin, on a plus de 2 millions de clients à l'année, ça fait plus de 5 000 clients par jour, on a plus de 100 000 références dans le magasin qu'on arrive à faire venir avec plus de 12 camions par jour. Oui, c'est énorme. C'est parti, on va découvrir tout ça avec un focus sur les invendus et sur l'intelligence artificielle pour lutter contre le vol. Je crois que tu dois t'adapter aussi aux tendances quand il y a des trends TikTok, par exemple. Toi, tu dois gérer les stocks en magasin ? Oui, tout à fait.

Les clients sont vraiment maintenant addicts aux réseaux sociaux, mais addicts aussi aux tendances des réseaux sociaux dans la consommation. Et donc, c'est vrai qu'on est appelé des dizaines de fois par jour pour des produits, que ce soit pour le chocolat de Dubaï. Ah oui, ça... C'était de la folie et tout le monde s'est mis à tout faire autour du chocolat de Dubaï. Et puis après, vous avez aussi les franuits. Ah oui, ça, c'est les framboises avec le chocolat, là, je pense que vous voyez au rayon surgelé. Exactement, au rayon surgelé et ça a fait un carton, un carton. Donc là, on est au rayon anti-gaspille.

Toi, en tant que directeur du magasin, tu as une responsabilité pour ne pas faire du gaspillage. Comment vous faites justement pour gérer un peu tout ça ? Alors, en amont, déjà, un directeur, c'est un gestionnaire de stock. Donc, on évite absolument d'avoir du stock à gérer en date, qui arrive en date. Et donc, pour ça, on a plusieurs choses. On a un outil de prévision de vente qui va prendre la météo, l'historique de vente sur l'année dernière, qui va prendre aussi les différentes actualités. Attends, tu parles de météo, mais parce que la météo influe sur la vente des produits ? Effectivement, la météo influe énormément sur le produit qu'on vend, la quantité qu'on vend.

Quand il y a l'épisode neigeux, on ne vend plus, ou en tout cas beaucoup moins, puis après, on vend beaucoup plus. Donc, en fait, on vient récupérer la flexibilité de vente qu'on a grâce à cet outil-là. Alors, qu'est-ce qui est mis en place du coup, quand tu vois qu'un produit va périmer dans 2-3 jours ? J'imagine que c'est ça. C'est vrai, globalement, c'est ça. Il y a une charte qui s'applique selon le type de produit. Ça peut être 2-3 jours comme 5 jours. Et dans ces cas-là, on a un outil qui s'appelle Diva. C'est un outil digital qui nous permet de mieux gérer les produits qui arrivent en date de péremption. En fait, on initialise les dates, ça nous alerte.

Et dans ces cas-là, on vient les chercher en rayon et après, on vient les mettre dans ce que vous voyez là, dans les vitrines et ça nous propose une remise intelligente. Et donc là, ce que tu disais, c'est que si les produits ici ne sont pas achetés par les clients, ils sont donnés à des associations ? Oui, tout à fait. Tous les jours, on a des ramasses d'associations. Il y en a plus de 1 300 en France et donc, ils viennent récupérer tous les produits, évidemment, qui respectent une charte, mais ils viennent tous les jours les récupérer. Et est-ce qu'en tant que directeur de magasin, le vol, c'est vraiment ton pire ennemi ? C'est l'un des pires ennemis.

C'est l'une des choses contre lesquelles on lutte. Tout comme la casse, elle a des produits qu'on jette, évidemment, on lutte contre le vol en magasin. Alors justement, là, grâce à l'intelligence artificielle, vous arrivez à lutter contre ça. Donc les oublis, tu me disais tout à l'heure en off. C'est ça. Oui, on essaie d'accompagner nos clients quand ils ont des oublis, volontaires ou pas, sur les zones de casse libre-service avec une technologie qui est basée sur l'intelligence artificielle qui se base sur la reconnaissance de produits dans la zone de la caisse et qui nous permet de détecter s'il y a des produits qui ont été oubliés et pas scannés.

Et dans ces cas-là, on empêche le client d'aller plus loin dans ses courses et on lui demande de scanner le produit. Donc le but, c'est de l'accompagner. On va aller voir ça. On peut tester la machine. Elle est fiable à 100% ? Elle est fiable à 100%. Aucun oubli ? Aucun oubli. Allez, c'est parti. On va tester tout ça pour voir si ça fonctionne. Donc là, on a quatre produits. On a deux paquets de cacahuètes, du Coca et du Fanta et on va voir. Je ne vais pas scanner un article. Je vais oublier et on va voir ce qui se passe. Hop. Là, l'air de rien, on le met là. Hop. Donc là, ok, je n'ai pas de carte Carrefour.

Informations requis.

Ah,

je me suis fait gauler. Vous avez oublié de scanner un produit. Je vais lui laisser. Donc en fait, c'est la caméra qui est là, tout au-dessus. Exactement. Qui détecte le produit. Exactement. Et c'est légal ça parce que je suis filmé en 4K ? Non, non, justement. C'est une technologie qui se concentre sur le produit. Il n'y a pas du tout de reconnaissance faciale. Ok. Donc les clients n'ont aucun souci à se faire là-dessus. Ça marche vraiment ce système ? Tu as vu une différence sur le nombre de vols ? Bien sûr. Bien sûr, c'est des dizaines de milliers d'euros qui sont économisés chaque année grâce à ce système-là. Merci beaucoup Romain pour cette visite. On a appris plein de choses.

J'espère que vous aussi à la maison, ça vous a plu. Merci beaucoup et on vous laisse avec la suite de l'émission.

À très vite en magasin. Voilà, comme ça, on a pu voir l'intérieur, voir comment ça se passe vraiment le système d'intelligence artificielle. Merci de nous avoir ouvert les portes. C'est chouette de vous avoir. Là, ils ne sont pas tous aussi gros les magasins. Là, c'est vraiment le plus... C'est vraiment un gros magasin. C'est vraiment un truc.

C'est un beau magasin. Il fait 27 000 m2, je crois. Il fait 27 000 m2. C'est un magasin en plus où on teste plein de nouveaux concepts commerciaux parce qu'en fait, un hypermarché aujourd'hui, la manière dont on les construit, c'est que ça change tout le temps. Longtemps, c'est resté statique avec les mêmes familles, etc. Maintenant, on change en permanence. La maison d'aujourd'hui, ce n'est pas la maison d'hier. La parapharmacie, ça n'existait pas. On introduit une nouvelle catégorie. Et celui-là, il est très souvent laboratoire des essais de nouveaux concepts qu'on fait.

Vous nourrissez combien de personnes avec Carpour ? Est-ce que vous savez combien de clients il y a ? J'imagine qu'il y a des familles qui viennent. Il y a une personne qui vient mais il y a plusieurs personnes qui sont nourrées. Est-ce que vous avez estimé ça ?

C'est des dizaines de millions de clients, même en France. On ne sait même pas. C'est tellement énorme. On a un Français sur deux qui passe la porte d'un carrefour au moins une fois dans l'année. C'est énorme. Je vous disais tout à l'heure, on a ce qu'on appelle une base de données, de transactions, de 10 milliards de transactions. Ça, c'est les transactions qu'on a au cours d'une année. On a en permanence. Et ce qui est amusant d'ailleurs, ça fait lien avec les milliards de paiements, d'actes d'achat, etc. Et en fait, on a une connaissance de nos clients, de la vie de nos clients. L'anniversaire de la petite, le mariage, l'anniversaire de mariage, le cadeau, le truc, etc.

En fait, on a une connaissance des clients qui est extrêmement précise. De la vie des clients.

Est-ce que je peux parler de votre rythme de vie personnel ? En fait, du sport, comment vous tenez la pression au quotidien ? Je m'imagine qu'il y en a. Alors, on parle des belles choses. C'est vrai que c'est génial de vivre des succès comme ça. Et derrière, il doit y avoir des petites nuits, j'imagine. Jusqu'où ça va la pression quand on est PDG de Carrefour sur le quotidien ?

Les choses qui me permettent d'être en bonne forme et de faire ce que j'ai à faire. D'abord, je fais beaucoup de sport. Beaucoup, beaucoup. Le tennis, c'est une passion dévorante. Donc, à la fois, je m'entraîne beaucoup. Je fais beaucoup de tournois. Ça construit beaucoup ma vie d'à côté. Je vais faire des tournois partout en Ile-de-France le dimanche, je vais faire des matchs par équipe. C'est un truc très important. C'est un truc, quoi. C'est mon truc. Quand je fais un tournoi de tennis ou un match par équipe ou un tournoi à Olney, à Bondy, etc., je ne pense qu'à ça. C'est un moment où je suis concentré sur ça. Vous êtes bon au moins, oui ? Je joue. Je joue. J'aime ça.

Vous êtes classé combien ? Je sais qu'on parle en classement au tennis.

Oui, selon les moments. En ce moment, je suis entre 15-2 et 15-1. Ah oui, donc je joue bien. Je joue correctement. Un bon niveau. Et puis, en plus, je continue à avoir de l'ambition. Je vais essayer de monter en deuxième série. C'est un truc très important pour moi dans lequel j'ai une adrénaline qui est hors du travail. C'est une passion d'enfant pour moi. Je vais chercher un bout d'enfance quand je fais ça. Et puis, la musique joue un rôle important. Je veux avoir beaucoup de concerts. Je veux avoir beaucoup de concerts de pop-musique tout le temps. Quand je peux, je vais voir des concerts, des bouts de concerts. Ça, c'est un truc qui est très important de ma vie. Et puis, j'aime lire.

J'aime voir des copains quand j'ai besoin. Et donc, tout ça, tout ça nourrit un équilibre dans lequel je me suis bien.

Oui, parce qu'il faut être équilibré. Il faut. Vous êtes joignable comme un... Parce que 600 000 collaborateurs, c'est quasiment comme un président d'un pays de taille moyenne. Est-ce que vous êtes joignable la nuit, par exemple ? Est-ce qu'il y a un numéro rouge ? Vraie question que je vous suis posée.

Je suis joignable tout le temps. Même la nuit ? Oui, parce que je suis arrivé à la conclusion que... D'abord, les gens n'en abusent pas. Et que je n'avais pas envie, un jour, qu'on me dise qu'il s'était passé un truc dans un magasin. On a des gens qui arrivent dans les magasins, des équipiers à 3 heures du matin en France. Il y a des décalages horaires, etc. On reçoit des dizaines de millions de clients. Je n'ai pas envie qu'il m'arrive un truc. Moi, je dors à peu près 5 heures et demie en moyenne et que ce soit un moment où je ne suis pas joignable. Donc, je suis toujours joignable. Toujours ? Toujours. Il n'y a pas un moment.

Le seul moment où je ne suis pas joignable, c'est pendant mes deux heures de tour en tennis. Là, je ne suis pas joignable. Et pendant l'émission ? Et pendant l'émission, avez-vous. Mais sinon... Est-ce que vous avez donné votre thé ? Voilà, exactement. C'est assez rare. C'est assez rare. Elle mesure l'importance. Mais sinon, je suis toujours joignable.

Et même quand on est malade, on ne peut pas aller au travail quand on est PDG de Carrefour. Est-ce qu'on peut avoir une grippe ? Ça arrive en hiver. On fait tout pour ne pas l'avoir. Faites votre gaffe ? Oui, exactement. Vous êtes papa de trois filles. Oui. Au jour du tournage, parce qu'en fonction de quand vous verrez l'émission, elles sont 18, 22 et 25 ans. Oui, 26. 26 ? Oui.

Même si j'aimerais qu'elles aient 8, 5 et 2, elles ont ces âges-là. Pourquoi c'était les âges où c'était sympa ? Alors, c'est fantastique à tous les âges. Vous les avez eus jeunes ? Je les ai eus très jeunes. J'avais 25 ans quand ma grande fille s'appelle Juliette est née. Puis après, j'ai eu Romane. J'avais 30 ans. Et puis deux ans après, j'ai eu Alma. Donc trois ans après.

Vous êtes en infériorité numérique, là ?

Oui, oui. Trois filles. C'est incroyable. C'est incroyable d'avoir des enfants. C'est quand même l'aventure humaine la plus merveilleuse qu'il soit. Et d'avoir des filles pour un papa, c'est quelque chose de merveilleux. Il n'y a pas une relation plus belle, plus profonde, plus saine, plus... C'est la fierté de ma vie. C'est l'aventure de ma vie d'être papa. C'est le truc dont je suis le plus fier. Vous êtes comment avec elle, d'ailleurs ? Pour leur donner... Je suis complètement en contradiction. Je ne suis que contradictoire. Avec tout ce que vous dites depuis tout à l'heure ? Je suis à la fois papa poule et protecteur à l'excès et puis en même temps hyper exigeant.

Je n'ai pas du tout envie qu'elle quitte le nid. J'ai envie qu'elle reste avec moi toute la vie et en même temps, j'ai envie qu'elle fasse leurs expériences. Je ne suis que contradiction et je ne suis que fierté.

Comment vous leur donnez le goût du travail ? Quand on réussit, c'est parfois un débat qu'on a ici avec des artistes, avec des grands chefs d'entreprise. On gagne bien sa vie, on a envie de les gâter. En même temps, il ne faut pas trop les gâter parce qu'après, elles n'auront plus faim. Comment vous faites-vous pour doser ?

Pour se rééquilibrer ? C'est la chose la plus importante pour moi avec elles. C'est la seule chose que je leur ai toujours demandé. Elles me l'ont rendu beaucoup plus que je n'aurais pensé mais je leur ai toujours dit au fond, la chose que je vous demande c'est d'aller à fond dans ce que vous faites. C'est de ne pas tricher. Il se trouve que par ailleurs elles ont fait des études merveilleuses mais elles auraient fait autre chose. Je veux juste qu'elles le fassent à fond. Et en fait, le petit message subliminal c'est que je leur ai toujours dit et puis elles l'ont vu pour moi et puis elles l'ont vu de leur maman aussi.

Je leur dis au fond, vous avez un certain nombre d'avantages, de droits, vous avez des positions formidables, vous allez à des concerts, vous allez à des trucs, etc. qui sont liés au parcours qu'on a fait. le truc que je vous demande c'est que vous avez des petits devoirs en face. Les petits devoirs c'est de faire ce que vous aimez quoi que ce soit à fond, pas tricher. Alors, elles me l'ont rendu beaucoup plus parce qu'elles sont passionnées, bosseuses, investies dans ce qu'elles font beaucoup plus que ce que j'aurais pu même l'imaginer mais c'était le seul truc qui était important pour moi.

C'était de sentir qu'elles allaient au maximum de ce qu'elles pouvaient faire, au maximum de leur passion, au maximum de leurs rêves, au maximum de leurs études et qu'elles continuent de le faire. Et ça, ça a fonctionné plus que je n'aurais même espéré mais je l'ai verbalisé à un moment donné. C'est-à-dire, je leur ai dit il faut y aller quoi. Vous, vous n'avez pas le droit de ne pas y aller. Vous n'avez pas le droit parce que vous avez tout le reste. Et donc, vous ne laissez jamais aller à la facilité. Ne soyez pas paresseuse, ne soyez pas facile. Ça ne tombe pas tout seul. Ça ne tombe pas tout seul.

Elles l'ont vu parce qu'elles voient ce que c'est que se lever tôt, aller travailler se bagarrer, etc. Et je n'ai même pas eu besoin de beaucoup leur dire. Elles l'ont compris.

Est-ce que vous avez raté un truc avec elles parce que quand on a des gros emplois du temps, ça arrive sur certaines politiques. On a eu des anniversaires, parfois je crois, des spectacles d'école et en fait, on regrette d'avoir raté un truc. On se dit t'as pu jamais, tant pis, je ne mettrai plus de comex, de réunion à ce moment-là mais je ne raterai plus parce que ma fille me l'a dit un jour que ça fait de la peine. Vous voyez ce que je veux dire ? Est-ce que ça vous est arrivé de rater un truc et après vous avez rattrapé ?

J'étais obsessionnellement concentré sur le fait de ne pas rater la fête d'école, la kermesse, le spectacle de danse où elle dansait trois minutes sur un truc qui durait 2h15. Je crois que je les ai toutes faits mais j'ai raté des moments avec elle.

Avec le temps forcément si on passe 8 heures par jour.

De temps en temps, je me dis mince, c'est allé trop vite et il y a plein de moments que j'aurais aimé passer avec elle. On échange beaucoup, elles me disent ce qu'elles ont envie de faire, la manière dont elles veulent le faire, mon avis, elles ont la gentillesse de me demander. Oui, on échange beaucoup.

Et vous en présentez déjà leur conjoint ?

Oui, ça c'est le moment difficile. C'est vraiment le... C'est le moment... Je veux dire, pour un papa, c'est... C'est le moment de souffrance. Et alors, la mauvaise nouvelle, c'est que ça... On est content pour elle et en même temps pas content pour elle. Oui, c'est une souffrance qui ne passe jamais. On fait semblant parce qu'il faut quand même s'entendre avec eux, en plus ils sont bien, mais c'est une souffrance qui ne guérit jamais. Surtout la première fois... Voilà, la première fois, c'est inimaginable. Je peux même pas y penser. Je vais transpirer à grosse goutte

si j'y pense. Petite question, on se rentre dans le privé dans une question chiant, mais qui décide de la rémunération d'un PDG ? Vraie question. Comment ça se passe ? Est-ce que c'est vous qui décidez ? Comme un président peut décider de sa rémunération ? Il a dû changer ?

Non, dans des entreprises cotées, puisqu'on fait partie du CAC 40, c'est le conseil d'administration qui fixe la rémunération. Donc, c'est des administrateurs qui sont présents par les rationnaires ou indépendants qui fixent la rémunération. Ils la fixent comment ? Ils la fixent en fonction de la taille de l'entreprise, en fonction de la difficulté de la fonction, en fonction de ce que gagnent les homologues. Et par exemple, pour moi, 80% de ma rémunération, elle est liée à l'atteinte d'objectifs économiques, financiers, extra-financiers sur les objectifs de RSE, de responsabilité sociale et solidaire.

Tous ces indicateurs-là, qui sont des indicateurs de performance, constituent 80% de ma rémunération. Donc, si j'ai très bien performé, je fais 100. Quand je performe moins, je fais 50, 60, 40, selon les années.

D'accord. Et c'est officiel, les CAC 40 ? C'est public.

C'est public. Les critères sont publics. Ce que je dois atteindre comme objectif est public. Et la manière dont je les ai atteints ou pas est public aussi. Tout est public. Tout est public. Et vous pouvez nous dire, par curiosité ? Oui, je gagne 1,5 million, 1,6 million en rémunération fixe. Et puis après, j'ai des objectifs variables qui changent chaque année.

Petite question sur le Covid, si vous voulez bien. C'est un sujet qui a dû être difficile à gérer en tant que patron de Carrefour. Vous y étiez déjà en 2020. On a vu qu'il y a eu des bagarres à l'époque. Sur le papier toilette, ça s'arrachait. Il y a eu une espèce de frénésie sur des pâtes, sur des aliments très particuliers. Comment vous l'avez vécu de l'intérieur ? Vous continuez à l'époque d'aller au travail. Vous étiez à distance. Comment vous avez géré la crise ?

Alors moi, d'abord, j'ai pris une décision qui était contraire à ce que demandait le gouvernement. À l'époque, c'est que j'ai refusé que notre siège ferme. Pourquoi j'ai refusé que notre siège ferme ? Parce que j'ai dit, écoutez, on a des dizaines, des centaines de milliers de collaborateurs qui sont dans les magasins tous les jours, au contact des clients, qui vont travailler. Et je ne veux pas que le siège, les cadres supérieurs du siège, les managers, le patron, soient en télétravail, en survêtement, dans sa maison de vacances. Ce n'est pas possible, ça.

Donc, mes principaux collaborateurs et moi-même, on venait tous les jours au siège et dans les magasins parce que je considérais que c'était ce qu'on devait aux femmes et aux hommes de Carrefour qui étaient sur le terrain. C'était un moment incroyable, on oublie, parce que l'être humain est ainsi fait que sa mémoire est courte. mais quand le Covid a commencé, la consigne qui était donnée, qui était une bonne consigne sanitaire, c'était « restez chez vous, protégez-vous ». Et moi, je devais faire l'inverse, c'est de dire à mes équipes « venez en magasin, venez en entrepôt ».

Parce qu'il faut aller nourrir les gens, il n'y a plus de supermarché.

Il faut nourrir les Français et pareil dans nos autres géographies. Et ce qui était magnifique, c'est absolument magnifique, c'est que les femmes et les hommes de Carrefour pendant toute cette période-là sont venues massivement. On avait des taux d'absentéisme extrêmement bas. Au début, il y avait des inquiétudes sur tout, il faut se replonger là-dedans. On se disait « mais est-ce que je risque quelque chose en rencontrant juste quelqu'un ? » Vous étiez à la caisse, on est allé très vite pour installer des plexiglas, des masques, etc.

Mais les premières heures, quand il y avait la ruée dans les magasins, quand les gens se battaient, qu'ils avaient peur, je me suis dit « mais comment ça va tenir ? » Et en effet, moi j'allais beaucoup en magasin et je me disais « mais comment ça va tenir ? » Et ce qui était incroyable, c'est que c'est comme si les équipes avaient, pendant cette période-là, eu le sentiment qu'elles avaient une mission d'intérêt général. C'est le service public de l'alimentation. Ils étaient là pour les Français. Mais c'était une période d'inquiétude, de tension. Encore une fois, c'était très impressionnant.

Souvent, je me disais « mais vous avez le journal de 20 heures qui vous dit « bon, bah, restez chez vous, surtout, il ne faut plus sortir, tout est dangereux, etc. » Et puis, en même temps, certaines catégories de la population, évidemment, on a pensé au personnel de santé, mais aussi aux personnes dans les magasins qui venaient tous les jours, qui prenaient le RER, qui travaillaient, qui étaient au contact.

Et c'était un moment à la fois de fierté pour moi, j'étais incroyablement fier des équipes, et en même temps d'inquiétude parce que je me disais « il faut absolument qu'on arrive à mettre toutes les conditions de sécurité le plus vite en place pour protéger les collaborateurs qui tous les jours viennent travailler. »

Vous parliez d'un tsunami de déconsommation après, entre 2022 et 2024. Ça veut dire quoi ? Les gens ont dépensé moins ?

En fait, après ça, il y a eu la guerre en Ukraine. Les cours de matières premières ont explosé. Plein de matières premières ont explosé.

On va en parler de l'inflation. Et en fait,

ça a déclenché une hyperinflation. Il y a eu 25% d'augmentation des prix alimentaires sur deux ans. Les prix alimentaires, en général, sur 10 ans, ils ont augmenté d'un pour cent. D'un coup, en deux ans, 25%. Et quand les Français ont réalisé que les prix étaient en train d'exploser, évidemment, ils se sont dit « mon pouvoir d'achat est en train d'être complètement mangé par l'inflation. » Et donc, j'avais dit, il y a deux ans, on va affronter un tsunami de déconsommation. Il est maintenant derrière nous. mais on va affronter une baisse des volumes très fort parce que les Français ont le sentiment et une réalité que leur pouvoir d'achat s'est affaibli.

Juste pour finir sur l'inflation, aujourd'hui, les prix se stabilisent. L'inflation est prévue à 1,9% en 2026. Les prix sont stabilisés depuis deux ans. Mais la consommation n'est pas aussi forte que dans d'autres pays européens, vous disiez. Si vous êtes d'accord, je vous montre des catalogues qu'on a retrouvés. C'est intéressant de voir à l'époque, c'était en francs. C'est des catalogues d'avant 2000, alors. Donc, c'est un catalogue. C'est exceptionnel. Carrefourge positive. Ce sont des vrais catalogues. Je vous les montre. Après, on va les ouvrir. Catalogue de 96 et de 97. J'adore. Avec Carrefourge positive. Avec, je vous montre la photo derrière, le téléphone fixe à 590 francs.

Ah oui, c'était un sacré téléphone, ça. Et vous allez les voir quand on les ouvre. C'est assez impressionnant. J'adore, moi, ça. C'est rigolo. Je peux passer les heures à regarder des vieux catalogues. Comment vous l'avez retrouvé ? C'est une excellente question. On a retrouvé des collectionneurs de vieux prospectus qui vendent des vieux livres et des vieilles BD. Et on a des vieux, même, qu'on s'appelle le programme télé.

Vous voyez comme, on va regarder les prix, mais vous voyez comme l'alimentation a changé. Aujourd'hui, on n'a plus un catalogue dans lequel on n'a pas massivement une offre de fruits et légumes, une offre de produits bio, une offre de produits locaux. C'est tous les combats actes for food que nous menons. Quand vous ouvrez un catalogue Airfour, aujourd'hui, chaque semaine, vous avez mis en avant les réductions sur les fruits et légumes, sur les produits bio, sur tous ces produits. Il n'y a plus un catalogue comme ça. Là, vous n'avez que des produits transformés. Là, je ne suis pas sur les prix, mais sur le type de produit.

Vous en avez quelques-uns ? C'est assez marrant de voir la commode en bois à 890 francs. La fameuse ? C'est rigolo quand même. C'est rigolo de retrouver ce truc-là. Alors là, ici, sur ce catalogue-là, il y a un an d'écart. Je suis désolé, ça a été un peu mangé par des souris, je crois, dans un grenier. 12 francs, les 10 croissants. Dans le vôtre, c'est 10 francs. Les 10 croissants, c'est 1 franc, donc 15 centimes d'euros le croissant. Ça, c'est quelle année ? 96 et 97. Il y en a un qui est de 96 et de 97.

C'est génial.

Moi, j'ai des super chénifiés ici à 2490 francs au lieu de 3000. C'est génialissime. C'est génial. En fait, tu as l'impression de voyager dans le temps. On re-ouvre ça.

En fait, on voit le rôle que Carrefour et que la grande distribution a toujours eu de démocratisation de la consommation parce qu'en réalité, c'est quand même 20 ou 30 ans après la création de ces enseignes-là. On mesure ce qu'elle s'a apporté aux Français. C'est exceptionnel. Produits de notre enfance.

Avec surtout les consoles aussi. Il y a vraiment les consoles. Les produits électroniques de l'époque. Les vieux ordinateurs. Et vous avez même les consoles, la PlayStation 1, la PlayStation 1, à 990 francs, donc c'est-à-dire 150 euros. Ça, c'était l'horican d'eau. Mais aujourd'hui, est-ce qu'on n'est pas quasiment à... Ce n'était pas quasiment l'équivalent de 980... Ce n'était pas 150 euros.

Sur les consoles dernière génération, on est sur les prix qui sont très élevés.

Et la 349 euros,

la Game Boy... Ça, c'est la Game Boy. La Game Boy Nintendo.

Ça rappelle des souvenirs. On peut vraiment se mettre dedans.

On reviendra bien quelques années avant. Ce qui est génial aussi, c'est de voir la téléphonie, la téléphonie encore fixe, les premiers téléphones portatifs, pas portables. C'est super.

Est-ce que ces vieilles lampes, on ne les a pas tous sues ? Oui. Et les housses, on pouvait acheter des housses pour la voiture, pour ces sièges aussi, chose qu'on ne fait quasiment plus aujourd'hui. Et ce fameux... Alors ça, c'est un best-seller, je crois, de chez Carrefour en 97. C'était le porte-TD. Oui. Tout le monde avait chez soi en faire un métier à 29 francs. On a tous su le porte-TD. Voilà, ça nous a permis de voir. C'était intéressant de voir. Très. Comment vous faites pour essayer d'avoir les prix, vous, et redonner du pouvoir d'achat au maximum aux Français ? Et on va parler après des agriculteurs, si vous voulez bien. C'est un vrai sujet qui nous tient à cœur.

Comment est-ce que vous faites pour essayer de donner le maximum tout en ayant un pouvoir d'achat ?

C'est parce que c'est toujours joué entre... C'est exactement ça. La tension, la contradiction même de notre métier, c'est que notre mission première, c'est de donner du pouvoir d'achat aux Français. Donc de baisser les prix en gros. Et donc ça veut dire quand on négocie avec un industriel de l'agroalimentaire, baisser les prix, mais en même temps, il faut maintenir le revenu des agriculteurs. Il faut stabiliser le revenu des agriculteurs, voire il faut augmenter le revenu des agriculteurs. Pour que ça soit juste en fait. Et donc cette tension-là, c'est la difficulté et la noblesse de notre métier. Alors comment on essaie de la résoudre ?

On essaie de la résoudre en négociant de manière très volontariste avec les grandes multinationales internationales. Nous, on a 40 grandes multinationales qui sont des partenaires, mais qui sont des grandes sociétés, grands groupes, américains, hollandais, britanniques, Unilever, Coca-Cola, Pepsi-Cola, Procter, etc. Avec eux, on négocie dur parce que notre objectif c'est d'avoir les prix les plus bas pour pouvoir les vendre au prix le plus bas aux consommateurs. Et puis en même temps, on essaye de donner du pouvoir d'achat et d'assurer des revenus équilibrés aux agriculteurs. Par exemple, je prends l'exemple du lait.

En 6-7 ans, on a augmenté de 45% le prix du lait pour pouvoir augmenter le revenu des éleveurs. Et donc, on est en permanence dans cet objectif-là négocier avec les grandes multinationales pour baisser les prix et en même temps, et ça, il y a eu un projet de loi qui s'appelle EGALIM avec plusieurs versions qui vise à sanctuariser, à protéger le revenu des agriculteurs. Donc en fait, on négocie sur la matière première dite industrielle mais on ne négocie pas la matière première agricole. C'est-à-dire que quand l'agriculteur dit ça m'a coûté de temps, mon coût de production, il est de temps, on ne négocie pas.

C'est comme ça qu'on essaye d'assurer et de résoudre la contradiction dont je vous parlais.

Vous les comprenez quand parfois les agriculteurs ils se sentent un peu laissés avec peu d'aide et ils ont un petit revenu qu'ils aillent manifester aussi ?

C'est un métier incroyablement d'abord noble parce que vous avez raison, ils nous nourrissent. Ils assurent aussi la diversité des territoires. La ruralité, elle repose sur l'agriculture. Les paysages français reposent sur l'agriculture. Et en même temps, c'est un métier difficile, c'est un métier très exigeant, c'est un métier de travail quotidien. On parlait du courage. C'est des métiers manuels, durs, où il faut être tous les matins, 7 jours sur 7, donc c'est difficile. Et c'est un métier en pleine évolution pour lequel il faut investir sur des nouvelles technologies, sur des terres bio, etc. Alors la manière dont on essaye de faire, nous, on est le premier partenaire du monde agricole.

Il y a 30 000 éleveurs, producteurs, agriculteurs, avec lesquels j'ai des contrats de long terme. ça veut dire que je leur dis quoi ? Je leur dis, écoutez, je vous assure un prix et un volume minimum. dans les prochaines années, vous avez de la visibilité. Par exemple, vous voulez convertir vos terres en bio, vous savez que pendant les prochaines années, je vais vous assurer ce revenu-là et ce volume-là. Et on essaye d'avoir des contrats, ce qu'on appelle la contractualisation, des contrats de long terme sur la durée. On fait plus d'un tiers des contrats de long terme avec l'agriculture française de manière à pouvoir leur donner de la visibilité.

Parce que c'est un métier qui a besoin de se transformer, qui a besoin d'investir et qui pour ça doit être assuré qu'en face, il y aura une commande et un prix qui n'évoluent pas.

Comment vous faites quand, question, il y a des fraises par exemple, il y a des produits qui sont utilisés en Espagne, qui ne sont pas légaux en France mais qui le sont malheureusement dans d'autres pays et que les fraises vont arriver sur nos marchés, dans les rayons de supermarchés en France et qui vont être un peu moins chères que la France parce qu'ils n'ont pas la possibilité d'utiliser ces produits en France donc ils partent désavantagés et en plus le produit est moins cher là-bas.

D'abord la chose que je fais massivement, c'est que la préférence à l'agriculture française est totale. Je donne un exemple, si je prends la viande, les œufs, toutes ces catégories-là, 97-98% de mon approvisionnement vient de France. Quand je ne m'approvisionne pas en France, c'est qu'il n'y a pas assez de produits. Par exemple, il n'y a pas assez d'agneaux et au moment de Pâques, je m'approvisionne dans d'autres pays en complément. Mais plus de 95% de mon approvisionnement, c'est un approvisionnement français. Sur les fruits et légumes, dès qu'il y a une offre France, c'est l'offre en France. Mais quelquefois, elle n'est pas suffisante en quantité.

Et donc, vous avez d'autres sources d'approvisionnement. Alors, les pays européens, il ne faut pas se dire que tous les pays européens sont en infraction, les pays européens, ils respectent les normes européennes. Et donc, c'est d'ailleurs le grand sujet de l'agriculteur. Mais parfois, ce n'est pas les mêmes qu'en France. C'est exactement ça. C'est ce que disent les agriculteurs. Les agriculteurs, ils n'ont pas tort. Ils disent en fait, j'ai à la fois la transposition des normes européennes, comme les autres, ce qui me met en décalage avec d'autres continents. Et en plus, on a ajouté parfois des normes françaises qui font qu'on a un décalage de compétitivité.

C'est pour ça qu'il faut les entendre quand ils parlent normes, quand ils parlent charges, quand ils parlent impôts. Parce qu'au fond, il faut leur donner les moyens d'être compétitifs. Ils ont une transformation. La transformation de la ferme France, elle est absolument nécessaire pour être compétitif. Et aussi, il ne faut pas leur mettre des boulets au pied pour mener cette compétition. Si on rajoute des normes, des impôts, des charges, ils ne peuvent pas s'en sortir.

Vous connaissez la shrinkflation ? Je ne sais pas comment on prononce. C'est le fait de diminuer.

C'était notamment le cas juste après l'inflation. C'est moi qui l'avais dénoncé dans une émission de télévision.

J'ai découvert ça il n'y a pas si longtemps. Vous savez, je l'ai vu la première fois à McDo. Le Big Mac. Sa taille avait diminué ? J'ai revu, ils ont fait une comparaison entre deux photos. Je crois que sa taille, un Big Mac était énorme à l'époque. Aujourd'hui, il est tout petit en réalité, le Big Mac. Et je sais qu'il y a des gâteaux pour lesquels la taille a vraiment drastiquement diminué. Je vous rappelle des quadros. J'ai des quadros, des petites coffrettes là. J'en ai réouvert. J'ai l'impression qu'ils sont beaucoup plus petits. Peut-être que c'est l'impression sur ce...

Pendant l'hyperinflation, ça a existé. Il y a un certain nombre d'industriels qui... Pour ne pas augmenter les prix ? Qui, à même prix, ont donné moins de quantité. C'est ce qu'on a appelé la chère inflation. J'avais dénoncé dès que c'est arrivé en disant qu'on a des industriels qui ne jouent pas le jeu. D'ailleurs, on avait apposé dans nos magasins pour ne pas tromper le consommateur. On avait dit ce produit que vous avez l'habitude d'acheter, sa quantité n'est pas la même qu'aujourd'hui. Ce phénomène-là est aujourd'hui derrière nous. Est-ce qu'on a vraiment une réputation

de gros consommateurs d'alcool en France ? Est-ce que ça se voit dans les supermarchés, dans les ventes en Espagne ? Est-ce que ça consomme beaucoup d'alcool aussi ? Est-ce que vous voyez dans nos pays latins ?

On ne consomme pas forcément plus. On ne consomme pas la même chose. Le pastis, 150 millions de bouteilles, c'est français. Les espagnols et les belges, c'est de la bière. Vous voyez, on ne consomme pas la même chose. Oui, bien sûr. On consomme massivement du fromage sous toutes les formes possibles et inimaginables. quand les belges surconsomment par rapport à nous du chocolat. Donc en fait, et là je vous parle évidemment des pays très proches de nous, mais quand on est dans 45 pays, on voit les habitudes de consommation qui sont complètement différentes selon les pays, y compris parfois à pouvoir d'achat égal.

Vous ne consommez pas les mêmes choses, vous n'avez pas les mêmes passions nationales.

Pour terminer, ça a explosé sur les réseaux sociaux il y a quelques temps. Il y a eu l'intermarché qui a eu son loup avec une pub. Est-ce que vous avez vu le truc de Soukel quand vous avez vu ça sortir ? Je me suis dit « Tiens, bien joué ! » Je me suis dit

deux choses et contradictoires. Comme avec vos filles. Parce que je vais être honnête. La première chose, je me suis dit « Waouh ! » super pour notre secteur. Mais vraiment, c'est un secteur quand je l'ai rejoint il y a 7-8 ans en disant « Tu es en train de mourir, il n'y aura plus de magasin, le commerce physique est en train de mourir, c'est des vieilles maisons. » Quand je vois qu'il y a autant de modernité, autant d'innovation, autant de créativité et ce film en est une illustration, je me dis « Bonne nouvelle ! » Je dirige, je préside la Fédération du Commerce et de la Distribution, ce qui est notre branche de tous les acteurs. Et donc, j'étais hyper fier. Je me dis « Bravo, bien joué !

» Thierry Cotillard qui est mon homologue et toutes ces équipes ont fait un boulot super. Après, tout de suite après, la seconde d'après, je me dis « On fait quoi, nous ? » « Qu'est-ce qu'on crée ? » « Qu'est-ce qu'on fait ? » « Comment on commence ça ? » « Pourquoi ce n'est pas nous ? » « Et qu'est-ce qu'on va faire ? » Etc. Etc. Puis là, on a eu le boom TikTok de Léonie et de tous nos TikTokers qui nous ont permis d'être très présents au mois de décembre. c'est qu'en fait, il y a une émulation de tous nos magasins. On a 7000 magasins en France avec plein de jeunes influenceuses, influenceurs qui se sont pris au jeu de faire des compétitions, de faire… Entre Carrefour ? Entre Carrefour.

Alors, Léonie est celle qui a eu… Avec son équipe parce que c'est une petite équipe. Ils sont super. Je les ai vus. Elle est caissière, elle ? Elle travaille dans un de nos magasins. Elle a un contrat étudiant et ils ont une petite équipe qui produit, etc. Mais dans tous les autres magasins, on a inventé… Ils ont inventé dans d'autres formats, etc. Donc, il y a une compétition, une émulation hyper sympa et qui donne une image de la grande distribution qui est très différente de celle qu'on pouvait avoir il y a quelques années.

Léonie a fait des vidéos sur le TikTok de Carrefour. Et ça a explosé. Il y a des millions de vues, des millions de vues. Tout le monde la voulait en interview, je crois, la demandait. Est-ce que ça a posé des problèmes dans le magasin, le fait qu'il y a un espèce de buzz comme ça ? Est-ce qu'il y a des gens qui venaient la voir ?

Alors, il y a des gens qui venaient la voir. C'est vrai, physiquement, ils se déplacent ? Parce que c'était un tel phénomène. Mais je crois que ça a été très bien géré. Et puis, c'est une petite équipe. Elle n'est pas toute seule. Ils sont 5-6, ils produisent, ils ont des danses collectives. Elle n'est jamais toute seule. Et c'est une grande fierté à la fois pour le magasin de Carrefour Laval et pour tout Carrefour.

J'ai vu un article, il y avait un agent de sécurité qui devait rester à côté d'elle pendant les quelques jours. Pendant quelques jours. Ça a été vrai, ça ? Oui, pendant quelques jours où il y a eu un engouement très fort. Et alors, une autre rumeur peut-être qui est sortie, c'est que vous lui aurez proposé de gérer la communication, gérer le TikTok de Carrefour et d'être à la tête de la stratégie TikTok. Non, non, non. Ça, je crois que c'était

vraiment une rumeur. En revanche, ce qui va se passer pour elle comme pour toutes les équipes de Carrefour, c'est qu'on est dans un métier, je vous le disais, d'ascenseur social. Moi, 70% des directeurs, de mes directeurs de magasins sont arrivés sur le terrain à 17-18 ans. Et donc, on essaye de... On grandit avec vous. On grandit avec nous. On grandit chez Carrefour. Et donc, on espère que Léonie, comme d'autres, mais Léonie, aura envie de faire un parcours chez nous. Il y a 300 métiers, dont les métiers de la communication des réseaux sociaux. Donc, peut-être qu'un jour, elle nous rejoindra dans cette partie-là. Et vous avez fait un TikTok avec elle vous-même ?

Oui, je me suis essayé à la danse. C'était un moment tout à fait mémorable.

Vous l'avez regretté tout de suite ?

Non, j'étais très, très content. Ça vous a démarré ? J'avais promis que je le ferais. Je l'ai fait. C'est qui ? C'est l'équipe Com qui vous a dit « Faut que tu passes avec elle » ? Oui, ils sont venus dans un magasin et j'avais promis que j'irais parce que c'était un tel succès. Donc, quand j'étais avec eux, ils m'ont dit « Écoutez, on a une petite faveur à vous demander. Est-ce que vous acceptez de faire ça avec nous ? » J'ai dit « Allez, essayons ».

Mais elle dit tout à l'heure que vos filles vous disaient la vérité à chaque fois. Qu'est-ce qu'elles ont dit de cette danse ? Elles ont trouvé ça très sympa. C'est vrai. Deux petites questions pour terminer, si vous voulez bien. Qu'est-ce que vous faites de la nourriture quand elle est périmée ? Qu'est-ce qu'on fait dans les supermarchés ? C'est tellement de quantités énormes, 600 000 salariés. C'est monstrueux, Carrefour. Comment est-ce que vous gérez les invendus ? Malheureusement, il y a des dates de péremption. Parfois, ça arrive au bout. Personne ne les a achetées. Comment ça se passe après ?

Le gaspillage alimentaire, c'est un fléau considérable. Quand on se dit qu'on détruit un tiers de la nourriture qu'on produit, et qu'il y a autant de pauvreté, de précarité alimentaire, c'est parce qu'il est insupportable. C'est un tiers de la nourriture. Au total de la chaîne. Oui, bien sûr. C'est insupportable. Plein de gens qui ne mangent pas à leur faim. On a des sujets en permanence de précarité alimentaire et de pouvoir d'achat et il y a un tiers de la nourriture qui est jetée. C'est insupportable. Dans les magasins, on a une grande responsabilité. Moi, j'ai fixé en 2016, c'est un de nos programmes Ag4Food, la mission de réduire de 50 %.

Alors, c'est des milliers et des milliers de tonnes la diminution du gaspillage alimentaire. Entre 2017 et 2025, on a réduit de 50 % le gaspillage alimentaire. Alors, comment on fait ça ? D'abord, on a étendu les dates limites de consommation. Il y a plein de produits sur lesquels les dates limites de consommation étaient beaucoup trop précoces. Sachant qu'il y a deux dates limites de consommation. Il y a les produits frais, mais pour un certain nombre d'entre eux, il n'y a aucune difficulté d'augmenter de 4-5 jours. Et puis, il y a les produits, ce qu'on appelle la date de durabilité minimale. Vous savez ce qu'il y a écrit à consommer de préférence avant l'euvre.

C'est que le pain, il peut être plus dur. Oui, que le sel, les épices. Et en fait, ces produits-là, on a obtenu et on a étendu la durée minimale, la durée pendant laquelle ils pouvaient être consommés. Première mesure. Deuxième chose qu'on a fait, c'est qu'on a mis en place toute une organisation pour, lorsqu'on est proche de ces dates limites, que ce soit sur les produits frais ou que ce soit sur des produits secs, on vend ces produits, on les met à un endroit spécifique, on les met de côté et on dit, voilà, ces produits sont vendus à 30-50% moins chers que les autres produits parce qu'on est très proche des dates limites. Une sorte de frigo anti-gaspillage. Exactement.

Nous, anti-gaspillage. Vous avez ce fruit et légumes, vous pouvez l'acheter ce soir. Il est très proche de sa date limite mais il est 50% moins cher. Et donc, ça nous a permis de réduire beaucoup. Après, on a travaillé avec un certain nombre de startups comme Too Good To Go. Vous savez, on a mis en place des paniers repas. Vous savez, ces fameux paniers, on a vendu 25 millions de paniers au total avec cette association notamment pour qu'il y ait ces paniers anti-gaspillage le soir composés de l'ensemble des produits. Et puis après, il y a les dons alimentaires. Nous, on donne 50 millions, l'équivalent de 50 millions de repas.

On a beaucoup professionnalisé ça pour arriver au maximum à donner ce qu'on ne vend pas. Donc, on a fait le maximum pour vendre et puis ce qu'on ne vend pas, on le donne. Et puis après, il reste un certain nombre de produits qu'on n'a pas le droit de donner. Ce ne serait pas bon pour la santé. Ce serait très mauvais pour la santé. Il ne faut pas les donner. Et ceux-là, quelquefois, on les transforme en biodéchets, etc. Donc, c'est un travail très complet, très industriel pour réduire le gaspillage alimentaire.

Vous parlez déjà de Chine et les produits et les grandes marques chinoises faisiez attention à l'époque que vous étiez à la FNAC. Vous faisiez attention à ça. C'est quoi votre regard là-dessus sur la concurrence chinoise ? Est-ce que vous pourriez avoir un corner un jour Chine ou d'une autre marque dans les magasins Carrefour, par exemple ?

Moi, j'ai une position très simple sur ces sujets. Je vous l'ai dit, j'adore le sport. J'adore la compétition. Et d'ailleurs, je respecte ces entreprises-là par l'innovation qu'elles portent. Amazon, Alibaba, Chine, c'est des boîtes incroyablement innovantes. Ils ont inventé des modèles. Ce que je déteste, c'est être en compétition avec des acteurs qui ne respectent pas les règles du jeu. Vous savez, c'est comme si vous jouiez un match de tennis contre un type qui est plus fort que vous et il vous dit au début du match « Je mène 4.0 ». Ils disent « Non, mais si je mène 4.0, tu es déjà plus fort, je leur dis mal à gagner ».

Et donc, Chine, Temu, c'est des entreprises qui fondamentalement pour un certain nombre de produits, très important, ne respectent pas les normes. Ils ne respectent pas les normes de protection, de sécurité, les normes environnementales, etc. Autrement dit, mes produits doivent les respecter. Ça a un coût de respecter toutes ces normes et ils déversent tous les jours des petits colis qui ne respectent pas ces normes-là. Et ça, c'est une compétition qui est inéquitable. Le coût pour l'environnement est massif. Ça fait détruire des filières entières.

Les textiliers, les magasins de textiles souffrent beaucoup, les fabricants de jouets souffrent beaucoup parce que ces marques-là ne respectent pas les règles qui s'imposent à nous.

Comme sur les agriculteurs, on en parait. Il faut juste que les règles soient les mêmes.

C'est ça. C'est déjà pas facile la compétition mondiale. Quand vous êtes face aux meilleurs Chinois, aux meilleurs Américains, c'est pas facile parce qu'ils sont bons. Si en plus, on vous dit « Alors, vous allez courir, mais vous allez courir avec un panier de 20 kilos sur le dos, vous ne pouvez pas mener la compétition. » Et d'ailleurs, dans le secteur du commerce, dans les dernières années, il y a plus de 60 000 emplois qui ont été supprimés. C'est énorme, 60 000 emplois. Pourquoi ils sont supprimés ? Parce qu'il y a des concurrences nouvelles qui sont arrivées. C'est pour ça qu'il faut se battre sur ces sujets-là. C'est quoi la suite pour vous ?

Ça fait quelques années que vous êtes à Carrefour. Est-ce que vous avez déjà l'étape d'après ? Pour Carrefour, et après pour vous, est-ce que vous avez... Qu'est-ce que vous avez prévu pour les 3 à 5 années qui arrivent ?

Carrefour, c'est une question auxquelles je pense souvent. C'est une entreprise qui... Ce n'est pas de la communication, c'est une entreprise qui concentre tout ce que j'aime. C'est rare. C'est au cœur de la vie des gens, les métiers de commerce que j'aime. C'est une bataille de tous les jours. Moi, j'aime le combat tous les jours et là, au lieu. Il y a des transformations incroyables à mener. Transformation digitale, l'IA, on en a parlé, transformation environnementale. C'est mondial. Présence dans plein de pays. Je vois plein de pays. Il y a une dimension sociétale et sociale extraordinairement forte. Il faut inventer des nouveaux modèles. C'est une entreprise que j'adore.

Ce que je souhaite, c'est pouvoir poursuivre cette transformation-là, accélérer, aller plus vite, faire de Carrefour et refaire de Carrefour le grand leader que ça a été parce qu'on est aujourd'hui en position de redevenir un acteur encore plus important qu'on l'est aujourd'hui. et de continuer cette aventure-là. Pour la suite, dans très longtemps, ce que j'ai appris dans mon parcours, c'est que la vie a toujours plus d'imagination que soi-même. On verra.

Qu'est-ce qui vous rend le plus fier sur votre parcours ?

Terminé. Je n'ai pas un tempérament à être fier de choses que j'ai faites. En revanche, je suis heureux quand je me dis Canal, dont j'étais un collaborateur européen que j'ai dirigé, la FNAC, Darty, Carrefour, c'est des grandes marques françaises. Ça fait partie du patrimoine des Français. C'est des marques qui font partie de notre histoire. Et je suis heureux quand je me dis que ces entreprises-là, aujourd'hui, elles vont bien, elles innovent, elles bougent, elles existent toujours et d'avoir contribué à ça. Et ça me rend fier. Je suis fier de voir que FNAC Darty, ça reste une très belle boîte aujourd'hui qui font plein de choses.

Et je suis fier que Carrefour, dont on disait il y a quelques années, elle est endormie, elle est engoncée, elle a raté des virages, soit à nouveau vue comme une entreprise qui innove, qui se transforme, qui change, qui réinvente à travers Act for Food plein de combats. Ça, ça me rend joyeux, ça me rend heureux, ça me motive, ça me rend déterminé à continuer.

Vous avez commencé en étant assistant politique avec l'ENA. Est-ce que vous pourriez finir en politique ? Est-ce que c'est un truc qui peut vous intéresser en ce jour ? On voit que la France a besoin de dirigeants, dirigeants qui ont géré des grosses sociétés, qui savent gérer des gros budgets. Est-ce que c'est un truc qui pourrait vous plaire ?

Ce que j'aime faire par-dessus tout, ce que je crois savoir faire, c'est de diriger les entreprises. J'aime ça et j'ai la conviction qu'à travers ça, je fais autant pour mon pays et je fais autant pour les transformations que dans des positions politiques. Donc, ce que j'ai envie de faire, c'est de continuer à faire ça.

La France, ça peut être une entreprise, c'est un budget. C'est ça, je vous posais la question.

Oui, je comprends la question.

Je l'avais bien compris. Merci Alexandre, notre venue. Merci beaucoup, Guillaume. Ça ne me rend pas, c'est un plaisir. A très vite, c'est un plaisir. Je mettrai, vous êtes sur les réseaux sociaux, vous êtes sur les... En perso, vous êtes sur quoi ? Oui, en perso. Vous êtes sur quoi en majorité ?

Je suis sur Instagram.

Non, mais on a toujours un petit réseau fétiche.

C'est celui que je l'utilise à titre perso le plus ? Oui. Plutôt Instagram. Instagram, je mettrai les liens Insta, LinkedIn. Oui, bien sûr. LinkedIn, on est plus gros. X, je suis plus gros, mais Instagram, je l'utilise moi. Donc, non, non, j'y suis.

Je mettrai tous vos réseaux, si vous voulez suivre, Alexandre Bombard comme ça, directement dans la description. Si vous vous suivez en podcast audio, Spotify, Deezer, Apple Podcast, Amazon Podcast, déjà merci de faire de légende le premier podcast de France, vous pouvez aller dans la description, il y a le lien directement. Est-ce que vous recrutez chez Carrefour ? Il y a un lien, je pourrais le mettre. Vous n'êtes pas venu pour ça, mais…

On recrute des milliers de collaborateurs chaque année. 15 000 jeunes nous rejoignent chaque année.

Je peux mettre… Il y a un lien ? Oui, il y a évidemment.

Il vous demandera à votre équipe. Exactement.

On vous les donnera. Toujours cool si jamais vous cherchez du travail en ce moment et puis si vous avez envie d'être dans l'aventure, je vous mettrai aussi des liens. Et en plus,

c'est notre mission de recruter, notamment de recruter des jeunes, des jeunes dans les quartiers, on le fait beaucoup. En fait, on est souvent la première main qui va vers l'emploi. On est un secteur qui attire. On prend des alternants et tout, oui. On prend des alternants, on prend des contrats étudiants, on prend des premiers jobs, on prend des stagiaires, on est un très gros recruteur. On embauche, quoi.

On embauche. Oui, ça fait du bien d'entendre ça. Je mettrai donc le lien dans la description si vous voulez ainsi postuler. Et voilà, Carrefour recrute du coup, je n'étais pas prévu de le faire, mais on le verra à la fin. Merci à toute l'équipe d'avoir préparé l'émission avec moi. Je vous embrasse. On se retrouve très vite de toute façon pour une prochaine vidéo comme tous les mercredis, vendredis et dimanches. N'hésitez pas à vous abonner à notre chaîne en deux secondes. Vraiment, c'est très utile. Vous êtes environ 150 000 à 200 000 à vous abonner chaque mois en plus. Donc, merci beaucoup. Et puis, n'hésitez pas à mettre en commentaire ce que vous en avez pensé si vous voulez réagir.

Vous allez regarder un peu les commentaires ?

Oui, je vais regarder. Je regarde tout.

C'est vrai ? Mettez des commentaires comme ça, Alexandre Bompard, les lirages. Je vous embrasse.